Использование профиля компетенций в торговой компании

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 10

Навыки и знания сотрудников являются одной из немаловажных составляющих человеческого капитала компании, поэтому анализ эффективности затрат на обучение и развитие персонала позволяет сделать прогноз о перспективах компании в приумножении ее человеческого капитала. Однако недостаточно оценивать только финансовую эффективность затрат на обучение. Нужно анализировать внутренние факторы, качественные изменения, которые достигаются благодаря обучению, поскольку именно на них основывается долгосрочный эффект от обучения. Как это происходит на практике, показано на примере проведения оценки менеджеров по продажам.

Показателем результативности затрат на персонал являются количественные и качественные изменения в уровне знаний, навыков сотрудников, полученных в результате обучения, а также достижение запланированных изменений в профессиональном поведении работников, ведь именно они приводят к росту или снижению производительности труда в компании (в частности, для торговой компании - к росту или снижению товарооборота).

Проведение оценки сотрудников до и после обучения по заранее заданным параметрам позволяет достоверно оценить качество проведенного обучения, определить темп роста компетенций, на которые было направлено обучение, степень усвоения сотрудниками материала и их готовность и способность использовать полученные знания и навыки в повседневной деятельности. Кроме того, проведение регулярной оценки персонала по выбранным значимым для компании параметрам позволяет определить зоны развития сотрудников, спланировать методы обучения и развития сотрудников, сформировать у сотрудников мотивацию к развитию знаний, умений, навыков, необходимых компании.

Результаты оценки с применением технологии

ассессмент-центра

Такой уже ставший популярным метод, как ассессмент-центр, вполне применим не только для собственно оценки персонала, но и для оценки эффективности затрат на обучение и развитие сотрудников. Рассмотрим его возможности на примере одной из крупных розничных сетей, специализирующейся на продаже товаров для дома среднего и премиум-класса.

Словарь управления персоналом. Ассессмент-центр (центр оценки) - это специализированная организация или подразделение службы управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала. Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60 - 70 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов "Сирс", "Робакс"), в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 - уже около 2000 фирм. Изначально областью применения центра оценки является оценка готовности к кадровой военной службе, государственному управлению, хозяйственному менеджменту и др.

Оценку проходили директора магазинов розничной сети (всего 11 человек) и менеджеры по продажам (всего около 55 человек). В ходе ассессмент-центра оценивались 11 компетенций, которые были разбиты на две подгруппы: личностно-деловые (коммуникабельность, клиентоориентированность, ориентация на развитие, ответственность и самодисциплина и др.) и профессиональные (знание продукта компании, знание нормативно-правовой базы работы розничной торговой точки и др.). Пример оформления описания компетенций представлен на рис. 1.

Фрагмент бланка профиля компетенций торгового персонала

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Компетенции торгового персонала │

│ │

│ ____________________________________________ │

│ (наименование организации) │

│┌─┬───────────────────┬───────────────┬─────────────────────┬───────────┐│

││N│ Название │ Описание │ Проявление │ Вес ││

││ │ компетенции │ компетенции │ компетенции │компетенции││

│├─┼───────────────────┼───────────────┼─────────────────────┼───────────┤│

││1│Ориентация │Стремление │Знает цели и задачи │ 0,15 ││

││ │на достижение │к достижению │своего подразделения,│ ││

││ │результата │конкретных, │план продаж │ ││

││ │ │измеримых │подразделения, личный│ ││

││ │ │показателей │план продаж. Опрятно │ ││

││ │ │деятельности. │выглядит. Знает │ ││

││ │ │Умение видеть │требования к качеству│ ││

││ │ │образ желаемого│работы, обслуживания │ ││

││ │ │результата │клиента. Умеет │ ││

││ │ │и критерии его │применять технику │ ││

││ │ │оценки. │завершения сделки и │ ││

││ │ │Ориентация │стремится к тому, │ ││

││ │ │на результат │чтобы переговоры │ ││

││ │ │деятельности, а│завершались │ ││

││ │ │не на процесс │заключением сделки. │ ││

││ │ │ │Анализирует │ ││

││ │ │ │возникающие в ходе │ ││

││ │ │ │работы проблемы и │ ││

││ │ │ │конструктивно их │ ││

││ │ │ │решает. Добивается │ ││

││ │ │ │содействия смежных │ ││

││ │ │ │подразделений, │ ││

││ │ │ │сотрудников, клиентов│ ││

││ │ │ │для выполнения │ ││

││ │ │ │поставленных перед │ ││

││ │ │ │ним целей. В речи │ ││

││ │ │ │преимущественно │ ││

││ │ │ │использует │ ││

││ │ │ │совершенные формы │ ││

││ │ │ │глаголов │ ││

│├─┼───────────────────┼───────────────┼─────────────────────┼───────────┤│

││2│Предпринимательский│Способность │Проявляет инициативу,│ 0,15 ││

││ │подход │конструктивно │направленную │ ││

││ │ │отстаивать │на достижение │ ││

││ │ │коммерческие │коммерческого │ ││

││ │ │интересы │результата компанией │ ││

││ │ │компании. │в рамках личной │ ││

││ │ │Способность │деятельности │ ││

││ │ │видеть и │по продажам. │ ││

││ │ │эффективно │Предлагает │ ││

││ │ │использовать │возможности для │ ││

││ │ │возможные │развития компании. │ ││

││ │ │источники │Конструктивно │ ││

││ │ │прибыли │отстаивает │ ││

││ │ │для компании и │коммерческие интересы│ ││

││ │ │подразделения, │компании. Способен │ ││

││ │ │а также видеть │видеть и эффективно │ ││

││ │ │и предотвращать│использовать │ ││

││ │ │потери │возможные источники │ ││

││ │ │(издержки) │прибыли для компании │ ││

││ │ │ │и магазина, а также │ ││

││ │ │ │видеть и │ ││

││ │ │ │предотвращать потери │ ││

││ │ │ │(издержки). Выступает│ ││

││ │ │ │с предложениями │ ││

││ │ │ │по повышению │ ││

││ │ │ │эффективности │ ││

││ │ │ │бизнеса, исследует │ ││

││ │ │ │рыночную ситуацию, │ ││

││ │ │ │рассматривая │ ││

││ │ │ │возможности повышения│ ││

││ │ │ │прибыли. Предлагает │ ││

││ │ │ │и внедряет требования│ ││

││ │ │ │к качеству работы │ ││

││ │ │ │менеджеров │ ││

││ │ │ │по продажам │ ││

│├─┼───────────────────┼───────────────┼─────────────────────┼───────────┤│

││3│Коммуникабельность │Умение общаться│Использует вербальные│ 0,1 ││

││ │ │и вести │и невербальные │ ││

││ │ │переговоры, как│способы коммуникации,│ ││

││ │ │личные, так │активное слушание. │ ││

││ │ │и по телефону. │Хорошая дикция, │ ││

││ │ │Гибкость. │контакт глаз, │ ││

││ │ │Убедительность │развитая, понятная │ ││

││ │ │в общении. │речь. В процессе │ ││

││ │ │Умение │ведения переговоров │ ││

││ │ │располагать │задает адекватные │ ││

││ │ │к себе людей. │вопросы для лучшего │ ││

││ │ │Умение │понимания точки │ ││

││ │ │выступать перед│зрения собеседника. │ ││

││ │ │аудиторией │Способен быстро │ ││

││ │ │ │изменить тактику │ ││

││ │ │ │ведения переговоров │ ││

││ │ │ │при изменении │ ││

││ │ │ │обстоятельств или │ ││

││ │ │ │поведения │ ││

││ │ │ │собеседника. │ ││

││ │ │ │Использует различные │ ││

││ │ │ │формы аргументации. │ ││

││ │ │ │Управляет диалогом. │ ││

││ │ │ │Умеет самостоятельно │ ││

││ │ │ │сглаживать │ ││

││ │ │ │конфликтные ситуации │ ││

││ │ │ │... │ ││

│├─┼───────────────────┼───────────────┼─────────────────────┼───────────┤│

││4│... │... │... │ ... ││

│├─┼───────────────────┼───────────────┼─────────────────────┼───────────┤│

││ │Итого │ │ │ 1,00 ││

│└─┴───────────────────┴───────────────┴─────────────────────┴───────────┘│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Словарь управления персоналом. Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Презентация (от лат. praesentatio - представление, предъявление) - официальное представление вновь созданного предприятия, фирмы, проекта, продукции, товара кругу приглашенных лиц.

Оценка менеджеров по продажам внедрялась в два этапа. Первый, предварительный, этап проходил в октябре - ноябре 2006 г.

По результатам первого этапа центра оценки были разработаны и реализованы обучающие программы по техникам продаж, внедрена система проведения регулярных семинаров по продукту компании. Преимущественно обучающие программы были реализованы силами сотрудников учебного центра компании. Первый этап оценки стал для сотрудников ознакомительным. По его итогам не принимались управленческие решения, но сотрудники были поставлены в известность о том, в каком направлении им необходимо развиваться, чтобы соответствовать требованиям компании, а также о том, что по результатам следующего этапа оценки, который пройдет ориентировочно через полгода, им будут присвоены профессиональные категории с изменением системы оплаты труда.

Второй этап центра оценки проходил в марте - апреле 2007 г. Его результаты стали основой для оценки эффективности затрат на обучение торгового персонала в период - ноябрь 2006 - март 2007 гг.

В программах обучения, сформированных по результатам первого этапа оценки персонала, основной упор делался на совершенствование знаний сотрудников по продукту компании и продажам. Продукт компании высококачественный и преимущественно дорогостоящий. Менеджер должен свободно ориентироваться в марках продукции, их специфических характеристиках, быть способным рекомендовать клиенту тот или иной вид продукта, предупредить клиента об особенностях того или иного материала и т.п. В целом продукт компании оценивается как сложный, требующий усвоения и правильного использования значительного количества информации.

Тренинги по продажам имели целью не только наработку техники продаж, но и развитие клиентоориентированности, коммуникабельности, навыков презентации сотрудников. А также формирование ценности клиента для менеджера и осознания им своей ответственности перед клиентом и компанией за качество проведения сделки.

Сравнение результатов оценки предварительного и основного этапов показало, что в среднем уровень компетенций сотрудников вырос на 20%. Интересно отметить, что даже по таким компетенциям, как лояльность и мотивация, на которые непосредственного воздействия не оказывалось, сотрудники показали статистически значимые различия. Это может объясняться тем, что сама процедура ассессмент-центра оказала на сотрудников мощное мотивирующее воздействие, помогла им осознать себя как профессионалов, осознать свое место и роль в компании, а также почувствовать заинтересованность компании в их достижениях и личностном, и профессиональном росте.

Как действует "тайный покупатель"

В качестве второго перспективного метода оценки эффективности обучения торгового персонала мы бы хотели рассмотреть методику "тайный покупатель".

Словарь управления персоналом. Метод "тайный покупатель" заключается в использовании специально подготовленных покупателей для анонимной оценки качества обслуживания потребителей, работы персонала, проверки выполнения стандартов выкладки товара, качества продуктов и услуг. Подготовленные эксперты посещают торговые точки и анонимно совершают контрольную покупку, после чего оценивают качество обслуживания и соблюдение стандартов работы торговой точки в специально разработанной анкете.

Всего было проведено две оценки "тайный покупатель" в розничных торговых точках компании. Первое исследование - в ноябре 2006 г., второе - в феврале 2007 г. Исследование показало значительные изменения в профессиональном поведении менеджеров по итогам обучения.

Требования к внешнем виду менеджеров по продажам являются частью стандартов обслуживания клиентов, принятых в компании. Менеджер должен выглядеть опрятно, быть одетым чисто и аккуратно, для девушек недопустим броский макияж. Все менеджеры должны носить бейдж с указанием их имени, фамилии и должности.

Как видно из рис. 2, если при первом исследовании 14,3% менеджеров имели внешний вид, не соответствующий требованиям компании, то при повторном внешний вид всех менеджеров этим требованиям соответствовал. В 1,35 раза выросло количество менеджеров, соблюдающих требование носить бейдж. Тем не менее это требование соблюдают только 72,4% менеджеров, то есть данный вопрос требует дополнительной разъяснительной работы.

Внешний вид менеджеров

(% от общего количества обследованных)

120,0 ─┬──────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ │

100,0 ─┼──────────┬─────┬─────────────────────────────────────────────────┤

│ │100,0│ │

│ │ │ │

│ ┌─────┤ │ │

80,0 ─┼────┤*85,7│ ├─────────────────────────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │

│ │*****│ │ ┌─────┐ │

│ │*****│ │ │ 72,4│ │

60,0 ─┼────┤*****│ ├──────────────────────────────────────┤ ├────┤

│ │*****│ │ ┌─────┤ │ │

│ │*****│ │ │*53,6│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

40,0 ─┼────┤*****│ ├────────────────────────────────┤*****│ ├────┤

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

20,0 ─┼────┤*****│ ├────────────────────────────────┤*****│ ├────┤

│ │*****│ │ ┌─────┐ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*14,3│ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ 0,0 │*****│ │ │

0,0 ─┼────┴─────┴─────┴────┬────┴─────┴──────────┬─────┴─────┴─────┴────┤

Опрятный, приятный Неопрятный, Наличие бейджа

не соответствующий

требованиям компании

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 2

Данные рис. 3 - 8 касаются особенностей взаимодействия менеджера по продажам с клиентом, то есть рассматривают результативность обучения менеджеров через конкретные аспекты поведения сотрудников. При этом ожидалось, что менеджеры будут проявлять как знание требований и стандартов компании, так и знание техник продаж.

Поприветствовал ли менеджер посетителя

(% от общего кол-ва обследованных)

80,0 ─┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ ┌─────┐ │

70,0 ─┼─────────────────────────┤ 72,7├───────────────────────────────────┤

│ │ │ │

│ │ │ │

60,0 ─┼─────────────────────────┤ ├───────────────────────────────────┤

│ ┌─────┤ │ │

│ │*57,9│ │ │

50,0 ─┼───────────────────┤*****│ ├───────────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │

40,0 ─┼───────────────────┤*****│ ├───────────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │

30,0 ─┼───────────────────┤*****│ ├───────────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │

│ ┌─────┐ │*****│ │ │

20,0 ─┼────────┤ 22,7├────┤*****│ ├───────────────────────────────────┤

│ │ │ │*****│ │ ┌─────┐ ┌─────┐ │

│ │ │ │*****│ │ │*15,8│ │*15,8│ │

10,0 ─┼──┬─────┤ ├────┤*****│ ├────┤*****├──────────┤*****├───────┤

│ │*10,5│ │ │*****│ │ │*****│ │*****│ 4,5 │

│ │*****│ │ │*****│ │ │*****│ 0,0 │*****├─────┐ │

0,0 ─┼──┴─────┴─────┴─┬──┴─────┴─────┴─┬──┴─────┴───────┬──┴─────┴─────┴─┤

Да, в тот Да, сразу Нет, не Поприветствовал,

момент, когда при встрече поприветствовал когда подошел

наши взгляды вообще обслуживать

встретились

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 3

Процент посетителей, которым пришлось самостоятельно

обращаться к менеджеру за рассказом об интересующей их

продукции

18,0 ─┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

16,0 ─┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ ┌─────┐ │

│ │ 15,8│ │

14,0 ─┼───────────────────────┤*****├─────────────────────────────────────┤

│ │*****│ │

│ │*****│ │

12,0 ─┼───────────────────────┤*****├─────────────────────────────────────┤

│ │*****│ │

│ │*****│ │

10,0 ─┼───────────────────────┤*****├─────────────────────────────────────┤

│ │*****│ │

│ │*****│ │

8,0 ─┼───────────────────────┤*****├─────────────────────────────────────┤

│ │*****│ │

│ │*****│ │

6,0 ─┼───────────────────────┤*****├─────────────────────────────────────┤

│ │*****│ │

│ │*****├─────┐ │

4,0 ─┼───────────────────────┤*****│ 4,5 ├───────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │

2,0 ─┼───────────────────────┤*****│ ├───────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │

0,0 ─┼───────────────────────┴─────┴─────┴───────────────────────────────┘

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 4

Сколько времени посетитель ждал, пока продавец обратит

на него внимание и подойдет обслуживать

120,0 ─┬──────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ │

│ │

│ │

100,0 ─┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ ┌────┐ │

│ │95,5│ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│┌────┤ │ │

80,0 ─┼┤84,2│ ├───────────────────────────────────────────────────────┤

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

60,0 ─┼┤****│ ├───────────────────────────────────────────────────────┤

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

40,0 ─┼┤****│ ├───────────────────────────────────────────────────────┤

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

││****│ │ │

20,0 ─┼┤****│ ├───────────────────────────────────────────────────────┤

││****│ │ │

││****│ │ ┌────┐ │

││****│ │ │10,5│ ┌────┐ │

││****│ │ │****│ │ 5,3├────┐ │

││****│ │ │****│ 0,0 0,0 0,0 │****│ 4,5│ 0,0 0,0 │

0,0 ─┼┴────┴────┴─┬─┴────┴─────┬─────────────┬┴────┴────┴┬──────────────┘

1 - 2 минуты 2 - 5 минут Более Продавец Продавец

5 минут вообще не проигнорировал

обратился мое обращение

ко мне к нему

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 5

Форма представления менеджера по продажам

Когда менеджер подошел к посетителю, он: (%)

100,0 ─┬──────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

90,0 ─┼──────────────────────────┬─────┬─────────────────────────────────┤

│ │*89,5│ │

│ │*****│ │

80,0 ─┼──────────────────────────┤*****├─────────────────────────────────┤

│ │*****│ │

│ │*****│ ┌─────┐ │

70,0 ─┼──────────────────────────┤*****├────────────────┤*73,7├──────────┤

│ │*****│ │*****│ │

│ │*****│ │*****│ │

60,0 ─┼──────────────────────────┤*****├────────────────┤*****├──────────┤

│ │*****│ │*****│ │

│ │*****│ │*****│ │

50,0 ─┼──────────┬─────┬─────────┤*****├─────┬──────────┤*****├──────────┤

│ │ 50,0│ │*****│ 50,0│ │*****│ │

│ │ │ │*****│ │ │*****│ │

40,0 ─┼──────────┤ ├─────────┤*****│ ├──────────┤*****├──────────┤

│ │ │ │*****│ │ │*****│ │

│ │ │ │*****│ │ │*****│ │

30,0 ─┼──────────┤ ├─────────┤*****│ ├──────────┤*****├──────────┤

│ │ │ │*****│ │ │*****│ │

│ │ │ │*****│ │ │*****│ │

20,0 ─┼──────────┤ ├─────────┤*****│ ├──────────┤*****├──────────┤

│ │ │ │*****│ │ │*****├─────┐ │

│ │ │ │*****│ │ │*****│ 18,2│ │

10,0 ─┼────┬─────┤ ├─────────┤*****│ ├──────────┤*****│ ├────┤

│ │*10,5│ │ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │*****│ │ │

0,0 ─┼────┴─────┴─────┴────┬────┴─────┴─────┴────┬─────┴─────┴─────┴────┘

Представился Не представился Использовал фразу:

"Вам помочь?"

("Чем вам помочь?")

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 6

Обмен контактной информацией

В процессе общения менеджер: (%)

80,0 ─┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ │

70,0 ─┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ ┌─────┐ ┌─────┐ │

│ │*68,4│ │*68,4│ │

│ │*****│ │*****│ │

60,0 ─┼────────────────────────────────────┤*****├──────────┤*****├───────┤

│ │*****├─────┐ │*****│ │

│ │*****│ 59,1│ │*****│ │

│ │*****│ │ │*****│ │

50,0 ─┼────────────────────────────────────┤*****│ ├────┤*****├───────┤

│ │*****│ │ │*****│ │

│ │*****│ │ │*****├─────┐ │

│ │*****│ │ │*****│ 45,5│ │

40,0 ─┼────────────────────────────────────┤*****│ ├────┤*****│ ├─┤

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ ┌─────┐ │*****│ │ │*****│ │ │

30,0 ─┼────────┤ 31,8├─────────────────────┤*****│ ├────┤*****│ ├─┤

│ │ │ ┌─────┐ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │ │ │ 27,3│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │ │ │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

20,0 ─┼────────┤ ├──────────┤ ├────┤*****│ ├────┤*****│ ├─┤

│ │ │ │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

│ ┌─────┤ │ │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*15,8│ │ │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

10,0 ─┼──┤*****│ ├──────────┤ ├────┤*****│ ├────┤*****│ ├─┤

│ │*****│ │ │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ 0,0 │ │ │*****│ │ │*****│ │ │

0,0 ─┼──┴─────┴─────┴─┬────────┴─────┴─┬──┴─────┴─────┴─┬──┴─────┴─────┴─┘

Записал Попросил Предложил Вручил

интересующую у посетителя посетителю посетителю

посетителю контакную рекламные визитную

информацию в информацию материалы карточку

фирменный блокнот

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 7

Попрощался ли менеджер (%)

70,0 ─┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ ┌─────┐ │

│ │*68,4│ │

60,0 ─┼──────────────────────────┤*****├──────────────────────────────────┤

│ ┌─────┐ │*****│ │

│ │ 59,1│ │*****│ │

│ │ │ │*****│ │

50,0 ─┼──────────┤ ├─────────┤*****├──────────────────────────────────┤

│ │ │ │*****│ │

│ │ │ │*****│ │

│ ┌─────┤ │ │*****│ │

40,0 ─┼────┤*42,1│ ├─────────┤*****├──────────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │*****├─────┐ │

│ │*****│ │ │*****│ 40,9│ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

30,0 ─┼────┤*****│ ├─────────┤*****│ ├────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

20,0 ─┼────┤*****│ ├─────────┤*****│ ├────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

10,0 ─┼────┤*****│ ├─────────┤*****│ ├────────────────────────────┤

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ │

│ │*****│ │ │*****│ │ 0,0 0,0 │

0,0 ─┼────┴─────┴─────┴────┬────┴─────┴─────┴────┬───────────────────────┘

Да Да, пригласил Нет

приходить за покупкой

┌─────┐

│*****│ ноябрь 2006 г.

└─────┘

┌─────┐

│ │ февраль 2007 г.

└─────┘

Рис. 8

На рис. 3 мы видим, что если при первом исследовании 15,8% менеджеров вообще не поприветствовали вошедшего посетителя, то при повторном исследовании таких менеджеров не было. В 1,26 раза возросло количество менеджеров, которые в соответствии с требованиями поприветствовали посетителя, как только тот вошел. При повторном исследовании только 4,5% посетителей пришлось самим обратиться к менеджеру за разъяснениями. Этот показатель (рис. 4) сократился по сравнению с предыдущим исследованием в 3,5 раза.

В 1,13 раза выросло количество случаев, когда менеджер по продажам подошел обслужить клиента практически сразу (в течение 1 - 2 минут), тогда как количество случаев, когда менеджер вообще не обратился к посетителю, снизилось в 1,18 раза (рис. 5).

В 4,8 раза увеличилось количество случаев, когда менеджер представился посетителю, соответственно, количество обратных случаев уменьшилось в 1,79 раза. В 4 раза снизилось количество менеджеров, использующих в работе неэффективную фразу "Чем вам помочь?" (рис. 6). Требование представляться посетителю входит в стандарт работы менеджера по продажам.

В 2,01 раза увеличилось количество случаев, когда менеджер записал интересующую посетителя информацию в фирменный блокнот, также 27,3% менеджеров попросили у посетителя контактную информацию, тогда как при первом исследовании этого не сделал никто. В то же время при повторном исследовании в 1,16 раза уменьшилось количество случаев, когда менеджер предложил клиенту рекламные материалы о компании, и в 1,5 раза - случаев, когда менеджер вручил клиенту визитную карточку магазина (рис. 7).

Необходимо отметить, что техника вручения рекламных материалов и визитной карточки специально отрабатывалась на тренингах по продажам, однако, по-видимому, эти техники не были усвоены сотрудниками.

В обоих исследованиях все менеджеры попрощались с клиентами, но во втором случае в 1,4 раза снизилось количество тех, кто пригласил клиента приходить за покупкой.

Таким образом, если судить по результатам исследования "тайный покупатель", в целом систему внутреннего обучения менеджеров по продажам можно признать успешной. За три месяца, которые прошли между исследованиями, в 1,16 - 4,8 раза улучшилось большинство показателей качества обслуживания клиентов. Тем не менее исследование выявило ряд факторов, на которые необходимо обратить особое внимание при разработке дальнейших учебных планов, а именно:

- отработка техники вручения рекламных материалов и визитной карточки магазина;

- разъяснение необходимости наличия у менеджера бейджа;

- завершение общения с клиентом.

Оценка эффективности затрат на обучение менеджеров

по продажам

Точно вывести зависимость между изменением уровня компетенций менеджеров по продажам и динамикой изменения уровня товарооборота розничной сети компании достаточно сложно. Тем не менее объем продаж в среднем по розничным торговым точкам в первом полугодии 2007 г. превысил объем продаж за аналогичный период 2006 г. на 37%.

По экспертным оценкам, не менее половины этого показателя (18,5%) достигнуто за счет изменения уровня компетенций менеджеров по продажам, которые оценивались в ходе ассессмент-центра.

Таким образом, мы можем рассчитать эффект от проведенного обучения в денежном эквиваленте как долю прироста товарооборота розничной сети. Что касается затрат на обучение менеджеров по продажам в период, охваченный оценкой по методам ассессмент-центра и "тайный покупатель", то к ним относятся:

затраты на обучение:

- заработная плата внутренних тренеров;

- стоимость питания сотрудников в период обучения;

- стоимость канцтоваров;

затраты на проведение ассессмент-центра:

- оплата рабочего времени менеджеров по продажам;

- оплата рабочего времени наблюдателей - сотрудников компании;

- оплата рабочего времени сотрудников службы персонала, затраченного на обработку результатов ассессмента;

- затраты на питание;

- затраты на канцтовары.

Эффективность затрат на обучение персонала рассчитаем по формуле:

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Эффективность = объем прироста товарооборота в результате обучения /│

│ затраты на обучение и оценку его эффективности │

└────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Далее представлен образец оформления экспертного заключения по результатам оценки персонала.

Примерный образец

Индивидуальное экспертное заключение

по результатам ассессмент-центра

Дата:

10.03.2007

Фамилия:

Ивановичева Е.М.

Должность:

менеджер по продажам

1. Оценка по компетенциям

Таблица 1

Сравнение идеального и реального профиля компетенции

(на основе взвешенного балла)

Блоки

Компетенции

Идеальный
профиль

Реальный
профиль

1 группа

Клиентоориентированность

1,4

0,7

Ориентация на достижение результата,
предпринимательство

0,9

0,5

Мотивация

0,9

0,3

2 группа

Организация и планирование

0,8

0,5

Ориентация на развитие

0,8

0,6

Лояльность

0,8

0,3

Лидерство и командная работа

0,8

0,4

Коммуникабельность (эффективное
взаимодействие)

0,8

0,4

Ответственность и самодисциплина

0,8

0,3

3 группа

Ориентация на продукт

0,7

0,3

4 группа

Особенности мышления

0,6

0,4

5 группа

Результат оценки руководителя

0,7

0,5

Итого баллов

10,0

5,1

Графический вариант:

2 ─┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┬──────────┬──────────┬──────────┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,9 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┴──────────┴────────┐ │ │

1,8 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼─────┤ . * . Идеальный профиль ├─┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ . о . Реальный профиль │ │ │ │ │

1,7 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼─────┴─────┬──────────┬────────┴─┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,6 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,5 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ 1,4 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,4 ─┼─────*─────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,3 ─┼───────.───┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,2 ─┼─────────.─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1,1 ─┼───────────┼.──────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

1 ─┼───────────┼───.───────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ 0,9 │ 0,9 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

0,9 ─┼───────────┼─────*. .│ . *.────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ . 0,8 │ 0,8 │ 0,8 │ 0,8 │ 0,8 │ 0,8 │ │ │ │

0,8 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼──── *. .│ . *. . . *. .│ . * . . *. .│ . *─────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ . 0,7 │ │ 0,7 │

0,7 ─┼─────о─────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┬────*.────┼──────────┼────.*────┤

│ 0,7 │ │ │ │ │ │ │ │ │ . 0,6 . │

0,6 ─┼────────.──┼───────────┼───────────┼───────────┼───────0,553333333─────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼─────*────┼──────────┤

│ │ │ │ . о │ │ │ │ │ │ │ │

0,5 ─┼───────────┼.──────────┼───────────┼─────о─────┼───────.───┼───────────┼───────────┼─────0,448─┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ . 0,52 │ │ │ . о │ │ │ │ о │

0,4 ─┼───────────┼─────о─────┼─────────.─┼───────────┼──────────.┼───────────┼─────о─────┼─────────.─┼───────────┼──────────┼────0,36--.-----0,455┤

│ │ 0,495 . о │ │ │ │ . 0,426666667 │ │ . о │ │

0,3 ─┼───────────┼───────────┼──0,34875──┼───────────┼───────────┼──.------.─┼───────────┼───────────┼─.─────────┼─.---о────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ о │ │ │ о │ 0,291666667 │ │

0,2 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───0,264───┼───────────┼───────────┼────0,26 ──┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

0,1 ─┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

0 └───────────┴───────────┴───────────┴───────────┴───────────┴───────────┴───────────┴───────────┴───────────┴──────────┴──────────┴──────────┘

Клиенто - Ориентация Мотивация Организация Ориентация Лояльность Лидерство и Коммуника - Ответствен - Ориентация Особенно - Результат

ориенти - на и на развитие командная бельность ность и на продукт сти оценки

рованность достижение планирование работа эффективное самодисцип - мышления руково-

результата, взаимо - лина дителя

предприни - действие

мательство

2. Зоны профессионального развития

Таблица 2

Анализ сильных сторон и зон профессионального развития

по каждой компетенции

N

Название компетенции

Сильные
стороны

Зона
профессионального
развития

Рекомендации

Примечания

1

Клиентоориентированность

2

Ориентация на достижение
результата,
предпринимательство

3

Мотивация

4

Организация и
планирование

5

Ориентация на развитие

6

Лояльность

7

Лидерство и командная
работа

8

Коммуникабельность
(эффективное
взаимодействие)

9

Ответственность и
самодисциплина

10

Ориентация на продукт

11

Особенности мышления

С.Сидоркина

Исполнительный директор

HR-студии "Время людей"

Подписано в печать

12.09.2008

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1