Человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.
Что такое человеческие ресурсы
Человеческий ресурс и персонал организации - понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.
Современная концепция управления персоналом
До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.
Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:
1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.
Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».
2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.
3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.
4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).
К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.
Основная модель управления человеческими ресурсами
Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:
1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.
2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI - ключевых показателей эффективности.
3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.
После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.
Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант - раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.
Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.
Знания, компетенции и условия деятельности
Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.
Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.
К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.
Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.
Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.
В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.
Подведем итоги
Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:
1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.
2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.
Мария Кравчук, nastol.ru
Поделиться
Спорить можно? ;)
На самом деле, в статье есть много вещей, с которыми спорить глупо, но кое-что всё же вызывает, по меньшей мере, сомнения.
Начнём с первого посыла о том, что персонал суть тождественен человеческому ресурсу.
Не соглашусь. И вот почему. Если рассматривать деятельность предприятия как совокупность процессов, то человеческий ресурс - это тот, "КТО делает". В советской политэкономии трудовые ресурсы упоминались как "люди с их умением трудиться".
Так вот, ключевое - "умение трудиться". Т.е. совокупность квалификационных качеств как минимум. Не только базовый "универсальный" набор знаний и навыков абстрактного кандидата, но и "локальные" знания - конкретного процесса в конкретной компании конкретной отрасли [конкретного региона]. На самом деле - плюсом ещё и деловые и личностные качества. И разумеется - мотивация (что толку от классного сертифицированного специалиста, если он саботажник - неважно уже, почему).
Пример - клиника. Хирург и сиделка. Процессы - операция и послеоперационный уход. Оба (Х и С) - персонал. Но ресурсы... Они - НЕ(!!!) взаимозаменяемы! Ни снизу вверх (в силу отсутствия квалификации), ни сверху вниз (принудительный дауншифтинг специалиста, особенно - классного, который знает себе цену, мягко говоря, не мотивирует. Так "игреки" МакГрегора превращаюся в его же "иксов").
Далее. Довольно странно выглядит модная тема управление персоналом свести к дресс-коду, KPI и корпоративным "поскакушкам" - боулингам, рафтингам и прочим тимДебилдингам.
Начнём с того, что персонал имеет свой ЖЦ. Не будем тут поминать всуе Шухарта и Деминга с их кольцом PDCA. Проще посмотрим: формирование персонала -> эксплуатация персонала.
Формирование разбиваем на этапы:
- Определение потребности в персонале
- Организация и проведение подбора персонала
- Ввод персонала
Это не с точки зрения HR - это ЖЦ ресурса
Далее, "вторая часть марлезонского балета" - эксплуатация объекта (ресурса), т.е. персонала.
- Использование (как ресурса)
- Развитие (как ресурса)
- Вывод из эксплуатации (как ресурса)
Процесс, разумеется, цикличен.
Итак, с чего начать формирование? С определения потребности. Нужно понимать, КТО нам нужен (не только здесь и сейчас, но и на перспективу - хотя можно идти и по модели временного найма, аутсорсинга и фриланса). Это решение - не с потолка (как часто бывает, признаемся честно), а взвешенное и обоснованное расчётами и прогнозами решение, основанное на, прежде всего, функциональной структуре бизнес-модели. Сделали это? Разбили функции по ролям, определили тип оргструктуры, построили функционально-ролевую матрицу? (называть можно по-разному, суть одна - функционально-должностная схема, которая есть предтеча ОШС). А при построении матрицы основывались на реальных потребностях, здравом смысле, системном подходе, или на "так исторически сложилось", "это же протеже самого Пэже..."?
Идём дальше... Организуем подбор. Ну тут я не эксперт, тут рекрутёрам карты в руки :) Главное - чтобы подобранные люди соответствовали по своим квалификации (опыту, знаниям, навыкам), деловым и личностным качествам сформулированному запросу.
Ввод персонала - познакомить с обязанностями, обеспечить рабочим местом, "ввести в компанию" и т.л.
Всё, персонал сформирован, подобран, введён в пул ресурсов, готов к работе.
Теперь вторая фаза - "эксплуатация" [человека человеком :)]
Чтобы ресурс начал работать в процессе, нужно его в этот процесс включить. Для людей - поставить задачу, дать необходимые вводные, простимулировать и "замотивировать". Не забыв обеспечить необходимыми орудиями труда и средствами производства, а также надлежащими инструкциями.
Развитие персонала (сравнимо с "ТОИР и модернизацией" для техники) - диагностика соответствия (аттестация и т.д.), повышение квалификации (если нужно, целесообразно и обосновано - чему, например, учить уборщицу? новым методам или средствам мытья полов?), восстановление (отдых, лечение), стимулирование, и прочая, прочая, прочая. Опять же ради обеспечения постоянной готовности персонала как трудового ресурса к качественному выполнению своих обязанностей в производственном процессе с высокими производительностью и эффективностью.
Вывод персонала... Ну что, все мы смертны... Впрочем, по разным причинам может быть вывод - закрытие или перепрофилирование направления, выход на пенсию, увольнение по другим (кроме неаттестации или дисциплинарки) причинам.
Цикл замыкается... снова формирование потребностей. Со взглядом внутрь компании - а можно ли "вырастить бабу-Ягу в своём коллективе"? (с)
Далее. В начале я не зря вспомнил про процессы. Вспомним квадратики из нотации IDEF0. Сверху - управление, снизу - ресурсы. Вопрос - корпоративные знания куда относить? Я привык их относить не к квалификации ресурса (и тем более не к отдельным ресурсам), а к управлению - т.е. "что делать" и "как делать. Стрелочка сверху. А если так - то не нужно перекладывать этот кусок на персонал. Да, использование наработанных знаний важно, наставничество как элемент внутреннего (да не только внутреннего) развития полезно, но...
Про KPI и использование научно-обоснованных (хотелось бы верить :)) метрик оценки деятельности сотрудника не спорю. Лишь бы грамотно их разрабатывать и применять. Также не вызывают позывов к оспариванию и предложения мотивировать (я бы сказал - стимулировать) сотрудника в привязке к результатам труда (опять же, с умом - нельзя раздавать кнут за чужие грехи или пряник за чужие заслуги).
А вот дальше, про трёх китов и их склонение - большой вопрос...
Вот приведён пример японских компаний про миграцию по отделам. Да, есть такое. Но всегда ли это оправдано? Вспомним ту же клинику. Будет ли лучше (для прибыльности компании :)), если, скажем, нейрохирурга погонять по отделениям: проктологии, гинекологии, инфекционному... Нужна ли такая "широкая квалификация" и специалисту, и компании? Именно в плане эффективности ресурса. Как и с инструментом - разные "универсальные" мультитулы (типа ножа викторинокс) хороши разве что в походе для разового применения по случаю внезапной надобности, но для профессионального применения - молоток отдельно, отвёртка отдельно.
На самом деле, штука с такой вот "универсальностью" специалистов и правда неприятная... Многие руководители (компаний, направлений, отделов) искренне ставят тождество (с которым я в самом начале и поспорил) между человеческим ресурсом и персоналом, и та самая гипотетическая замена (двусторонняя!) хирурга на сиделку происходит в реальности. Как по вертикали (дилетанта ставят начальником, профессионалов - ему в подчинение, и хорошо, если у новоиспечённого "босса" от радости в зобу дыханье не... а то сколько примеров, когда такие вот назначенцы "включали начальника", а последствия потом МЧС расхлёбывает), так и по горизонтали - стоматолога гинекологом назначают, окулиста проктологом... Смешно про врачей? Бред? Да, бред - но отвлекитесь от медицинского кейса и взгляните, например, на ИТ-компании. Кто сказал (придумал, решил, установил, постановил), что аналитик, который должен требования выявить и ТЗ написать, должен быть одновременно архитектором баз данных и знать стандарты и современные методологии программирования? Или специалист по 1С-бухгалтерии - автоматически эксперт по СЭД Documentum? А я такое почти каждый день вижу...
По поводу "передачи навыков", к коим, почему-то, отнесены "настойчивость, упорство, заинтересованность", мне сложно что-то сказать. Ибо я как-то привык к несколько иной трактовке понятия "навык" :) Может, отстал от жизни...
С требованием обеспечить сотрудника адекватными условиями труда соглашусь почти безоговорочно. Почему "почти"? Да потому что вид деятельности и выполняемая работа должны соответствовать квалификации и интересам работника (чай, не ИТК и не армия), задача поставлена должна быть чётко, рабочее место должно быть удобно, инструменты надлежащими, стимулирование соответствующим показателям работы, метрики разумными и прозрачными, и т.п. А у нас всё к полям для гольфа, газону в офисе да к халявному кофе с печенюшками сводят. Не надо путать "развлекушки" с правильной (чуть не сказал - научной) организацией труда.
Есть в статье и другие "неровности", с которыми можно поспорить - но оставим их на дискуссию, ежели таковая тут "будет иметь место быть"...
Комментарий на отдельную публикацию тянет
Вообще, буржуи отходят от понятия "ресурс" и используют термин "Человеческий капитал", а в последнее время и вовсе "Управление талантами" и война за них :)