Как формируется имидж работодателя

Опубликовано 2007-07-10 17:33 пользователем HRRecruit

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2008, N 2

В обзоре приведены данные ряда исследований, представляющие интерес для руководителей служб персонала. Опросы проводились среди представителей массовых профессий, топ-менеджеров, менеджеров среднего звена: какие факторы являются для них определяющими при выборе работодателя, что значит "идеальная компания", отчего происходит текучка кадров и т.п. Также освещается опыт HR-менеджеров по позиционированию своих компаний на рынке труда.

Как делают выбор работодателя представители

массовых профессий

Всероссийский социологический опрос, который проводился Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), был посвящен восприятию имиджа работодателя (HR-бренда) представителями массовых профессий.

Ответы на вопрос: "Насколько важными являются для вас при выборе работы такие характеристики работодателя, как..." - распределились следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Характеристика/оценка значимости	Очень важно	Скорее важно	Скорее неважно	Абсолютно неважно	Затрудняюсь ответить
1. Финансовая устойчивость, стабильность	68,7	23,1	3,6	1,1	3,6
2. Репутация организации (отсутствие скандалов)	47,1	37,0	10,5	2,8	2,6
3. Влияние на экологию (негативное)	35,9	38,5	15,0	5,4	5,1
4. Полезность деятельности организации обществу, людям	35,3	43,0	14,1	2,9	4,6
5. Известность, популярность продукции, услуг	28,5	42,4	18,1	8,4	2,6
6. Известность и имидж руководителя	27,7	41,6	18,9	8,5	3,3
7. Форма собственности (государственная или частная)	27,6	33,1	24,3	11,5	3,6
8. Страна происхождения (российская или иностранная)	26,8	28,8	26,6	13,9	3,9
9. Принадлежность к определенной отрасли	26,0	35,9	24,0	8,8	5,3
10. История, длительность существования	25,5	38,4	24,5	9,0	2,6
11. Общая известность	20,0	39,9	25,1	12,2	2,8
12. Участие в благотворительности, социальных программах	19,8	35,1	24,2	9,4	11,2
13. Размер организации	17,2	31,9	32,8	15,6	2,5
14. Близость организации к власти, политикам	12,3	24,6	35,1	22,4	5,6
15. Привлекательность названия, символики, атрибутики	9,9	23,7	38,7	23,8	3,9

Как и предполагалось, для рядовых работников наиболее привлекательной характеристикой работодателя является его финансовая стабильность (более 90% считают ее важной). Наименее значимыми факторами являются размер, общая известность и название, символика, атрибутика компании. Большинство остальных характеристик имеют промежуточные, средние значения.

Обращает на себя внимание высокий рейтинг таких социально значимых и одобряемых факторов, как "влияние на экологию" и "полезность деятельности организации обществу, людям".

Чтобы выяснить реальное, а не нормативное поведение соискателей вакансий, респондентам был задан "проверочный" вопрос: "Оцените, пожалуйста, по 5-балльной шкале, может ли повлиять на ваше решение о трудоустройстве в организацию..." - и перечислен ряд возможных негативных факторов.

Ответы показали следующее (табл. 2).

Таблица 2

Оцените, пожалуйста, по 5-балльной шкале, может ли повлиять на ваше решение о трудоустройстве в организацию...	Средний балл
Сведения о ее финансовой нестабильности	4,3
Сведения о неуважительном отношении к сотрудникам со стороны руководства	4,2
Негативный имидж ее руководителей и/или собственников	4,0
Сведения о конфликтах между собственниками (акционерами)	3,8
Сведения о неуплате ею налогов	3,7
Низкое качество производимой продукции/предлагаемых услуг	3,7
Ее негативное влияние на экологию	3,6
Сведения об авторитарном стиле управления	3,4
Если производимая продукция (например, алкоголь или табачные изделия) наносит ущерб здоровью людей	3,2
Непрестижность сферы, отрасли, в которой она работает	3,1
Неизвестность этой организации широкому кругу людей	2,8
Ее малый размер	2,6
Непривлекательность ее названия, символики, атрибутики	2,3

На первый план вышли характеристики, имеющие непосредственное отношение к личному (материальному и моральному) благополучию респондентов, а не декларируемой социальной значимости.

Респондентам также был задан вопрос об источниках информации для оценки организации как работодателя. Ответы распределились следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Из каких источников вы получаете информацию, на основании которой оцениваете организацию с точки зрения ее привлекательности для вас в качестве работодателя? (возможно несколько вариантов ответа)	Популярность ответов, %
Личные свидетельства бывших и действующих сотрудников этой организации	46,1
Публикации в печатных СМИ, сюжеты на ТВ и радио	38,0
Рекламные объявления о вакансиях в данной организации	26,0
Информация, полученная при собеседовании	22,6
Рассказы людей, не работающих и не работавших в этой организации	15,1
Кадровое агентство	13,4
Интернет-сайт данной организации	5,6
Интернет, кроме сайта данной организации	4,5
Никак не получаю	9,0
Затрудняюсь ответить	6,8

Таким образом, в восприятии представителей массовых профессий наиболее значимы такие характеристики имиджа работодателя, как надежность компании (представления о ее финансовой состоятельности, стабильности) и уважительное отношение к рядовым работникам со стороны менеджмента.

Факторы социального престижа (качество и известность товаров или услуг, страна происхождения) и внешней атрибутики играют второстепенную роль.

Декларируется, но часто не подтверждается реальным поведением стремление работать в социально ответственной компании, приносящей пользу обществу - или, по крайней мере, не причиняющей ему вреда (например, экологического).

Наиболее важную роль в формировании HR-бренда компании среди представителей массовых профессий играют личные свидетельства ее бывших и действующих сотрудников.

Как определяют имидж работодателя топ-менеджеры

В соответствии с исследованием привлекательности компании как работодателя, проведенным Ассоциацией менеджеров (АМР) в рамках программы "Стратегическое управление человеческими ресурсами и организацией", большинство опрошенных топ-менеджеров считают положительный имидж вообще и привлекательность компании как работодателя в частности одним из важнейших конкурентных преимуществ организации. Для того, чтобы адекватно оценить привлекательность компании как работодателя, по мнению опрошенных, необходима информация о социальных программах компании, а также о том, что о ней говорят в средствах массовой информации. Кроме того, одним из важнейших источников информации о компании как работодателе должна стать независимая оценка в этой области.

Важность привлекательности компании как работодателя

среди других конкурентных преимуществ

├───────────────────────────────────────────┐

Высокая │ │ 85%

├───────────────────────────────────────────┘

│

├──────┐

Средняя │ │ 15%

├──────┘

│

Незначительная │ 0

│

├─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬─────────┐

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Процент ответивших

Рис. 1

Дополнительная информация, необходимая для адекватной

оценки привлекательности компании как работодателя

Информация ├───────────────────────────────────────┐

о социальных │ │ 7,76

программах ├───────────────────────────────────────┘

компании │

├─────────────────────────────────────┐

Независимые │ │ 7,44

обзоры ├─────────────────────────────────────┘

и отчеты │

├───────────────────────────────────┐

Публикации │ │ 7,24

в СМИ ├───────────────────────────────────┘

│

├────────────────────────────┐

Годовые │ │ 6,29

отчеты ├────────────────────────────┘

│

├───┐

Другие │ │ 1,74

├───┘

│

└─────────────────────────┬─────────────────────────┐

0 5 10

Оценка максимум 10 баллов. Чем выше средний балл, тем важнее.

Рис. 2

Сотрудники компании, их мнение о работодателе играют важнейшую роль в формировании имиджа работодателя. Поэтому программы в области подбора и развития персонала, корпоративной культуры являются приоритетными стратегическими задачами для обеспечения положительной репутации и успешности компании на рынке.

Среди критериев оценки привлекательности той или иной компании как работодателя, которые в первую очередь обращают на себя внимание при составлении мнения, в первую очередь следует указать:

- квалификационные требования к сотрудникам;

- корпоративную культуру и имидж компании;

- мотивационные схемы и инструменты;

- принятую систему социальных гарантий;

- репутацию владельцев компании;

- репутацию руководства компании;

- систему профессионального развития;

- систему управления персоналом компании;

- уровень вознаграждения;

- условия труда;

- финансовые показатели и устойчивое развитие.

Выводы о приоритетности того или иного критерия можно сделать на основе рис. 3.

Приоритетные факторы оценки привлекательности компании

как работодателя

Система │

профессионального ├──────────────────────────────────────────┐ 8,59

развития ├──────────────────────────────────────────┘

│

Корпоративная культура ├────────────────────────────────────────┐ 8,15

и имидж компании ├────────────────────────────────────────┘

│

Уровень вознаграждения ├──────────────────────────────────────┐7,82

├──────────────────────────────────────┘

│

Финансовые показатели ├─────────────────────────────────────┐ 7,71

и устойчивое развитие ├─────────────────────────────────────┘

│

Репутация владельцев ├────────────────────────────────────┐ 7,53

компании ├────────────────────────────────────┘

│

Принятая система ├───────────────────────────────────┐ 7,42

социальных гарантий ├───────────────────────────────────┘

│

Система управления ├───────────────────────────────────┐ 7,41

персоналом в компании ├───────────────────────────────────┘

│

Репутация руководства ├──────────────────────────────────┐ 7,24

компании ├──────────────────────────────────┘

│

Мотивационные схемы ├──────────────────────────────────┐ 7,21

и инструменты ├──────────────────────────────────┘

│

Условия труда ├───────────────────────────────┐ 6,21

├───────────────────────────────┘

│

Квалификационные ├──────────────────────────┐ 5,65

требования ├──────────────────────────┘

к сотрудникам │

├───┐ 0,79

Другое ├───┘

├─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬─────────┐

0 2 4 6 8 10

Оценка максимум 10 баллов. Чем выше средний балл, тем важнее.

Рис. 3

Что привлекает и удерживает в организации менеджмент

среднего звена

Исследование "Корпоративный бренд компании как работодателя", проведенное консалтинговыми компаниями RosExpert и ЭКОПСИ Консалтинг, позволяет, в частности, оценить критерии, которые выступают на первый план при поиске работы, определить основные причины удержания и ухода менеджеров среднего звена со своих мест.

Основными причинами трудоустройства в компанию (текущую) менеджеры называют уровень оплаты труда (16,2%) и содержание работы (16,2%).

Значимыми также являются возможность карьерного (13,4%) и профессионального роста (11,3%).

Среди основных факторов удержания менеджеры называют корпоративную культуру и межличностные отношения (18,3%), где на первый план выходят коллектив и отношения с непосредственным руководителем.

Таким же по значимости является фактор "содержание работы" (18,3%). Менеджеры считают, что работа должна быть в первую очередь интересной.

Оплата труда стоит на третьем месте (15,9%). Далее следуют возможности профессионального (11,1%) и карьерного роста (10,3%).

Важно также, чтобы компания была, с одной стороны, стабильна, с другой - имела потенциал роста и дальнейшего развития.

Идеальной компанией для себя менеджеры в первую очередь считают ту, в которой есть дружный и сплоченный коллектив, существует сильная корпоративная культура (11,2%). Во-вторых, компания должна динамично развиваться, а ее бизнес являться успешным и стабильным (9,7%). Значимым менеджеры считают стиль управления в компании (7,8%), а также систему управления в компании (7,0%).

Критерии для определения компании как идеальной

30,0 ┬──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

27,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

25,0 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

22,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

20,0 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ * * │

17,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ @ @ │

│ * │

15,0 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ @ │

12,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ * │

│ * @ │

10,0 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ * │

│ │

7,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ @ │

5,0 ┼─────────────@-----------------@-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------@────────────┤

│ │

│ * * @ │

2,5 ┼──────────────────────@--------*--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------*-----------------*───┤

│ @ @ @ │

│ @ @ * @ │

│ * * * @ │

├────*───┬────────┬────*───┬────────┬────────┬────*───┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────@───┬────*───┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┤

0 Лидер - Динамика Масштаб Имя Другие Менедже - Стиль Система Корпора- Качест - Оплата Соцпакет Забота о Карьер - Профес - Содержа - Возмож - Условия Разное

ство и на рынке характе - ры управле - управле - тивная венный труда сотруд - ный рост сиональ - ние ности труда

на рынке стабиль - ристики компании ния ния культура состав никах ный рост работы для

ность коллек - самореа-

тива лизации

@ - Причины трудоустройства * - Причины удержания

Рис. 4

В то же время среди причин, по которым менеджеры устроились на текущую работу, на первом месте стоит содержание работы (16,2%); на втором - высокий уровень оплаты труда (16,2%); значимыми являются возможность карьерного роста (13,4%) и возможность вырасти профессионально (11,3%).

Причины трудоустройства на текущую работу

│ │

│ @ @ │

│ │

│ @ │

│ │

│ * @ │

│ │

│ * │

│ │

7,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────*───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ * │

│ @ * * * * │

│ @ * * │

5,0 ┼────*--------@-----------------@*-------------------------------------------------------------------------------------------------*--------------------------@────────────┤

│ │

│ * * │

│ * @ │

2,5 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ @ @ @ @ │

│ * @ @ @ * │

│ @ │

├────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────@───┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┤

ство и на рынке характе - ры управле - управле - тивная венный труда сотруд - ный рост сиональ - ние ности труда

на рынке стабиль - ристики компании ния ния культура состав никах ный рост работы для

ность коллек - самореа-

тива лизации

@ - Идеальная компания * - Причины трудоустройства

Рис. 5

Если бы менеджерам предложили работу в существующих на рынке компаниях, то их в первую очередь привлекало бы: высокий уровень заработной платы (18,9%); содержание самой работы (интересная, творческая) (12,8%); значимыми параметрами являются динамика развития компании и одновременно ее стабильность (12,3%). Кроме того, компания должна иметь известность и имя на рынке (9,7%).

Менеджеры видят в таких компаниях возможность для себя карьерного (7,5%) и профессионального роста (8,4%).

В чем состоит привлекательность существующих на рынке

компаний

│ │

│ @ │

│ │

17,5 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────*──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

15,0 ┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────*───────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

12,5 ┼─────────────*@----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------@──────────────────────────────┤

│ │

10,0 ┼───────────────────────────────@--------------------------*───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ @ │

7,5 ┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────@────────────────────────────────────────────────┤

│ * │

│ * * │

│ │

5,0 ┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────*────────────────────────────────────────────────┤

│ @ │

│ @ @ * @ * │

│ @ * @ │

2,5 ┼───────────────────────────────────────@------------------------------------------------------------------------*-----------------*───────────────────────────────────────┤

│ @ * @ │

│ * * @ * │

│ * │

┼────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────@───┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────@───┬────────┤

ство и на рынке характе - ры управле - управле - тивная венный труда сотруд - ный рост сиональ - ние ности труда

на рынке стабиль - ристики компании ния ния культура состав никах ный рост работы для

ность коллек - самореа-

тива лизации

@ - Компании, в которых хотелось бы работать * - Компании, в которых нет желания работать

Рис. 6

Все остальные параметры являются либо малозначимыми, либо вообще незначимыми (масштабы компании, условия труда, стиль менеджмента и т.д.).

Компании, в которых менеджеры не хотят работать, характеризуются плохо организованной системой управления либо отсутствием какой бы то ни было системы управления вообще (17,8%); низким уровнем заработной платы (14,5%); нестабильностью и отсутствием перспектив у компании (12,5%). Как правило, в таких компаниях неудовлетворительный стиль менеджмента (9,9%).

Негативные отзывы о системе управления и условиях труда в компании не служат сдерживающим фактором при устройстве на работу. Гораздо более значимыми факторами являются уровень оплаты труда, возможность карьерного и профессионального роста, а также сама работа.

На текущем месте работы значимым негативом для менеджеров является стиль и система управления в компании. Содержание работы, оплата труда и отношения в коллективе оказываются более значимыми факторами, удерживающими менеджера от ухода из компании (как это видно из графика).

Удерживающие факторы от ухода из компании

│ │

│ # │

│ │

20,0 ┼─────────────@────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │

│ # │

│ │

│ * * │

│ │

│ * │

│ # │

│ * │

│ @ @ │

│ # │

│ │

7,5 ┼────@-----------------@───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ # #@ # │

│ * @ @ │

│ * │

5,0 ┼─────────────#*----------------*-----------------@-----------------------------------------------------------------------------------------------------------*--------@───┤

│ │

│ @ @ │

│ │

2,5 ┼────#-----------------*-----------------#--------#-----------------@*-------------------------------------------------------------------------------*-----------------*───┤

│ * * * │

│ @ @ │

│ * @ @* │

┼────────┬────────┬────#───┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────────┬────#───┬────────┬────*#──┬────#───┬────#───┬────#───┬────#───┬────#@──┬────@───┬────────┤

ство и на рынке характе - ры управле - управле - тивная венный труда сотруд - ный рост сиональ - ние ности труда

на рынке стабиль - ристики компании ния ния культура состав никах ный рост работы для

ность коллек - самореа-

тива лизации

* - Причины трудоустройства @ - Позитив до # - Негатив до

Рис. 7

Кроме того, менеджеры готовы продолжать работу в компании, если видят для себя возможность профессионального и карьерного роста.

Как позиционируют компанию на рынке труда HR-менеджеры

Исследование, проведенное RosExpert и ЭКОПСИ Консалтинг, показало также, что опрошенные директора по персоналу и HR-менеджеры по-разному позиционируют свои организации перед заинтересовавшими их кандидатами, но в основном делают упор на одной или нескольких из следующих перспектив:

- возможность проявить самостоятельность и креативность, реализовать собственные замыслы;

- масштабность работы;

- забота о сотрудниках;

- бонусы;

- обучение, профессиональный рост;

- карьерный рост;

- длительная, успешная история компании, свидетельствующая об ее стабильности и солидности;

- гарантированный рост и развитие компании, в частности, за счет работы на перспективном сегменте рынка или за счет лидерских позиций на рынке;

- возможность "повысить цену" своего резюме.

Высокие заработки практически никем из HR-директоров не упоминаются в качестве довода привлечения соискателей. По мнению исследователей, это происходит потому, что:

- HR-менеджеры считают, что для привлечения достойных топ-менеджеров необходимо делать упор на нематериальную мотивацию, т.к. "деньги их уже не мотивируют";

- HR-менеджеры сознательно "вуалируют" эту тему на первых этапах собеседования с кандидатами, чтобы акцентировать нематериальную мотивацию и избежать приема на работу сотрудников, ориентированных только на увеличение заработка.

Интересно сопоставить описанные выше характеристики компаний, с наиболее типичными доводами, в действительности склоняющими соискателей, по их словам, к выбору определенной компании:

- переход ради сохранения личных связей;

- в составе команды, с которой раньше работал(а);

- вслед за ушедшим на новое место работы руководителем;

- известность организации;

- был предварительный опыт сотрудничества с ней;

- представилась возможность изучить ситуацию изнутри - "поработать неделю до окончательного принятия решения, провести свои исследования";

- привлекла система взаимоотношений в новой компании, харизма владельца и его видение бизнеса, команда, в составе которой предстояло работать;

- заинтриговал вызов, возможность испытать себя в более крупном и сложном деле, "расширить свои границы";

- увлекли поставленные задачи и перспективы, они совпали с внутренним запросом на то, чем хотелось бы заниматься;

- понравился уровень организации управления, четкая постановка целей, измеримость результатов работы;

- переход был осуществлен в более крупную, перспективную и престижную компанию;

- поступили более выгодные предложения (существенное увеличение заработной платы - вместо временного контракта, который действовал на прежнем месте работы, в новой организации предложили трудоустройство на постоянной основе, появилась возможность "легализовать" все доходы ("белая" зарплата) и т.д.).

HR-менеджеры отечественных бизнес-структур, как правило, находящихся на стадии интенсивного развития, при позиционировании своих организаций почти не уделяют внимания сфере взаимоотношений между людьми, меньше говорят о насущных потребностях и максимально акцентированы на росте. Хотя это не касается тех российских компаний, которые почти не расширяются, но обладают высокой стабильностью. Их позиционирование на рынке труда схоже с западными компаниям.

В мультинациональных компаниях подкрепляется прежде всего чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, гарантируется определенный профессиональный рост и в меньшей степени затрагивается культура взаимоотношений.

Таким образом, при позиционировании компаний на рынке труда, как правило, не акцентируется такой важный для кандидатов критерий, как культура взаимоотношений. Хотя, по словам некоторых респондентов, в российском бизнесе из-за его неструктурированности успешность работы во многом зависит от налаженности личных контактов. Кроме того, в отсутствие четко прописанной системы оценки вложенного труда и соответствующих перспектив роста карьера сотрудника начинает зависеть только от его непосредственного начальника, а в случае топ-менеджера - от его личных взаимоотношений с собственником.

Большинство опрошенных HR-менеджеров убеждены, что не целесообразно давать кандидатам неверную информацию об организации, так как, придя в компанию, они быстро убедятся в ошибочности своих ожиданий и уволятся.

Некоторые директора по персоналу, работающие в структурах с хорошим имиджем, даже считают нужным "остужать" слишком восторженных соискателей, стремясь сформировать у них более объективное видение компании.

В то же время опрошенные HR-менеджеры оказались единодушны во мнении, что искажения в представлениях кандидатов о будущем месте работы присутствуют всегда, и для этого есть следующие причины:

- в собеседовании с соискателями всегда есть элемент агитации, поэтому им ярко описывают достоинства работы в компании, а о предстоящих трудностях говорят меньше или просто умалчивают;

- собственники или сотрудники, дающие информацию об организации, могут быть абсолютно искренними, но они опираются на свое субъективное видение, которое только до определенной степени отражает реальное положение дел;

- то, как человек сумеет вписаться в компанию, в определенной степени зависит только от его готовности и навыков, это нельзя точно предугадать заранее;

- в российских компаниях часто неформальные отношения имеют больший вес, чем формальные, которые позиционируются перед кандидатами.

Почему персонал разочаровывается в работодателе

Большинство российских компаний страдает от высокой текучести кадров, констатируют в своем последнем исследовании специалисты Института глобализации и социальных движений (ИГСО). Результаты их анализа идут вразрез с традиционным представлением о том, что сверхтекучесть вызвана дефицитом кадров и, как следствие, постоянным переманиванием хороших сотрудников из одной фирмы в другую. Виноваты, утверждают исследователи, в первую очередь сами работодатели.

"Уровень текучки в России выше, чем за рубежом: средний срок работы в одной компании составляет 2 - 3 года. В США, где работодатели активно поощряют сотрудников низших и средних звеньев морально, они остаются на одном месте 7 - 8 лет", - утверждает генеральный директор группы компаний HeadHunter Михаил Жуков. В Европе, где компании активно занимаются HR-брендингом (улучшением репутации в глазах сотрудников и соискателей) и не скупятся на материальное стимулирование - до 10 лет. Ситуация же в Японии, где в одной фирме трудятся семьями до пенсии, уже стала притчей во языцех.

Треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года, свидетельствует опрос ВЦИОМ. Причем 21% граждан сменили работодателя только один раз, 9% - 2 - 3 раза, 2% - 3 - 5 раз, а 1% - более 5 раз. Разумеется, текучесть сильно зависит от отрасли. Она велика в розничной торговле (49%) и на предприятиях по производству и продаже товаров народного потребления (30%). "Минимальный уровень текучести персонала зафиксирован в энергетическом и добывающем секторе, где среднее значение не превышает 12%", - говорится в Ежегодном исследовании эффективности системы управления персоналом, проведенном международной консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers (PwC).

Что же заставляет россиян искать новую работу? Главная причина - стремление к увеличению уровня дохода (ее упомянуло 37% в ходе опроса, проведенного исследовательским центром SuperJob.ru). На втором месте с большим отрывом идет желание получать удовлетворение от хорошо выполненной работы, осознавать общественную значимость своего труда - 14%. На первый взгляд это однозначно говорит, что россияне в погоне за длинным рублем чаще готовы уйти даже из самой хорошей компании. Однако более пристальный взгляд показывает, что за желанием увеличить зарплату и ощутить свою значимость могут скрываться другие факторы.

"Отечественные фирмы не пытаются предложить персоналу долговременно приемлемых условий работы. Продолжительность рабочего дня оказывается больше предварительно оговоренной, а работа в выходные и перерабатываемые часы не оплачивается. Попытки уже проработавшего в компании продолжительное время человека изменить ситуацию, как правило, упираются в твердое "нет" руководства", - отмечают аналитики ИГСО. Менеджмент не считает необходимым удерживать персонал, рассчитывая заменить ушедших "менее привередливыми" кадрами. "Потери компании от ухода работников, обладающих ценными, долго приобретающимися навыками, просто не принимаются в оборот. В результате как у увольняющихся, так и у остающихся в фирме людей формируется четкое представление "меня здесь не ценят", - считает руководитель Центра социально-психологических исследований ИГСО Михаил Ларинов. Причина в том, что российский рынок активно развивается и на волне растущих продаж топ-менеджмент может позволить себе просто не замечать эти потери.

Итак, приток шальных нефтедолларов в России испортил не работников, как обычно считается, а работодателей. Доказательством может служить тот факт, что в иностранных компаниях, работающих в РФ (там культуре обращения с персоналом уделяется больше внимания), текучесть персонала ниже, чем в отечественных. И это подтверждается исследованием PwC. В филиалах зарубежных корпораций текучесть в среднем на 26% ниже и составляет 20%. Из иностранных компаний увольняются реже: доля покинувших их по собственной инициативе - 66%, а из российских - 75%. "Анализ выявил, что иностранные компании больше заботятся о создании комфортных условий для работы сотрудников. Например, чаще организуют питание (в том числе чайно-кофейный стол), удобный график работы, спортивный зал в офисе, массаж, душевые кабинки и парковку", - заявил Михаил Жуков. По данным HeadHunter, оплату мобильной связи включают в соцпакет 91% российских компаний и 92% иностранных, медицинскую страховку - 79% российских и 96% иностранных, предоставляют автомобиль - 13% российских и 25% иностранных.

Опрос SuperJob.ru показал: ради хорошего соцпакета работу ищет лишь... 1% россиян. Решающим преимуществом для выбора являются размер "белой" части зарплаты (для 19% опрошенных) и близость к дому (13%). Такие традиционные составляющие соцпакета, как оплата спортклуба, мобильника, медицинского полиса и организация питания в офисе, набрали от 2 до 5%.

Похоже, что иностранные компании удерживают россиян не только зарплатой и соцпакетами, а еще и чем-то другим, что не сразу бросается в глаза. Например, там считается нормальным разговаривать с шефом о потолке своего роста, о возможности увольнения, то есть о том, о чем с нашим работодателем лучше помалкивать. Как ни странно, заявление сотрудника, что ему стоит уйти через полгода, вызывает не гнев, а скорее благодарность. Ведь такая информация позволяет судить о настроениях в коллективе, заранее подбирать подходящих кандидатов на замену или даже вовремя предложить повышение зарплаты или должности смотрящему на сторону работнику.

В нашей стране на каждый вложенный в сотрудника доллар возвращается 2,3 доллара прибыли, подсчитали в PwC. В компаниях - лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести вдвое ниже, поскольку деньги, вложенные фирмой в своих людей, не утекают к конкурентам вместе с увольняющимися. Также компании-лидеры на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, а не приглашение людей со стороны.

Конечно, неправильно сводить всю текучесть кадров к проблеме зарплаты и отношений с руководством. Опрос SuperJob.ru выявляет еще два важных фактора. Во-первых, с возрастом люди ищут работу поспокойнее. К примеру, отсутствие нервотрепки важно для 6% людей моложе 19 лет, и 15% людей 40 - 49 лет.

Кроме того, есть причины, характерные именно для России. "Во-первых, довольно долго смена работы была единственной возможностью продвинуться по карьерной лестнице и получить повышение зарплаты. Во-вторых, советская система не позволяла менять сферу деятельности, и, почувствовав в 1990-е годы свободу, многие стремились попробовать себя в разных областях", - считает г-н Жуков. Вдобавок система образования не успевает перестраиваться вслед за экономикой. Поэтому неудивительно, что многим россиянам приходится работать не по специальности. Кстати, с возрастом труд не по диплому воспринимается проще. Если в возрасте до 29 лет 12% россиян ищут работу по полученному образованию, то в группе 30 - 49-летних доля таких не превышает 5%.

В.Коновалова

Доцент,

зам. зав. кафедрой управления персоналом

Государственного университета управления

Подписано в печать

25.10.2008

Рубрика:

Рекрутмент

Ключевые слова:

Подбор персонала

Поделиться