Как делегировать полномочия и не бояться, что проект провалят

Говорит: Татьяна Стерхова — HR-директор группы компаний «Лазурит»

Однажды, когда я работала в крупной торговой компании, зашла к одному из топ-менеджеров, чтобы обсудить с ним изменения в системе поощрений и наказаний. И мы не смогли спокойно поговорить хотя бы пять минут. Руководителю постоянно звонили подчиненные, а пятеро из них рвались в кабинет, чтобы предстать лично. «Вот такая работа, – устало и обреченно сказал топ-менеджер. – Чтобы держать руку на пульсе, во все приходится вникать, все решать. Но силы иногда просто на исходе».

И не исключено, что силы действительно могут иссякнуть. Ведь руководитель выполняет в одиночку тот объем работы, который возложен на все подразделение.

Причем не только в общем и целом, но и в частностях, взвалив на себя рутину. Однако еще доктор ХАУС в знаменитом сериале говорил, что нужно распределять рутину между подчиненными, чтобы заниматься стратегическими задачами и не тратить время на текучку. Да и просто, чтобы высвободить время для размышлений, устроить мозгам выходной.

Почему же топ-менеджер не делает этого? Потому что обладает гиперответственностью и не доверяет сотрудникам, предпочитает все делать самостоятельно. «Сотрудники постоянно со мной советуются, и я вижу, чем они заняты, правильные ли шаги предпринимают. Они ждут моего совета, и я чувствую, что они признают мой авторитет», – говорит руководитель. На самом деле его настиг управленческий кризис, который выражается прежде всего в том, что топ-менеджер не умеет делегировать полномочия.

Говорит: Ольга Игнатьева — Директор по персоналу «Инкаробанка»

Придерживаюсь четырех правил, когда делегирую полномочия подчиненным

При этом у меня нет страха потерять контроль над организацией работы HR-департамента. Я считаю, что делегирование полномочий повышает уровень оперативности и эффективности работы организации, а так же поможет HR-директору выполнить больший объем работы. Правило 1: обязательно контролировать, как идет работа у подчиненного, но делать это ненавязчиво. Правило 2: четко определить: справится ли тот или иной работник с задачей, поставленной перед ним, грамотно ли распорядится полномочиями. Правило 3: если сотрудник не справляется с задачей, то не рубить сплеча, а выяснить, в чем причина. Возможно, неточно были обозначены цель или средства. Правило 4: поддерживать сотрудника, которому делегировали полномочия, помогать ему, сохранять хороший социально-психологический климат в коллективе. Ведь это повышает работоспособность всего отдела и приводит к отличным результатам.

Пример

В строительной компании назначили инженером вчерашнего прораба. По привычке он продолжал вникать во все детали производственного процесса. Новый инженер видел, что исполнители допускают много ошибок и вмешивался, самолично исправлял огрехи. В результате, боясь делегировать полномочия и ответственность подчиненным, он запускал свою работу, не занимался планированием. А подчиненные говорили, что бывший прораб дорвался до власти и не дает дышать, сует свой нос повсюду. Это очень демотивировало их. Работа подразделения носила характер героического преодоления сложностей, люди стали уходить из компании.

«Если я доверю своему сотруднику важное задание, а он не справится, как выходить из положения? Я ведь за все отвечаю», – рассуждал топ-менеджер. И этим показывал: он боится, что сотрудник его подведет. Пришлось объяснить руководителю, как правильно делегировать полномочия, чтобы избежать провала. Возможно, эти правила пригодятся и Вам лично как HR-директору, и вашим топ-менеджерам, если они попросят Вашего совета.

Доверяйте подчиненным, и они будут брать на себя ответственность

Недоверие со стороны руководителя вызывает у подчиненных чувство неуверенности в своих силах. И если Вы заметили, что подчиненный не справляется с заданием или что-то делает не так, не торопитесь вмешиваться и не начинайте в полный голос критиковать его. Так Вы дискредитируете подчиненного и одновременно сам метод делегирования. У сотрудника появится внутренняя установка: без санкции, одобрения и поддержки руководителя ничего не делать. Он начинает любой свой поступок согласовывать с шефом и без такого согласования не способен продвинуться дальше. Вырабатывается так называемый синдром выученной беспомощности. Подчиненный не может ничего делать сам.

Но избегайте и другой крайности: когда доверие – необоснованное и безграничное. Это приводит к «избыточному» делегированию: управленцы беспечно поручают подчиненным задачи высокой степени риска, горящие дела (полностью ознакомить сотрудника со всеми деталями из-за срочности невозможно) или вопросы конфиденциального характера, которые можно решить, лишь имея статус руководителя. Разумеется, с такими поручениями подчиненные не справятся.

Определите, какие задачи можно делегировать, а какие – нет

Задачи, возникающие перед руководителем, условно делятся на четыре типа: А, Б, В и Д. Охарактеризуем каждый. ТипА: стратегические задачи, которые решает только руководитель, и только он несет ответственность за них. Тип Б: задачи, связанные с мотивацией. Это разработка и корректировка мотивационных программ, начисление заработной платы, премий, бонусов. Решать такие задачи подчиненные не могут. Тип В: специализированные, узкоспецифические задачи, предполагающие даже незначительную долю риска. Например, те, где мы сами не можем спрогнозировать результат и не можем знать заранее, как поступить правильно. Или иные риски (например, нежелательного распространения информации). Тип Д: задачи, которые можно поручать подчиненным. Вы смело можете поручить подчиненному работу, связанную с узкоспециализированной деятельностью, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных навыков.

Составьте список задач, которые стоят перед Вами, проанализируйте их и распределите по типам. И Вы поймете, что можно делегировать, а что – нет. Иначе может получиться, что Вы даете такое поручение, которое сотрудник выполнить не в состоянии. Примерный перечень задач и рекомендации, стоит ли их поручать сотрудникам, смотрите в таблице 1.

Говорит: Раиса Полякова — Директор по персоналу компании YUM! Restaurants International Russia & CIS

Руководитель направляет подчиненного, при этом дает ему возможность принимать решения самому

Приведу пример: HR-директор поручил руководителю учебного центра проработать концепцию создания корпоративного университета. По ходу работы HR-директор, конечно, может и должен направлять подчиненного, ненавязчиво корректировать его действия и давать советы в тех областях, с которыми подчиненный имеет дело впервые. Но принимать решения, действовать и продвигаться к цели сотрудник должен сам. В этом смысл делегирования: Вы даете подчиненному возможность не только приобрести дополнительные знания, но и освоить навыки лидерства на более высоком уровне. Только если соблюдать это условие, подчиненные будут развиваться, приобретать новые знания, раскроют свой потенциал. Делегировать полномочия – значит грамотно выбирать форму и периодичность контроля в зависимости от задач и индивидуальных особенностей человека. Контролируя, поддерживайте сотрудника, уверяйте его в том, что все получится.

Выясните, достаточно ли сотрудник зрелый? Подход ХЕРСИ-БЛАНШАРА

Зрелость сотрудника определяется не возрастом, а уровнем образования, а также опытом, способностью нести ответственность за исполнение задания, желанием работать, чтобы достичь цели организации, лояльностью. Причем зрелость работника – не что-то статичное, а меняющееся и зависящее от задачи. Для одной задачи сотрудника можно признать зрелым, для другой – нет (в зависимости от ее сути и опыта подчиненного). Понаблюдайте за сотрудником, оцените, готов ли он к Вашему поручению, обладает ли всеми необходимыми качествами, чтобы справиться с ним. И только после этого делегируйте полномочия и ответственность.

Поль ХЕРСИ и Кен БЛАНШАР выделили четыре степени зрелости подчиненных и, соответственно, четыре стиля делегирования им ответственности и задач. Определите, к какому типу зрелости относится сотрудник и, исходя из этого, решайте, как ему делегировать задачи (см. таблицу 2 ниже).

Если есть ответственность, должны быть и полномочия, и ресурсы

Ответственность возлагайте на сотрудника только в том случае, если у него есть все полномочия и ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Не стоит думать, что, давая указание, Вы наделяете полномочиями.

К чему может привести: если не дать сотруднику полномочий и ресурсов, он воспринимает поручение как что-то несерьезное, как очередную декларацию или обузу. И неудивительно, что сотрудник будет исполнять это без энтузиазма.

Пример

Гендиректор дал управляющему по маркетингу IT-компании задание: увеличить сбыт ноутбуков. Как именно управляющий будет это делать, нужны ли ему дополнительные ресурсы, гендиректор не спросил. Поэтому управляющий пытался это сделать теми силами и средствами, которыми располагал. Результаты были неутешительными. Гендиректор стал распекать управляющего. Но тот резонно возразил, что лучше справился бы с задачей, если бы ему выделили средства и доверили провести рекламную кампанию и материально мотивировать торговых агентов. Руководитель понял, что допустил ошибку в делегировании: сложную задачу поставил, а дополнительных полномочий и средств не дал. Позже гендиректор вместе с управляющим обсудили, как исправить ситуацию, и добились повышения продаж.

Совет

Для подстраховки ставьте срок для выполнения задачи, которую Вы делегировали подчиненному, с запасом. Скажем, все необходимо сделать к 1 декабря. Озвучьте сотруднику дату на неделю раньше – 23 ноября. Тогда у Вас будет время исправить недочеты подчиненного либо что-то срочно предпринять, если он провалит проект.

Таблица 1. Какие задачи стоит делегировать сотрудникам, а какие – нет

Делегируя полномочия, Вы удерживаете сотрудников, не повышая их в должности

Далеко не всегда организация может предложить всем талантливым и перспективным сотрудникам продвижение по карьерной лестнице – руководящих должностей для всех не хватает. Значит, надо практиковать горизонтальный рост. Один из видов такого роста – делегирование полномочий и ответственности. Ведь, давая важные поручения сотрудникам, Вы способствуете их профессиональному росту (нужно овладевать новыми технологиями, приобретать новые знания и навыки), создаете ощущение разнообразия в труде, воспитываете в них ответственность, повышаете удовлетворенность работой, а также лояльность по отношению к руководителю и компании. Кроме того, подчиненный выступает в роли человека, принимающего решения, а потому возрастает уверенность работника в себе.

Четко обозначайте, что именно, как и в какие сроки надо выполнить

Это прописная истина, тем не менее о ней нередко забывают. Если не объяснить четко и однозначно, что именно нужно выполнить, в каком виде и качестве, к какому сроку, то подчиненный может понять задачу не так, как понимаете ее Вы. Бывает, руководитель в спешке бегло излагает, чего хочет. А подчиненный не решится задать вопросы, так как боится выглядеть глупым. Поэтому обе стороны думают, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. А позднее оказывается, что работа сделана неправильно, а времени, чтобы ее исправить, не остается.

Пример

Финансовый директор Татьяна М. была не только отличным финансистом, но и великолепным управленцем. Когда ушел на пенсию руководитель крупного столичного филиала компании, ее без раздумий назначили на эту должность. Спустя год подвели итоги: как и требовали собственники, прибыль филиала выросла на 15 %. Однако стоимость акций на рынке снизилась на 20 %. Стали выяснять причины. Оказалось, инвесторов насторожило, что менеджмент филиала не принимает усилий по его долгосрочному развитию. Например, выход на международный рынок Татьяна отложила на потом, считая его затратным. Ведь она видела своей главной задачей повышение прибыли. Когда собственники говорили о росте доходов филиала, они не имели в виду, что это надо сделать за счет сворачивания долгосрочных программ. Татьяна неверно поняла свою задачу, а собственники недостаточно четко объяснили ее, совершили ошибку в делегировании.

Что не следует делать, если поручение не выполнено. Во-первых, прибегать к демонстративной «порке» («Чтобы другим неповадно было!»), во-вторых, давать задание «разрулить ситуацию». Лучше совместно с подчиненным рассмотрите ситуацию, оцените ее и выработайте способы разрешения проблемы.

Таблица 2. Степени зрелости сотрудника и соответствующие каждой степени стили делегирования задач

Говорит: Василий Шатохин — заместитель генерального директора по управлению персоналом и административным вопросам компании «МАСКОМ»

Чтобы удерживать рекрутеров, сделали их кураторами при департаментах и делегировали новые полномочия

Обычно на этой должности – менеджера по подбору персонала – HR-специалисты работают недолго. Труд этот однообразный и довольно непростой, создает психологические нагрузки – надо постоянно общаться с людьми, уметь внимательно слушать и оценивать их. Чтобы удержать рекрутеров и на должности, и в компании, а также развивать их, мы закрепили их за конкретными департаментами в качестве кураторов. Они получили новые полномочия, их функционал расширился: теперь они не только подбирают сотрудников, но и адаптируют их, а также занимаются обучением персонала. Кроме того, HRкураторы являются связующим звеном между департаментами и головной компанией. Благодаря такому инструменту, как делегирование задач, вчерашние рекрутеры стали более квалифицированными, разносторонними специалистами, востребованными на рынке труда.

Не контролируйте сотрудника постоянно, а заранее обозначьте точки контроля

Конечно, чрезмерный контроль способен убить всякую инициативу. Крайне беспокойный руководитель никогда не оценит ответственность и самостоятельность даже самого усердного и успешного сотрудника, будет норовить все лично увидеть и понять. Но и оставлять сотрудника совсем без контроля наедине с задачей нельзя. Подход «Вот тебе задача, вот тебе срок, к которому надо ее решить. Теперь действуй сам» не оправдан. Все хорошо в меру. Заранее оговорите, когда и какие именно результаты подчиненный должен показать Вам. Скажем, через неделю собрать данные и сделать наброски программы по обучению сотрудников и показать Вам, еще через неделю выяснить, какая школа и за какие деньги согласна обучить сотрудников, через три дня выявить, кого из сотрудников направить на курсы. Проще говоря, назначьте даты промежуточного контроля. Тогда для сотрудника Ваш контроль не будет полной неожиданностью, чем-то вроде сюрприза. А значит, удастся избежать демотивации сотрудника.

Чтобы сотрудник справился с задачей, подскажите, как это лучше сделать, обучите

Один знакомый топ-менеджер рассказал мне, что делегировал свои функции усердному подчиненному – поручил провести важную встречу с заказчиком и заключить очень ценный договор. В компетентности работника руководитель не сомневался. Но вдруг узнал, что подчиненный переусердствовал и все испортил. Это досадно! В разговоре выяснилось, что топ-менеджеру и в голову не пришло перед встречей хотя бы бегло обучить сотрудника, скажем, наглядно показать, как проходят такие переговоры, что и как на них следует говорить, как вести себя. Можно было пригласить подчиненного на подобную встречу. В следующий раз руководитель уделил особое внимание обучению подчиненного, и он не подвел.

Помните: посвятив некоторое время обучению, Вы избежите необходимости исправлять ошибки подчиненного. Уделяйте внимание развитию сотрудников, сопровождайте их, когда они выполняют Ваши поручения, давайте подсказки и советы.

Пример

Директор корпоративного учебного центра Наталья Р. делегировала свою задачу – составить программу осенней конференции менеджеров по продажам – ведущему тренинг-менеджеру Алексею. У него был список утвержденных мероприятий, но он не знал, с чего начать, как ничего не упустить. Наталья посоветовала оформить информацию в виде таблицы с конкретными графами. Кроме того, она пригласила в кабинет сотрудника, который в прошлом году выполнял подобную работу и мог проконсультировать Алексея по всем тонкостям подготовки. К нужному сроку Алексей предоставил подробную программу, в которой все было предусмотрено.

Интересный факт

В компании «Евросеть» действует правило: если замечают, что руководитель какого-либо подразделения начинает постоянно перерабатывать, то его просят пересмотреть нагрузку в отделе, перераспределить ее так, чтобы не пришлось задерживаться. Если же и после этого руководитель работает до ночи, то хочет он того или нет, ему дают помощника. Управленцу невольно приходится делегировать помощнику часть полномочий.

Мотивируйте сотрудника выполнить поручение качественно, «продайте» ему задачу

Само словосочетание «продажа идеи подчиненному» кажется многим руководителям абсурдным. «Я приказываю – подчиненный выполняет!» – рассуждают они. Но давайте задумаемся: кого-то могут привлекать дополнительные обязанности? Кроме того, недавние исследования подтвердили: люди работают хуже, если имеют серьезные основания считать, что дают организации больше, чем получают от нее. И такое ощущение может возникнуть, если давать человеку ответственные поручения, никак не мотивируя его. В итоге Вы сами блокируете разумные попытки распределить полномочия.

Пообещайте вознаграждение. Оно может быть как материальным, так и нематериальным. Например, премия (за участие в крупном проекте), повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы (отдельный кабинет, удобное эргономичное кресло или особая мебель), публичная похвала. Подчиненный увидит четкую связь между тем, что он берет на себя дополнительную ответственность, и тем, что может удовлетворять личные потребности. Вы как HR-директор можете разработать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий. Поручая задачи, поговорите с сотрудником, объясните, почему именно ему доверено столь ответственное и важное дело.

Редакция журнала «Директор по персоналу»