Как и зачем HR-у управлять мотивацией к обучению

«Активно способствуя обучению сотрудников, работодатель инвестирует в собственную уверенность и конкурентоспособность на рынке, ведь самое важное в бизнесе – это люди», – утверждает Алексей Штейнгардт, генеральный директор Hays в России.

В условиях научно-технического прогресса, когда бизнес вращается на высоких оборотах, требуются кросс-функциональные специалисты, способные управлять многочисленными изменениями. Руководство, которое не растит таких сотрудников внутри компании, испытывает острый кадровый голод. На сегодняшний день рынок труда не способен в полной мере удовлетворить разыгравшиеся аппетиты бизнеса. 

По словам аналитиков онлайн-платформы HeadHunter в начале 2021 г. кадровая конкуренция достигла своего максимума. Спрос на вакансии упал ниже доковидного уровня. А вот активность работодателя возросла на 59 %, что подтверждается данными РОССТАТа.

Всё больше российских предпринимателей осознают важность инвестиций в обучение персонала и развитие сотрудников. Компания T&P, специализирующаяся на просветительской деятельности в образовательной сфере, провела исследование. Было опрошено 270 че­ло­век из 237 организаций.

Темой исследования стало обучение в бизнесе. Опрос показал, что в 2019 году статья расходов на учёбу персонала выросла более чем у 80 % организаций. При этом вложения в образовательные мероприятия увеличились в среднем на 50 %.

Издание Chief Learning Officer в 2020 году провело своё онлайн-исследование. Оно было посвящено теме обучения персонала в кризис. В опросе приняли участие 781 представитель из различных экономических сфер. 45 % опрошенных отметили, что бюджет на обучение в их компании в период пандемии не изменился, а 14 % заметили его увеличение. Значительное сокращение бюджета произошло у 22 % респондентов. 

В пандемию компании задумались об оптимизации учебного процесса. Изменился формат корпоративного обучения. Фокус сместился на онлайн-образование. Популярными стали обучающие-платформы. Сократилась продолжительность учебных сессий. Но обучение персонала по-прежнему актуально.

Новый тренд – непрерывное образование или LLL (Lifelong Learning) только набирает свои обороты. Сам термин обозначает добровольное стремление человека к получению знаний в течение жизни. «Безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться», – подтверждает Элвин Тоффлер.

Инвестируя в обучение персонала, компания мотивирует сотрудников и защищает себя от убытков. Например, от поломки дорогостоящего оборудования или неожиданной потери ключевого работника.

«Если компания переживает застой в развитии, квалификация менеджеров не отвечает современным требованиям, то корпоративное обучение персонала – эффективный и действенный выход из такой ситуации. По результатам исследований учёных Принстонского университета увеличение финансирования обучения персонала на 10 % влечёт за собой увеличение эффективности бизнеса на 9 %», – говорит Валентина Лихачева, бизнес-тренер, психолог, консультант Executive Search.

Но всегда ли это так и от чего зависит успех корпоративного обучения? Давайте, разбираться. 

Эффективность обучения зависит от двух вещей: качества образовательных услуг и заинтересованности персонала в развитии. При чём от последнего зависит гораздо больше. Самые лучшие курсы окажутся бесполезной тратой времени и средств, если у сотрудников отсутствует внутренняя мотивация к обучению. 

Вспомните, что делают дети на уроках, которые им неинтересны. То же самое может быть с вашими сотрудниками. Отсидеть обучение не равно усвоить новые знания. Поэтому, главной задачей T&D-менеджера, является работа с мотивацией сотрудников. Без их желания о пользе корпоративного обучения можно забыть. 

Проблемы, из-за которых сотрудники не видят ценность корпоративного обучения

На московской конференции Corporate Learning, которая прошла в 2018 году, была озвучена следующая проблема: по результатам исследования 33 % опрошенных сотрудников считают программы корпоративного образования неинтересными. Лишь 12 % респондентов применяют полученные знания на практике.

Пользу и ценность новых знаний самих по себе видит далеко не каждый сотрудник. Порой работникам не хочется тратить время на то, что кто-то будет рассказывать им, как делать лучше их же работу, особенно, если для этого требуется пожертвовать выходным. С какими проблемами часто сталкиваются HR-специалисты, перед которыми стоит задача мотивировать сотрудников пройти обучение? Как их решать?

Проблема 1. Неготовность руководителя внедрять изменения в рабочие процессы

Распространённая проблема, с которой сталкиваются сотрудники после корпоративного обучения. Например, если менеджер по продажам на обучении приобрёл навыки активного слушания, был подвергнут критике и обесцениванию знаний от руководителя, в следующий раз проходить тренинг этот сотрудник едва ли захочет.

Чтобы избежать подобных расхождений, каждое обучение должно сопровождаться реальной трансформацией бизнес-процессов и рабочих подходов. Об этом HR-специалисту, ответственному за обучение персонала, следует заранее поговорить с руководителями обучаемых подразделений.

Проблема 2 .Посещаемость обучения со временем снижается

Крупная сеть салонов сотовой связи направила менеджеров по продажам на двухнедельное корпоративное обучение работе с возражениями и негативными реакциями клиентов. В течение первой недели учащиеся ходили на занятия с энтузиазмом, затем посещаемость резко упала.

Для предотвращения этой проблемы стоит проводить короткие анонимные пульс-опросы об ожиданиях и результатах по каждому модулю. Задача HR-специалиста – модерировать обучение и вовремя оповещать тренера о том, что разочаровывает учащихся, что им подходит, а что нет. И напротив, – о том, что им было полезно, в какие вопросы следует углубиться.

Проблема 3. Переобучение специалистов после слияния отделов вызывает конфликты

Руководство риелторской компании приняло решение ликвидировать один отдел, а сотрудников перевести в другой. Так как текущие обязанности работников из расформированного подразделения существенно отличаются от задач, которые предстоит выполнять, им был назначен наставник. Спустя пару недель на него стали поступать жалобы от обучаемых.

В подобных ситуациях HR-специалист выступает в роли медиатора и вначале выслушивает отдельно каждую из сторон. Важно установить, в чём состоят причины недовольства. Действительно ли недовольны многие или сотрудники находятся под влиянием одного коллеги – неформального лидера, которому трудно заново проходить через своеобразную «инициацию».

В этом случае, HR-у стоит объяснить присоединённым сотрудникам, что их сохранение в компании – признак лояльности работодателя. Он предпочёл потратить время и ресурсы и потерять в эффективности, но сохранить в команде проверенных специалистов.

Но пренебрежение по отношению к обучаемым со стороны наставника или других коллег тоже возможно. Чтобы понять, так это или нет, HR-специалисту будет полезно прибегнуть к инструментам пассивной аналитики. Это поможет оценить активность сотрудников и их результаты на новых рабочих местах. Даст понять, есть ли позитивная динамика обучения.

Проблема 4. Новые знания снижают эффективность сотрудника

Руководство юридической фирмы направляет на корпоративное обучение перспективного сотрудника. Планируется, что после успешного окончания курса его повысят в должности до начальника отдела. Но в итоге после учёбы работник перестаёт справляться со своими прежними обязанностями. Вопрос о повышении подвисает.

Чтобы избежать таких ситуаций, HR-менеджеру стоит заранее выяснить у руководителя, какие результаты ожидаются от специалиста после обучения. Хочет ли он, чтобы функционал специалиста расширился или ему нужно проапгрейдить подходы к тем задачам, которые он уже выполняет?

В первом случае легко спрогнозировать проблему перегруженности и предотвратить её. Надо настроить делегирование части прежнего функционала ещё до обучения специалиста. Это позволит высвободить его время для реализации новых задач.

Во втором случае важно понимать, что новые знания и навыки могут поставить сотрудника в тупик. Он привык работать по старой схеме и добивался высоких показателей, но чтобы работать ещё лучше, ему приходится перестраиваться. А на это нужно время – от 2 недель до нескольких месяцев.

Проблема 5 .Сотрудники считают, что хорошо работают и без обучения

Сетевой ритейлер запланировал тренинги для линейных руководителей с целью развития их управленческих компетенций. Однако, руководитель отдела маркетинга одного из региональных филиалов отказывается учиться. Он считает, что хорошо справляется с работой, поэтому в обучении не нуждается.

Чтобы мотивировать на обучение сотрудника, который считает себя и так достаточно хорошим работником, HR-у необходимо выяснить причину, по которой сотрудник негативно относится к корпоративному обучению. Возможно, он:

  • считает, что потратит время впустую, так как изученная теория ему не пригодится на практике;
  • замечает за собой, что недостаточно компетентен в некоторых вопросах, и в процессе обучения боится продемонстрировать слабые стороны, особенно перед подчинёнными;
  • плохо усваивает новую информацию и стесняется задавать вопросы во время работы в группах;
  • не уверен в том, что продолжит работать в компании, так как считает, что руководство его недооценивает и т. д.

В любой из перечисленных ситуаций HR-специалисту следует в доверительной обстановке поговорить с руководителем. Важно выслушать его, объяснить цели обучения и рассказать о возможных перспективах карьерного роста. Вселите в сотрудника уверенность, что компания его ценит и поэтому вкладывает средства в его образование и развитие.

Бывает, что специалист отказывается учиться, так как действительно обладает необходимыми навыками. В этом случае, следует скорректировать его индивидуальный план развития.

Обсудите с сотрудником программу обучения. Уточните, каких навыков ему не хватает и какие тренинги он сам хотел бы пройти. Поддержите инициативу и включите эти занятия в курс.

Проблема 6. Руководители и подчинённые не хотят учиться вместе

Страховая компания организовала обучение специалистов по продажам. При этом занятия совместные и для рядовых сотрудников, и для руководителей отделов. Недовольны и первые, и вторые.

Рядовые сотрудники не могут включиться в активную работу, так как стесняются задать несущественный вопрос или ответить неправильно в присутствии руководства. Начальникам также некомфортно. Они боятся совершить ошибку и поставить под сомнение свою компетентность и авторитет.

Объединение сотрудников, находящихся в субординационных отношениях, в одну группу оправдано только тогда, когда задача обучения – наладить командную работу. 

Если же речь идёт об обучении «жёстким» профессиональным навыкам, аудиторию необходимо сегментировать. Так как у продавцов и руководителей – разные задачи и обязанности, и наборы необходимых навыков не идентичны.

Проблема 7. Тренеру нечему научить команду

Сеть строительных гипермаркетов организовала внутреннее обучение для сотрудников рекламного отдела. Во время занятий выяснилось, что приглашённый внешний тренер владеет темой хуже, чем менеджеры компании. Они постоянно поправляют его, делают замечания, и это срывает учебный процесс.

Подобные ситуации влияют на дальнейшую мотивацию сотрудников к обучению, формируя их отношение к тренингам как к напрасной потере времени. Проблема могла возникнуть из-за низкого качества услуг провайдера. Перед тем, как заключать договор на обучение, полезно договориться о тестовом занятии. Оно поможет определить, насколько соответствуют знания и умения тренера рабочим задачам сотрудников.

Как повысить у сотрудников мотивацию к обучению?

Рекрутинговая компания Hays опросила 286 руководителей и 4867 сотрудников, чтобы выявить связь между допобразованием и карьерой. На вопрос, что изменилось после ДПО были получены следующие ответы.

  • Повысилась эффективность труда – 24 %
  • Произошёл карьерный рост – 23 %
  • Расширил профессиональный круг общения – 18 %
  • Повысилась заработная плата – 16 %
  • Нашёл новую работу – 10 %
  • Никаких изменений не произошло – 7 %
  • Повысил разряд / класс / категорию – 1 %
  • Эмигрировал и трудоустроился за границу – 1 %

По данным исследования сервиса «Работа.ру», проведённом среди 1000 российских компаний, 62 % работодателей не планируют повышать зарплаты своим сотрудникам в 2021 году, а 2 % собираются их понизить.

Таким образом, можно отметить, что финансовая составляющая не является главным рычагом управления мотивации к обучению сотрудников. 

Если говорить о мотивации персонала к обучению, тот тут важны два фактора: внутреннее стремление человека к саморазвитию и условия, которые созданы в компании, чтобы побуждать сотрудников развиваться. 

Начнём с первого фактора. «Самый простой вариант – брать на работу сотрудников с мотивацией на саморазвитие. В нашей компании это один из главных критериев отбора персонала», – рассказывает Дмитрий Родин, HR-директор центра электронных торгов B2B-Center.

Создайте традицию обучения в вашей корпоративной культуре. Это будет положительно влиять на второй фактор. Например, можно поручить сотрудникам на регулярной основе проводить бизнес-тренинг по актуальным для компании вопросам. Как вариант, организовать литературный клуб, на котором будут обсуждаться бизнес-книги.

Александр Шумилин, исполнительный директор Alpina Training в создании мотивации к обучению персонала рекомендует опираться на 3 условия:

  • наличие у сотрудников времени для обучения, 
  • необходимости учиться,
  • возможности.

При высокой нагрузке на работе у работника может не хватит сил и времени на обучение. Мотивация к получению новых знаний и их усвоение окажутся очень низкими. Поэтому об этом стоит позаботиться заранее, сняв с сотрудника часть функционала и освободив часы для учёбы. Исключите потери выходных и серьёзные задержки на работе из-за корпоративного обучения.

Необходимость обучения тесно связана с возможностью применять полученные навыки в работе. Например, сотрудник чувствует недостаток знаний, который мешает ему качественно и в срок выполнять свою работу. Также это актуально, если он хочет получить повышение или расширить свой функционал, начать решать более сложные задачи. 

Хорошим мотиватором выступают практические занятия, которые помогают сотрудникам понять, каким образом они смогут применить новые знания в своей деятельности.

Например, компания «Леруа Мерлен Восток» во время тренинга предлагает сотрудникам использовать товары по назначению так, как покупатель сделал бы у себя дома. Благодаря этому менеджерам проще рассказывать о том или ином изделии. Они знают, как отвечать на вопросы клиентов, потому что пользовались продуктом и говорят с потребителем на одном языке.

Под возможностями подразумевается доступность обучения. Вряд ли, сотрудника замотивируют вечерние курсы повышения квалификации, если он будет тратить на дорогу больше 1,5 часов времени. Другое дело, онлайн-обучение с возможностью выбрать время проведения занятий. 

Обратите внимание – для многих специалистов ценными могут быть не только новые навыки и знания, но и их документы, которые это подтверждают. Важно выбирать таких подрядчиков сферы образования, которые могли бы предоставить дипломы или сертификаты. 

Поинтересуйтесь у сотрудников, какие курсы им было бы интересно пройти и почему. Если вы сможете учесть их пожелания, это будет мощным мотивирующим стимулом к получению новых знаний.

Повысить ценность допобразования можно, если заранее провести ликбез по предстоящему обучению. Важно донести до каждого участника личную пользу от прохождения образовательной программы. Это может быть выход на новый профессиональный уровень или желанное повышение.

Постарайтесь подробно ответить на вопросы сотрудников, связанные с обучением. В какое время и в каком формате будут проходить уроки? Какую часть расходов компания готова взять на себя? Что будет, если сотрудник уйдёт на больничный во время учёбы?

Обучение сотрудников должно быть добровольным. Принуждение может вызвать стресс и привести к внутреннему сопротивлению. Однако, если какой-то сотрудник категорически отказывается повышать свой уровень, то стоит задуматься о его желании развиваться в данном направлении или работать в вашей компании.

В компаниях, которые занимаются планированием карьеры сотрудников и имеют кадровый резерв, ценность обучения понимается на интуитивном уровне. Прозрачная система карьерного роста повышает мотивацию к получению новых знаний в разы, а также снимает излишнюю тревогу за будущее. 

«Наша цель – чтобы вчерашние продавцы завтра стали управленцами. Именно поэтому мы ориентированы на работу с молодыми талантами, выпускниками вузов и колледжей. Мы стремимся провоцировать наших сотрудников на развитие и способствуем их быстрейшему карьерному росту», – рассказывает HR-директор компании «Леруа Мерлен Восток» Вера Бояркова. 

Для этого в компании разрабатывается индивидуальный план развития каждого сотрудника, который предусматривает вертикальный и горизонтальный рост. Сотрудник принимает участие в этом процессе совместно со своим руководителем. 

Поддержка обучения со стороны руководства в виде особых привилегий и дополнительных бонусов. Это может быть пункт личностного роста в мотивационной системе, который предусматривает финансовое вознаграждение. 

Не все работодатели выступают за денежное стимулирование сотрудников к обучению. Например, заместитель директора компании «СимбирСофт» Олег Власенко предлагает поощрять нематериальными способами: грамотами или специальными сертификатами. Повышение значимости в коллективе отлично мотивирует сотрудников к получению новых знаний.

Обратная связь от преподавателей тоже будет поддерживать высокий уровень вовлечённости сотрудников в обучение.

Скучные и не современные формы обучения могут заранее вызвать отторжение у будущих учеников. Сидеть за школьной партой и 1,5 часа слушать монотонную лекцию уже никому неинтересно. Обратите внимание на геймофицированные формы обучения. Нетрадиционные методы сами по себе являются мотивирующим фактором, особенно для молодого поколения.

yva.ai

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1