Кадровая безопасность и лояльность персонала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 1

В статье всесторонне освещается лояльность персонала - и как феномен, и как проблема организации, а также рассматривается ее взаимосвязь с кадровой безопасностью.

В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений "работодатель - наемный работник". Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники, наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания и безопасности компании.

В современных условиях возрастает удельный вес служебной и коммерческой тайны в бизнесе, что ведет и к возрастанию значения кадровой безопасности в организации.

Что же такое лояльность персонала? Это преданность руководителю в буквальном смысле слова или что-то еще?

Одни источники трактуют лояльность исключительно как приспособление к руководителю и коллективу [1]. Другие же смотрят на данное понятие шире, находя объективные и субъективные условия, факторы влияния и результирующие факторы [3].

Проанализировав литературу по теме "Лояльность персонала", можно утверждать, что проблема интересует и зарубежных, и российских специалистов в области бизнес-психологии [1]. Другое дело, что работ, посвященных конкретно проблематике лояльности персонала, практически нет. Однако лояльность персонала не раз привлекала внимание специалистов как сопутствующая проблема при изучении феномена лидерства, стилей руководства и формирования высокоэффективных команд, управления производственными конфликтами. Другими словами, лояльностью занимаются тогда, когда интересуются механизмом связи "руководитель - персонал".

Сущность и виды лояльности персонала

Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, то есть на первом месте - руководитель, потом - процветание фирмы, затем - сама сфера деятельности предприятия.

Лояльность - очень емкое и сложное понятие. Лояльность означает преданность, верность. Это эмоционально окрашенное отношение к компании, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним по отношению к компании, выполнить свою работу наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы во имя успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы: имеет сильное желание оставаться членом данной организации: несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе, полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем.

Словарь управления персоналом. Лояльность (англ. и франц. loyal - "верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти") можно определить как благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо, соответствующее предъявляемым требованиям.

Организационная лояльность - это тип и сила связей сотрудника и организации, базирующихся на ценностных нормах, принимаемых сотрудником и соответствующих требованиям организации.

Приверженность организации - отождествление работником себя с культурой компании.

Работа вызывает у лояльных сотрудников:

- удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;

- ощущение внимания и заботы со стороны организации;

- удовлетворенность своей карьерой в организации;

- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Т.О. Соломанидина предложила следующую модель развития лояльности персонала организации (рис. 1).

Модель развития лояльности персонала организации [3]

/│\

├─────────────────────────┬─────────────────────────┐

│ │ │

│ │ 5. Лояльность на уровне │

│ │ ценностей и убеждений, │

│ 2. Потенциальная │ переходящая │

│ лояльность │ в приверженность │

│ │ организации │

Развитие личностных │ ┌──────────────┴─────────────┐ │

качеств, │ │ 4. Стандартная общепринятая│ │

способствующих ├──────────┤лояльность заинтересованного├───────────┤

лояльности, - │ │ сотрудника │ │

потенциал лояльности│ └──────────────┬─────────────┘ │

│ 1. Имитационная │ 3. Мотивированная │

│ лояльность (создание │ лояльность (лояльность, │

│ видимости преданности) │ основанная на личной │

│ │ заинтересованности) │

│ │ │

│ │ │

┼─────────────────────────┴─────────────────────────┴>

0 min Личная заинтересованность 0 max

Рис. 1

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом:

1. Когда личностный потенциал лояльности мал, да и мотивация незначительна, у человека рождается так называемая имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует лояльность, создает ее видимость, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании еще очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая "мания величия" может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что "любовь без взаимности" вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3. Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет более интересную работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т.д. Таким образом, мотивированная лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности компания получает стандартную общепринятую лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти реально преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и "замотивировать" чрезмерно всех работников крайне сложно. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя - означает не плохая, а вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности компания получает определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью на уровне ценностей и убеждений способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к "отцам-основателям", имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение, либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования.

Почему персонал не всегда лоялен?

Согласно глобальному исследованию лояльности, проведенному компанией Walker Information в 2000 г., только 34% сотрудников в мире "полностью лояльны" своим работодателям [1].

I группа: "Лояльные" (34%) - лояльны и хотят остаться в организации.

II группа: "Податливые" (8%) - лояльны, но могут сменить работу.

III группа: "В тупике" (31%) - готовы уйти в любую минуту.

IV группа: "Группа риска" (27%) - не хотят, но вынуждены оставаться.

Недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят из компании, а довольные - не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника "изменить" своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира. В ходе исследования были опрошены почти 20 000 чел., занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют (рис. 2).

Типы сотрудников [2]

/│\ Высокая

├────────────────────────────┬───────────────────────────┐

│ Ориентированные на работу │ Энтузиасты │

│ │ │

│ │ │

│ 14% 18% │ 43% 30% │

Приверженность │ Весь мир Москва │ Весь мир Москва │

работе ├────────────────────────────┼───────────────────────────┤

│ Недовольные │Ориентированные на компанию│

│ │ │

│ │ │

│ 35% 42% │ 8% 10% │

│ Весь мир Москва │ Весь мир Москва │

┼────────────────────────────┴───────────────────────────┴─>

Низкая Приверженность компании Высокая

Рис. 2

Статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира.

Так, если по всему миру доля "энтузиастов", то есть людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют "недовольные", то есть не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к "недовольным" (42%), а "энтузиастов" у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань), попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего "недовольных" и больше всего "энтузиастов", оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, "ориентированных на компанию", а США - по доле "карьеристов".

Больше всего российских "энтузиастов" работают в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в сфере профессиональных услуг (38%), большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государственных (15%), а также в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%), а самое большое количество "недовольных" работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%) [2, с. 330].

Основная причина низкого уровня лояльности россиян - нестабильность и неструктурированность корпоративной среды, что не дает людям уверенности в собственном будущем, а следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. Трудно быть преданным своей компании, если неизвестно, что с ней будет через год.

Другая причина низкой приверженности персонала своей компании - унаследованный российскими работниками "социалистический" менталитет. Многие еще помнят те времена, когда люди работали не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага, причем с фиксированной ежемесячной и стандартной "тринадцатой" зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма.

Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста: люди в возрасте до 30 лет чаще бывают "энтузиастами": те, кто достиг 35 лет, не преданы ни работе, ни компании, поскольку видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего: сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру, что объясняется их стремлением выжить и продолжать зарабатывать. Данные в остальных странах несколько другие - за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается, что логично: с возрастом для человека все большую значимость приобретают стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации.

Выявлена зависимость приверженности фирме от ее размеров: в средних по размеру компаниях больше приверженных сотрудников среди персонала, а среди работающих в маленьких фирмах чаще встречаются "недовольные".

Интересно также, что приверженность компании возрастает по мере продолжительности работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более 10 лет.

Информация для размышления

Почему чаще всего уходят сотрудники?

Специалисты отделения Kelly Financial Resources компании Kelly Services подвели итоги "Мотивация специалистов сферы финансов, бухгалтерии, банков: почему уходят сотрудники и как их удержать". В результате проведенной работы выяснилось, что работников финансовой сферы больше всего отвращают от работы недостаточная оценка результатов их труда, грубое или неэтичное поведение коллег и руководителя, а также однотипность выполняемых изо дня в день действий. Несколько меньше влияют на рабочий настрой финансистов нехватка времени на личную жизнь, неудобные месторасположение компании и график работы и малокомфортные условия труда, а также отказ в пересмотре заработной платы чаще одного раза в год.

Однако простое недовольство работой далеко не всегда выливается в увольнение "по собственному желанию". К уходу финансистов чаще всего вынуждают куда более серьезные причины. Прежде всего это недовольство уровнем собственного дохода и отсутствие перспектив карьерного роста. Значительно чаще, чем работники прочих сфер экономики, финансисты уходят с насиженного рабочего места тогда, когда "работа стала рутиной, нет интересных задач". Кроме того, причиной ухода нередко становится отсутствие социальных гарантий.

Rokfeller.ru.

Есть ли угроза кадровой безопасности?

Нелояльность сотрудников представляет одну из угроз кадровой безопасности организации.

Словарь управления персоналом. Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую и социальную безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Персонал является основной составляющей любой организации, поэтому кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности. Служба персонала является важным субъектом в кадровой безопасности. Вся деятельность службы персонала может быть представлена в виде этапов: поиск, отбор, прием, адаптация, использование, обучение и увольнение персонала. И на каждом этапе возникает целый ряд вопросов безопасности, решаемых менеджерами по персоналу, любое их действие - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании.

Умышленное нанесение ущерба персоналом, стоимость ошибок, неграмотного использования ресурсов, стоимость непрофессионализма и отсутствия компетентности, бездействия, нелояльности - это лишь некоторые кадровые угрозы. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с персоналом. Специалисты кадровых служб имеют возможность почти на 60% снизить убытки компании, связанные с персоналом и трудовыми отношениями в целом.

Следует различать внешние и внутренние кадровые угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания работников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба.

К внутренним опасностям относятся:

- несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;

- слабая организация системы обучения;

- плохая техника безопасности;

- неэффективная система мотивации;

- воровство и мошенничество;

- разрушение морально-психологического климата;

- ошибки в планировании ресурсов персонала;

- уход квалифицированных сотрудников;

- ориентированность сотрудников на соблюдение интересов только своего подразделения;

- отсутствие или слабая корпоративная политика;

- нелояльность персонала;

- некачественная проверка кандидатов при приеме на работу.

К внешним опасностям относятся:

- лучшие условия мотивации у конкурентов;

- хедхантинг - охота за квалифицированными специалистами со стороны конкурирующих организаций;

- давление на сотрудников извне - шантаж;

- попадание сотрудников в различного рода зависимости;

- возможность управления извне;

- инфляционные процессы.

Можно выделить ряд форм деструктивного поведения, представляющего угрозу для безопасности организации и успешной мотивации персонала [4].

Противоправное, или деликвентное поведение: несоблюдение норм права, что преследуется законом и является результатом неблагонадежности работника.

Административно-управленческое деструктивное поведение: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей.

Дисфункциональное поведение: некомпетентность, несоответствие занимаемой должности.

Эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение: достижение личных целей за чужой счет.

Консервативное поведение: противодействие всему новому.

Имитационное поведение: псевдоактивность, псевдоисполнительность, демагогия, маскирующие истинные эгоистические цели ошибками восприятия (сделал задание так, как понял, а понял и воспринял неверно).

Девиантное поведение: реализация на предприятии асоциальных привычек и склонностей, демонстрация осуждаемых обществом форм поведения [3].

Следствием наличия таких типов поведения являются:

- Разрушение единения и сплоченности коллектива, нарушение его стабильной работоспособности.

- Рождение угрозы непредсказуемого, опасного для окружающих поведения, вызванного страхом, гневом, сниженным самоконтролем.

- Нарушение техники безопасности, ведущей к риску возникновения несчастных случаев на рабочем месте, угрожающих производственной безопасности в целом.

- Продажа конкурентам важнейшей конфиденциальной информации, воровство и мошенничество, используемое для удовлетворения своих потребностей за счет работодателя.

Кадровая безопасность, на наш взгляд, зависит от следующих факторов:

1. Наем - комплекс мер безопасности при приеме на работу и прогнозирования благонадежности. Здесь работает формула - "Как вы принимаете на работу, такие люди у вас и будут работать". В условное наименование первого фактора "наем" входит рассмотрение вопросов безопасности компании на таких этапах в работе менеджера по персоналу, как поиск кандидатов, процедура отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и даже адаптация. Добавим также процедуры безопасности в деятельности кадровиков при подготовке аттестации, при планировании обучения.

2. Лояльность - комплекс мер по установлению позитивного отношения работников к работодателям. От того, кем ощущает себя сотрудник предприятия - механическим элементом или частью общего дела, заменимым "винтиком" или уважаемым участником производства, зависят и проблемы кадровой безопасности.

3. Контроль - комплекс мер из установленных для персонала, в том числе для администрации, регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных, контрольных и других операций, процедур безопасности. Этот комплекс уже непосредственно нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности или другими подразделениями, но в меньшей степени службой персонала.

Целесообразна также следующая деятельность по обеспечению кадровой безопасности:

- Информационно-аналитическая разведывательная деятельность по выявлению и прогнозированию возможных угроз коммерческим структурам.

- Контрразведывательные мероприятия по борьбе с агентурным экономическим шпионажем, предотвращению сбора конфиденциальной информации техническими средствами, а также через персонал в окружении коммерческих структур.

- Обеспечение безопасности финансово-экономической деятельности от экономических преступлений, афер, мошенничества, злоупотреблений со стороны собственного персонала, партнеров, акционеров, сторонних организаций.

- Режимно-административные меры по обеспечению секретности и конфиденциальности внутренней и иной коммерческой информации.

- Охрана руководящих сотрудников коммерческих структур, а также лиц, прибывающих для встреч и переговоров из других городов, районов, в том числе из-за рубежа.

- Физическая, техническая и "электронная" защита зданий и помещений коммерческих структур и их сотрудников, разработка и обеспечение контрольно-пропускных режимов, выполнение охранно-постовых и патрульно-караульных функций.

- Выработка и реализация антикризисных планов деятельности коммерческих структур, предусматривающих выход из различных типовых чрезвычайных ситуаций.

- Кадрово-административные, режимно-нормативные и специальные меры при подборе, проверке, подготовке, переподготовке, расстановке, увольнении персонала [4].

Кадровая безопасность, являясь элементом экономической и социальной безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как "лояльные".

Таким образом, кадровая безопасность тесно связана с формированием лояльности персонала, а лояльность персонала, в свою очередь, выступает основой кадровой безопасности.

Литература

1. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, А.Н. Громовой. - М.: Айрис пресс, 2006.

2. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала / О.Г. Овчинникова // Управление персоналом. - М.: ООО "Журнал", 2006.

3. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. Учебно-методическое пособие в таблицах, схемах, тестах, кейсах / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ООО "Журнал", 2005.

Т.Ветошкина

К. ф. н.,

доцент,

заведующая кафедрой

социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

12.12.2008

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1