Как добиться бесконфликтного взаимодействия в бизнесе?

Как добиться бесконфликтного взаимодействия в бизнесе?

Знаменитый итальянец Джанни Родари, придумавший «Страну без углов», вряд ли всерьез надеялся на то, что весь мир когда-то, как и в его утопии, станет мягким и бесконфликтным. Тем не менее остается несбыточной мечта о реальности без ссор и противоречий как одной из главных гуманистических ценностей. Пока же лучшее, к чему пришло человечество, – умение управлять своими эмоциями и конфликтами, и даже извлекать из последних пользу.

Двигатель прогресса

Бесконфликтное взаимодействие особенно актуально для бизнеса. Например, рассмотрим рабочую конкуренцию, которая, как известно, выступает стимулом к саморазвитию и сверхдостижениям персонала. Иногда единственным фактором, пробуждающим талантливого специалиста от «сна», становится… повышение в должности его более инициативного коллеги. Компания без внутренней конкуренции не может существовать хотя бы потому, что редкий сотрудник не стремится стать руководителем или ведущим экспертом. Если же такого желания у людей не возникает, можно ставить вопрос не только об их мотивации к работе, но и профессиональных компетенциях. Есть вероятность, что они рассматривают организацию как «перевалочный пункт», где и «копья ломать» не стоит.

С другой стороны, конфликт как своего рода катарсис напряженных отношений в коллективе хорош именно возможностью «разрядки». Тогда сотрудников на короткий период может закружить вихрь эмоционального накала, и после него, как после бури, в живых остаются те, кто действительно хочет спасти тонущее судно. Пережив «такое», люди становятся увереннее в структуре, сильнее внутренне, адаптируются в компании, лучше понимают друг друга. После грандиозной встряски отношения начинаются «с чистого листа».

По мнению Оксаны Свергун, кандидата психологических наук, советника генерального директора ООО УК «Металлоинвест», конфликты также способствуют повышению сплоченности коллектива. «Прием провокации взаимной конкуренции и неприязни даже иногда применяется на тренингах командообразования, – говорит она. – Правда, в этом случае агрессия обычно направляется на сторонний, нейтральный объект или самого ведущего тренинга. Но факт остается фактом: ситуация борьбы с общими трудностями сближает людей».

Не секрет, что во многих компаниях средней руки руководители зачастую специально провоцируют конфликты или «подливают масла в огонь» ссор, разгоревшихся без их участия. Разногласия «оголяют» скрытые мотивы людей, демонстрируют их отношение к тому или иному линейному менеджеру. Так, в одной небольшой торговой организации два начальника сознательно решили симулировать конфликт друг с другом, чтобы… опытным путем определить, на чью сторону встанут члены команды. Таков был их метод выяснения того, насколько коллектив лоялен к управленческим персоналиям. На вопрос о том, как они собираются снова сплотить людей, экспериментаторы ответили с оптимизмом: «Парочка командообразующих мероприятий и демонстрация нашей дружбы». Конечно, такой метод может вызывать большие сомнения, однако на практике многие менеджеры подсознательно инициируют потенциально взрывоопасные ситуации, в которых получают важную информацию о лояльности и стрессоустойчивости персонала. К сожалению, зачастую за этими играми не стоит никакой иной цели, кроме диагностики, а в итоге наносится урон делу.

Подобные конфликты, по мнению Александра Василевского, консультанта компании «Valex Consult», нужно считать дисфункциональными: «Они вызывают безудержное недовольство и разрушают внутренние связи в организации, подрывают мораль, в конечном итоге, снижают эффективность деятельности предприятия». Конфликт же функциональный характеризуется низким и контролируемым уровнем возражений, и может повлечь необычные, творческие решения (см. таблицу). Словом, это и есть тот самый двигатель прогресса.

В какой-то степени любой мозговой штурм можно назвать функциональным конфликтом: каждый его участник порой с удивлением обнаруживает, что кроме его точки зрения существует еще масса других идей. Как правило, этот конфликт составляет часть рабочего процесса и не вызывает личного неприятия сотрудниками друг друга.

«Главная задача руководителя в данном случае – выполнить все необходимые действия с целью максимизации положительного эффекта и минимизации отрицательного», – говорит Александр Василевский. В числе наиболее результативных методов такой работы он называет:

Сбалансированная структура рабочего местаКстати, к подобным объединяющим программам относятся и системы обучения и развития сотрудников. Так, Татьяна Гомзякова, руководитель направления обучения и развития персонала Группы «Илим», отмечает фактор снижения конфликтности как позитивный эффект от программ обучения. Особенно это касается противостояний, обусловленных зачастую банальной территориальной разобщенностью.

Не секрет, что порой затяжные разногласия (даже по электронной почте) возникают из-за того, что его участники… просто не знакомы друг с другом. А ведь именно межличностные конфликты наиболее деструктивны и менее всего поддаются коррекции. Вот когда особенно актуальны разного рода совместные мероприятия, программы тим-билдинга. Такие превентивные меры нужны в любой компании; если же речь идет о крупных холдингах, где проблема территориальной разобщенности наиболее остра, хорошим подспорьем в создании ощущения единства становятся средства внутренней коммуникации (рассылки, интранет), а обучение часто проводится в сборных группах. Ведь, находясь на работе большую часть времени, люди не могут ограничиваться только трудовыми отношениями.

О личном

По мнению Александра Василевского, межличностные конфликты почти всегда дисфункциональны, т.к. снижают взаимопонимание и прямо отражаются на выполнении организационных задач. Например, борьба топ-менеджеров вообще может стать основой затяжных противостояний. Так, по словам Елены Лосевой, директора по персоналу ТЦ «12 месяцев», у истоков этой организации стояла группа управленцев, каждый из которых наращивал свою команду. Со временем несовпадения мнений топ-руководителей начали проецироваться и на их подчиненных, усиливая противоборство подразделений. Получив в свое распоряжению «армию» специалистов, первые лица продолжали экспансию своего межличностного конфликта. Ситуация продолжалась, пока бизнес строился исключительно на «роли личности». Но с его развитием всем стало ясно, что ссоры и стычки действительно мешают работе. В конце концов, руководство, побеседовав с каждым топ-менеджером, объяснив суть новой концепции развития организации, смогло урегулировать ситуацию.

Конфликт подразделений сошел на нет еще и потому, что, по мнению Елены Лосевой, новые амбициозные задачи начали отнимать у коллектива массу времени, и все разногласия стали решаться в рамках рабочих дискуссий. Таким образом, общая идея увлекла сотрудников и стала фактором, «победившим» бессмысленную вражду.

«Организация – это не только сложная, но и живая система, где ежедневно возникают трудные и противоречивые ситуации, микроконфликты, – продолжает Наталия Точилкина, исполнительный директор компании «Психология и бизнес он-лайн». – Не все они становятся причиной снижения экономической эффективности. Но если на этот вид обратной связи не обращать внимания, то конфликт может превратиться в большую проблему, которая коснется всей организации».

Наталия Точилкина приводит пример проекта реорганизации в системе бронирования билетов одной из крупнейших российской авиакомпаний. Перед началом изменений внутренняя работа с персоналом не была проведена на должном уровне. Из-за этого люди не понимали, зачем нужно менять устоявшуюся, хорошо зарекомендовавшую себя систему на неизвестную и непривычную. К тому же руководство компании допустило одну из самых банальных ошибок менеджмента: сэкономило на обучении персонала. В результате люди не смогли в полном объеме освоить новую программу, начались недовольства, которые переросли в конфликт с начальством. Это серьезно сказалось на скорости и уровне обслуживания клиентов и, естественно, на итоговых показателях продаж авиабилетов, а руководство вместо того, чтобы разобраться в причинах противоборства, приняло самое простое решение: уволить сотрудников, которые открыто высказывали свое недовольство.

В другой молодой торговой компании спор между двумя топ-менеджерами развивался постепенно. По мнению менеджера по персоналу, конфликт усугублялся еще и тем, что в небольшом коллективе эти люди не успели почувствовать всю солидность своего положения. Попытки кадровика примирить стороны заканчивались провалом. Однако находчивый менеджер по персоналу нашла выход из положения, объявив следующий месяц «периодом уважения и любви к нашим клиентам». В компании был заведен журнал, в котором каждого клиента просили оставить свое мнение об организации. В рамках этой программы было предложено пересмотреть свои межличностные отношения и самим сотрудникам. Новая спокойная манера общения показалась конфликтующим топам просто откровением, впрочем, есть вероятность, что каждый участник конфликта боялся сделать первый шаг, ведь ссоры, споры – часть работы любой компании. Некоторые менеджеры по персоналу считают, что корни этой «истории» следует искать в социалистическом прошлом, когда уволить конфликтующих работников зачастую не представлялось возможным, а скандалы на предприятиях были почти нормой.

В чем же, кроме этого, кроется причина межличностных столкновений? Многие проблемы заключаются в характерах самих участников конфликта. Например, завышенная самооценка человека определяет его тяготение к соперничеству, зачастую агрессивной конкуренции. Встречаются люди, которые в принципе не могут обходиться без противостояния, живущие «вопреки», – своего рода адепты юношеского максимализма. А низкое мнение о себе и связанная с этим недооценка благоприятных возможностей порождают готовность довольствоваться малым, идти на «неразумные» компромиссы. Приспособление – по словам Оксаны Свергун, еще один способ реагирования в конфликте для людей с заниженной самооценкой, так как неуверенность такого человека не позволяет ему четко и всесторонне представить ситуацию, вследствие чего ему легко навязать чужое мнение. Страх противостояния вынуждает избегать конфликтов и тем самым дает оппонентам возможность лучше подготовиться к баталии, подкопить весомых аргументов в свою пользу. Люди же с нормальной самооценкой способны адекватно оценить сложившуюся ситуацию и свое поведение в ней. Это свидетельствует о том, что они предпочитают пойти на компромисс и сотрудничество.

Психологи также утверждают, что некоторым людям присуща такая черта, как негативизм. Она проявляется в упрямстве, пренебрежительном отношении (игнорировании, реакции «не вижу», «не слышу»), подозрительности и неприятии помощи, немотивированной злобности, стремлении к спорам по любому вопросу, насмешках. Эти модели поведенческих реакций, по мнению психоаналитиков, передаются по наследству и усваиваются в процессе индивидуального развития.

Есть и тип людей, тяготеющих к эмоциональному напряжению, «в миру» зовущихся провокаторами или скандалистами. «Наконец, есть люди, которым свойственно демонстративное поведение, – продолжает Оксана Свергун. – Они стараются таким образом привлечь к себе внимание. А для достижения этой цели готовы походя вступить в тот или иной конфликт с парой-тройкой – лучше известных, знаменитых – людей, создать информационный повод, «засветиться» или заявить о себе».

Ясно, что столкновение таких разных личностей не может не привести к конфликту. И зачастую его невозможно искоренить без вмешательства третьего лица, причем важно, чтобы посредник сохранял нейтралитет. Однако этого мало: для ликвидации конфликта необходимо освоить научный подход.

Технологии урегулирования

Но словам Наталии Точилкиной, проще всего урегулировать столкновение мнений, если только не дать ему перерасти в противостояние убеждений. «Такого рода конфликты (столкновение мнений) чаще всего возникают в коллективах, где нет четко прописанного функционала, – говорит она, – а также в творческих командах. Обычно подобные недоразумения благополучно разрешаются руководителем, если он правильно понимает полученную от подчиненных обратную связь».

Конфликт на уровне убеждений – дело серьезное, особенно, если в нем задействованы ценности не только отдельных сотрудников, но и всей организации. Так, в одном крупном строительном холдинге сложилась критическая ситуация во взаимоотношениях команды топ-менеджеров одного из предприятий и собственника холдинга. Амбициозные, успешные управленцы, которые четко решали поставленные перед ними задачи, поняли, что смогут достигать еще больших результатов, не опираясь на собственника. Команда стала предпринимать попытки исключения данного предприятия из холдинга и переведения бизнеса на себя. Естественно, учредитель не мог допустить потери эффективной единицы компании, но не знал, как действовать в данной ситуации: «закрутить гайки», установить полный контроль над топами (что снизит эффективность предприятия) или «отпустить» ситуацию (высок риск потери бизнеса). «Это яркий пример конфликта, к разрешению которого нужно подходить с системной точки зрения, – комментирует Наталия Точилкина. – Собственник вышел на другой уровень отношений и стал наставником для команды. Кроме того, была проведена большая работа по поиску общих ценностей топ-менеджеров и первого лица в рамках крупной системы – холдинга. В этой ситуации выход был найден».

Конечно, нет точных рецептов по устранению конфликтов, однако ряд действий поможет свести их число к минимуму. «Во-первых, и это касается руководителей всех уровней, необходимо четко ставить задачи, чтобы у подчиненных не было возможности трактовать их на свое усмотрение. Хорошим подспорьем в этом является такой инструмент коучинга, как модель SMART*, – говорит Наталия Точилкина. – Во-вторых, для профилактики и разрешения конфликтов менеджеры должны ставить себя «во вторую позицию», то есть смотреть на происходящее не только через призму своего восприятия, но и стараться понять, что чувствует и видит в этой же ситуации другой человек. В-третьих, задача HR-службы – внедрять такие элементы корпоративной культуры, как открытость и честность. В тех организациях, где культура представляет собой не просто слова и плакат на стене, а «субстанцию», вживленную в организм предприятия, конфликтные ситуации решаются быстро и безболезненно».

Оксана Свергун рекомендует прежде всего составить карту конфликта. «Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения», – объясняет она. Данная работа, по словам Оксаны Свегрун, состоит из нескольких этапов.

Вначале конфликт описывается в общих чертах. Если речь идет, например, о несогласованности в работе, то ситуацию можно отобразить как нечеткое «распределение нагрузки». Если он возник из-за отсутствия доверия между работником и отделом, то проблему можно выразить как «трудности взаимопонимания». На данном этапе нужно определить саму природу конфликта, и пока неважно, что это не полностью отражает его суть. Конфликт всегда сложен по природе и неоднороден. Но нужно же с чего-то начинать. И лучше, естественно, с главного. На втором этапе выявляются основные участники разногласия. В их список могут входить отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. Стороны можно объединить, определив их общие потребности по отношению к конфликту. Третий этап предполагает перечисление основных опасений, связанных с этими потребностями (тревог по поводу невозможности их реализовать). Необходимо выяснить мотивы поведения участников.

«Преимущество такой технологии состоит в том, – резюмирует Оксана Свергун, – что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, становятся очевидными страхи, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации. Это кропотливая работа, которая реализуется через многочисленные индивидуальные и групповые собеседования, опросы сторонних наблюдателей. Но качественный анализ интересов вовлеченных в конфликт людей дает возможность действительно разрешить его».

Таким образом, главная цель состоит не в возвращении к состоянию без разногласий, а в том, чтобы научиться управлять конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках и под контролем.

Таблица. Виды конфликтов

Дисфункциональный конфликт

Функциональный конфликт

Отнимает энергию сотрудников при выполнении рабочей задачи

Улучшает качество решения проблемы

Снижает мораль, дисциплину

Помогает рассматривать проблему путем сопоставления

Отдаляет личности и группы

Способствует вовлеченности в работу

Затрудняет взаимодействие

Помогает увеличить производительность

Провоцирует безответственное поведение

Снимает «синдром покорности» у подчиненных

Создает атмосферу подозрений и недоверия

Источник инноваций, стремления к развитию

Усиливает скрытые противоречия

Выявляет управленческие проблемы в организации


Ирина Ильинская

Источник: kadrovik.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться