Слияние и поглощение — частые явления в бизнесе. Важную роль в этом процессе играет ИТ-директор, поскольку требуется консолидация различных ИТ-систем. Если системы нельзя заставить работать вместе, то слияние может просто не состояться. Работа ИТ-директора при слиянии связана не только с техническими, но и политическими рисками. Вот несколько вопросов, о которых стоит задуматься, если вашей компании предстоит слияние.
Выясните, что вас ожидает. При слиянии объединяются не только ИТ-системы, но и рабочие места. Кто-то сохранит свою работу, а кто-то — нет. ИТ-отдел «привязан» к конкретной ИТ-системе. Если она не будет использоваться, специалисты по ее обслуживанию тоже будут не нужны. Первоочередной задачей при слиянии является реализация проекта консолидации ИТ-систем. Они часто бывают плохо документированы, поэтому нужны ИТ-специалисты, которые их знают. Входя в проект, вы должны понимать все это, чтобы избежать возможных конфликтов.
Будьте готовы к саботажу. При слиянии сотрудники одной из компаний могут скрыть важную информацию, необходимую для безопасного перевода существующей ИТ-системы на новую платформу. Подобный саботаж затягивает сроки реализации проекта. Могут потребоваться дополнительные встречи с руководством, чтобы убедить сотрудников в необходимости проекта. Определенные риски возникают и при использовании приложений без документации. Нужно дополнительное время для тестирования его совместимости с новой ИТ-системой.
Знайте, когда не стоит объединять системы. Иногда ИТ-системы компаний настолько несовместимы, что их консолидация просто не имеет смысла. В такой ситуации все зависит от ИТ-директоров. Компании некоторое время продолжат работать с существующими ИТ-системами, а ИТ-директора должны выбрать третью «долгосрочную целевую систему», на которую в конечном итоге перейдут компании. Если в филиалах объединенной компании не возникает проблем, они сразу переходят на новую ИТ-систему, что позволяет упростить грядущие преобразования.
Не бойтесь говорить о проблемах. Даже если проект консолидации ИТ-систем идет не так гладко, как хотелось бы, не бойтесь говорить об этом и не откладывайте решение проблем. Иногда менеджеры проектов молчат о своих трудностях, и тогда небольшие проблемы превращаются в почти непреодолимые. Руководство компаний должно понимать, насколько труден процесс консолидации ИТ-систем, и ожидать как хороших, так и плохих новостей.
Позаботьтесь о своих сотрудниках. Если в результате слияния компаний ИТ-специалист может потерять работу, окажите ему помощь в трудоустройстве. Этим вы продемонстрируете, что руководству не все равно. Расскажите остальным сотрудникам о новой структуре компании и их функциях после реорганизации. Это позволит разрядить обстановку и сосредоточиться на работе.
Выйдите «в народ». Слияние — это всегда стресс, даже для тех, кто остается в выигрыше. ИТ-директор должен следить не только за ходом реализации проекта, но и за его участниками. Поговорив с сотрудниками и понаблюдав за их поведением, вы поймете эмоциональное состояние своей команды и, если надо, сможете успокоить их. Будьте ближе к народу.
Разработайте стратегию работы с вендором. Вендоры не хотят терять прибыль. Если вы планируете отказаться от ИТ-системы, будьте готовы к тому, что вендор начнет медленно реагировать на ваши предложения о расторжении контракта, на запросы данных и документации или на проблемы при деинсталляции системы. Эти вопросы нужно решить еще на стадии планирования проекта консолидации ИТ-систем. Перечитайте договор с венором, а именно ту часть, которая касается условий деинсталляции системы. Оцените риски от разрыва контракта и доведите их до сведения руководства.
Составьте запасной план. Вы протестировали ИТ-систему и приложения. Все готово к запуску. Но прежде чем переходить на консолидированную платформу, убедитесь, что если произойдет что-то непредвиденное, вы легко сможете вернуться к старой ИТ-системе. Запасной план никогда не помешает.
Обеспечьте открытость реализации проекта. Консолидация ИТ-систем — очень сложный и тонкий проект. Все заинтересованные стороны должны знать о текущем состоянии проекта и о ваших дельнейших действиях. Проекты никогда не идут гладко. Но главное для руководства — чувствовать, что все под контролем.
Не запускайте систему, пока проект не завершен. Иногда руководство подталкивает ИТ-директоров к запуску системы, когда проект еще не завершен. Это может привести к большим проблемам. Стойте на своем и постарайтесь объяснить, что для завершения проекта требуется больше времени, чем предполагалось.
Поделиться
