Используя положительный опыт наставничества

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 12

Чтобы организовать научно обоснованную систему управления персоналом, необходимо иметь в организации отдельных специалистов или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров.

Молодежь является одной из основных составляющих воспроизводства рабочей силы предприятий нефтегазового комплекса. Молодые специалисты, стоящие перед проблемой трудоустройства после окончания вуза, будут востребованы на рынке труда в том случае, если их образование будет подкреплено профессиональным опытом. При этом интересы работодателя направлены не на оценку таких формальных характеристик опыта, как стаж работы, а на оценку, прежде всего, содержания профессионального опыта специалиста. В связи с этим профессиональный опыт должен формироваться уже накануне самостоятельной профессиональной трудовой деятельности. Все вышеизложенные положения могут быть выполнены, если молодые специалисты получают возможность целенаправленно формировать свой профессиональный опыт прежде, чем столкнутся с реальной проблемой трудоустройства.

Крупнейшие компании нефтяной отрасли, такие как НК "Роснефть", ОАО "Газпром", "ЛУКОЙЛ", "Татнефть", "ТНК-ВР", заинтересованы в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работников с точки зрения совокупности их профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Как подчеркивает Всемирная конфедерация труда, "высшая форма социальной адаптации - это адаптация профессиональная". К сожалению, у нас в настоящее время существует лишь небольшое число способов, которые помогают человеку на ранних этапах выбрать свое дело и в нем совершенствоваться. В связи с этим каждое предприятие должно иметь и ответы на ряд вопросов, а именно:

- На какие вакансии могут претендовать выпускники вуза, какими критериями определяется престижность вуза, который они окончили?

- Кто и каким образом предъявляет требования к профессиональным навыкам, знаниям и индивидуальным характеристикам претендента?

- Как сократить срок и повысить эффективность адаптации молодого специалиста?

- Возможно ли создание системы индивидуальной и адресной поддержки карьерного роста уже работающих специалистов?

- Возможно ли поднять качественный уровень кадровой политики предприятия за счет ее технологизации?

Практически все мировые ведущие предприятия и организации в основном используют для воспроизводства и привлечения рабочей силы молодых специалистов.

Одной из наиболее актуальных проблем, с которой сталкиваются молодые специалисты отечественной нефтяной отрасли, является проблема адаптации и дальнейшей самореализации.

Словарь управления персоналом. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [1].

Как правило, специалист в начале своей трудовой деятельности полностью удовлетворен сложившейся ситуацией, при стабильной заработной плате, по сравнению с другими организациями, имеет определенные перспективы для профессионального роста, повышения квалификации и т.д. Но затем происходит спад работоспособности на определенное время, специалист начинает осознавать, что работа, которую он выполняет, не совсем та, на которую он рассчитывал, не соответствует специальности, полученной в вузе. Во многом из-за этих факторов может у сотрудника возникнуть чувство отчуждения, и впоследствии он может занять негативную позицию по отношению к организации. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура управления адаптацией на предприятии. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе.

Вопросами адаптации занимаются также отдельные работники из различных подразделений: линейные руководители или коллеги по работе. Они в свою очередь стремятся сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации как можно более коротким и безболезненным, но в некоторых случаях этот процесс оказывается не столь эффективным. Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров.

Эффективное управление трудовой адаптацией требует решения в первую очередь трех организационных элементов. Это структурное закрепление функции управления адаптацией, технология процесса управления адаптацией, информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие направления деятельности:

- Организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации. В связи с очень большим количеством информации, которую нужно узнать выпускникам вузов, к их введению в должность следует подойти особенно внимательно. Один из наиболее практичных путей предоставления информации - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех вновь принятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке.

- Проведение организационно-подготовительной работы при проведении процесса адаптации. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот в свою очередь знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.

- Важным элементом адаптации является введение в должность. Процесс вхождения молодых специалистов в новый трудовой коллектив сопровождается встречами с новыми людьми, возникновением определенных межличностных отношений, знакомством со сложившимися неформальными и формальными законами в коллективе. В зависимости от функций, выполняемых каждым молодым специалистом, между членами трудового коллектива складываются отношения взаимной зависимости, требовательности, ответственности за совместно выполняемую работу, взаимной помощи и сотрудничества. Для молодых специалистов приход в трудовой коллектив является сложной морально-психологической проблемой, связанной прежде всего с переоценкой прежнего образа жизни, отказом от определенных привычек и установок и в то же время принятием устоявшихся традиций и обычаев нового трудового коллектива.

- Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником. Линейные руководители обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

- Организация неформального общения. В первое время у молодого специалиста происходит возникновение определенных трудностей в налаживании межличностных контактов с людьми старшего возраста, где определенным образом сказывается различие в понимании многих моментов как производственных, так и бытовых. Обычно в коллективе, который характеризуется неблагоприятным социально-психологическим климатом, молодые специалисты испытывают эмоциональный дискомфорт, особенно при отсутствии взаимопомощи. При отсутствии взаимной требовательности и ответственности возникают сложности в формировании коллективистских установок. При разобщенности целей деятельности - в формировании ценностных ориентаций, связанных с представлениями о месте коллектива в реализации личных планов. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности коллеги по работе считают достаточным.

- С целью адаптации молодых специалистов на предприятии существует их годичная стажировка, по результатам которой проводится аттестация и даются рекомендации по их дальнейшей работе.

При проведении интервью с менеджерами среднего звена ОАО "Татнефть", в частности, была высказана претензия к молодым специалистам, смысл которой заключается в том, что те плохо знают содержательные элементы своей профессиональной деятельности, недостаточно знакомы с оборудованием, особенностями технологического процесса, правилами техники безопасности. Для решения этой проблемы была разработана специальная профессиональная анкета, учитывающая международные стандарты деятельности организаций и управления кадровыми ресурсами.

Анкета ставит 15 вопросов, ответы на которые дают эксперты в соответствующей области. Полученная информация позволяет создать профессиограмму по любой специальности и разработать требования к кандидатам на вакансию. Результатом анкетирования стало создание компьютерной методики оптимизации профессиональной подготовки и переподготовки кадров для ОАО "Татнефть" и совершенствования учебного процесса в Альметьевском нефтяном институте.

В основу методики положен принцип графической визуализации баз данных, который позволяет наглядно представить перечень навыков, необходимых для адресной адаптации специалиста к рабочему месту, расхождения между уровнем конкретных знаний сотрудника о своем рабочем месте и требуемым знанием, в том числе об обновлении рабочих мест [2].

В Нефтяной компании ТНК-ВР действует единая программа "Молодые специалисты". Кадровые службы стараются заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов для работы в компании. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов, проводятся научно-практические конференции, специальные программы обучения и развития. Адаптироваться в новых условиях помогают Советы молодых специалистов, которые работают на региональных предприятиях.

В ОАО "НК "ЛУКОЙЛ" работа с молодыми специалистами на предприятиях ведется постоянно - это и непосредственный подбор работников, и совершенствование их знаний и профессиональных навыков, и подготовка из состава молодых специалистов резерва руководящих кадров. Для точной регламентации работы с данной категорией сотрудников в ОАО "ЛУКОЙЛ" существует целый ряд специальных документов: Положение и методические рекомендации компании, Положение о молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием ОАО "ЛУКОЙЛ", программы по работе с молодыми специалистами территориально-производственных предприятий (ТПП). Примечательно, что во многих производственных коллективах компании при взаимодействии администрации и профкомов образованы советы молодых специалистов. А в целях координации их деятельности сравнительно недавно создан и уже включился в активную работу единый Совет молодых специалистов ОАО "ЛУКОЙЛ". Этот Совет способствует созданию наилучших условий для адаптации молодежи на предприятиях компании, усилению защиты интересов юношей и девушек, их продвижению по службе с учетом стратегии развития организации. В составе советов молодые работники в возрасте до 35 лет, окончившие высшие и средние специальные учебные заведения. Советы проводят свою работу среди молодых ученых и специалистов, а также сотрудников компании, являющихся одновременно студентами высших и средних учебных заведений (обучающихся без отрыва от производства) [3]. Среди основных задач советов - оказание помощи в адаптации приходящих на работу молодых специалистов, рациональном использовании их знаний и навыков, а также воспитание у молодежи ответственного отношения к труду. Другим шагом на пути совершенствования молодежной политики в "ЛУКОЙЛе" станет еще одно начинание профлидеров и специалистов главного управления по персоналу. Им предстоит разработать Комплексную целевую программу группы "ЛУКОЙЛ" по работе с молодежью и молодыми специалистами в свете стратегических задач компании. Очевидно, к этому подключится и утвержденный правлением компании Совет по работе с молодежью организаций группы "ЛУКОЙЛ". Таким образом, число советов растет. И в их руках сосредоточивается практически вся корпоративная власть в проведении молодежной политики. Создание Комплексной программы не является спонтанной идеей - разработка единой системы организационных мер предусмотрена Соглашением о социальном партнерстве в "ЛУКОЙЛе". Итак, работа с молодыми нефтяниками приобретает все более приоритетный характер в сфере сотрудничества администрации и профобъединения.

В ОАО "НК "Роснефть" работе с молодыми специалистами придается большое значение, особенно начинающими свою профессиональную карьеру. Решая задачу перспективного развития сегодня, подготовив поколение, которое завтра придет на смену, - значит позаботиться о завтрашнем дне НК "Роснефть", а также нефтегазодобывающих предприятий региона. Работа с молодыми специалистами помогает выявить инициативных, творчески мыслящих и энергичных ребят, способных сделать хорошую служебную карьеру и достичь отличных результатов. В Компании утвержден и введен в действие Стандарт по работе с молодыми специалистами. Целями и задачами работы с молодыми специалистами НК "Роснефть" являются формирование и развитие нового поколения специалистов и руководителей с менталитетом персонала транснациональных компаний из числа лучших выпускников ведущих российских университетов. Эта работа проводится в соответствии с потребностью бизнеса, в рамках мониторинга потребности в молодых специалистах акционерными обществами по различным специальностям. При этом налажено взаимодействие с ведущими российскими университетами по рекрутингу и отбору лучших студентов согласно корпоративным принципам. Внедрена система развития корпоративного обучения молодых специалистов, в том числе молодых специалистов с лидерским и творческим потенциалом, проведены мероприятия по социальной адаптации и поддержке молодых специалистов в регионах деятельности НК "Роснефть". А, главное, воспитание молодых специалистов проходит в корпоративном духе, в духе реальной причастности к делам Компании.

Для ускорения процесса профессиональной и социальной адаптации молодых специалистов к работе в подразделениях НК "Роснефть" на базе НКИ проводится обучение по следующим направлениям: 1) социально-психологические тренинги по взаимодействиям в коллективе, эффективным коммуникациям, основам управления; 2) деловые игры для создания сплоченных коллективов, изучения структуры основных направлений деятельности нефтяной компании, изучения ее экономической структуры; 3) научно-практические конференции молодых специалистов. Чтобы научиться эффективно представлять любую информацию, молодые специалисты изучают искусство презентации; 4) курсы для профессионального роста и изучения всех особенностей производственного процесса.

Рассмотренные основные методы работы с молодыми специалистами на предприятиях нефтяной отрасли позволяют сделать вывод о том, что они ориентированы на привлечение на работу молодых специалистов, выпускников вузов и создание при этом всех необходимых условий и предпосылок для раскрытия профессионального потенциала каждого молодого работника и максимально эффективного его использования. Реализация потенциала молодежи в очень большой мере зависит от общественных отношений, целей политики предприятия и средств их достижения. При этом на каждом предприятии сложилась своя уникальная политика по отношению к молодежи и формы работы с перспективными молодыми сотрудниками. Одни предприятия ставят акцент на проведении конкурсов молодежных разработок, другие большее внимание уделяют карьерному росту молодых специалистов, третьи ведут свою работу по организации внутрифирменного обучения молодых работников. Приоритеты в корпоративной молодежной политике должны формироваться исходя из реальных насущных потребностей молодых специалистов, работающих на предприятии, на основе разработанных специализированных социальных программ, действие которых должно быть направлено на совершенствование профессиональной подготовки и рост молодых специалистов.

Литература

1. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учебное пособие. М., ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. С. 120.

2. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. N 09. 2006. С. 143.

3. Габибуллин Р.А. Слет молодых специалистов // ЛУКОЙЛ Оверсиз Сервис Лтд. N 20. 2006. С. 59.

4. Стандарт по работе с молодыми специалистами в ОАО "НК "Роснефть", утвержденный и введенный в действие Протоколом Правления ОАО "НК "Роснефть" N 26 от 29.08.2005.

Л.Дудаева

К. э. н.,

доцент

кафедры экономики и управления

ГГНИ им. академика Миллионщикова

И.Еремина

К. э. н.,

доцент

кафедры управления трудом и персоналом

РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина

Подписано в печать

25.11.2007

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1