Организации не все в равной степени страдают от искажений и обманов. Некоторые из них лучше используют инструменты и методы для ограничения их влияния и создания культуры конструктивных дебатов и принятия правильных решений. Руководители корпораций могут улучшить способность принятия решений в организации, выявляя распространенные предубеждения и используя соответствующие инструменты для формирования продуктивной культуры принятия решений.
Выявление проблем
Корпоративным лидерам следует сначала рассмотреть, какие решения являются действительно стратегическими, а также когда и где они сделаны. Применение мер предосторожности в процессе ключевых встреч в формальном стратегическом планировании является соблазнительным, но не обязательно решающим. Часто реальное принятие стратегических решений происходит на других форумах, таких как комитеты R&D или обзоры брендов.
После ориентации на важнейшие процессы принятия решений руководители должны изучить их, имея в виду две цели: определение подверженности компании человеческим искажениям и выявление реальных проблем. Защита принятия решений, которая полезна в одних условиях, может быть контрпродуктивной в других, скажем, потому, что она усиливает высокий уровень неприятия риска, обеспечивая жесткие цели для новых проектов. Объективный анализ прошлых решений может быть первым шагом: например, часто ли компания делает сверхоптимистические прогнозы?
Инструменты против искажений и обманов
Как только компании проведут этот диагностический процесс, они могут внедрить инструменты, которые ограничивают риск искажений и обманов. Один из способов смягчить оптимизм — отслеживать ожидания отдельных лиц от фактических результатов, чтобы проанализировать процессы (например, прогнозы продаж), лежащие в основе стратегических решений. Компании должны проанализировать эти процессы, если прогнозы и результаты существенно различаются. Они также могут предоставлять обратную связь там, где это необходимо, и четко демонстрировать, что они помнят прогнозы, вознаграждают реализм и неодобрительно относятся к сверхоптимизму.
Более ресурсоемкий способ избежать чрезмерно оптимистичных решений — дополнить первоначальную оценку независимым вторым мнением. Многие компании пытаются это сделать, поручая важные решения комитетам, например, инвестиционным комитетам инвестиционных компаний. Если у членов есть время и желание опротестовать предложения, этот подход эффективен, но комитеты зависят от фактов, представленных им. Некоторые частные акционерные компании решают эту проблему, систематически принимая новый взгляд: после того, как партнер контролировал компанию в течение нескольких лет, другой партнер оценивает ее по-новому. Свежая пара глаз без эмоциональных связей может иногда видеть вещи, которые избегают уведомления более компетентных коллег.
Неприятие потерь, усиливаемое карьеристской самоцензурой “рискованных” предложений, уходит корнями в явные и скрытые организационные мотивы. Менеджеры нижнего уровня обычно чаще сталкиваются с рисками, но меньшими по значимости, поэтому организации могут встраивать более толерантный подход в некоторых системах, например, используя различные критерии финансового анализа больших и малых проектов.
Финансовые стимулы также могут использоваться для противодействия искажениям и связанным с ними проблемам конфликтов интересов. Многие компании, например, считают, что менеджеры операционных подразделений стремятся оптимизировать краткосрочную работу за счет долгосрочного корпоративного здоровья, отчасти потому, что от этого зависит их компенсация, а отчасти потому, что за долгий срок они могут продвинуться по службе. Долгосрочные решения приносят свои плоды. Некоторые компании решают эту проблему с помощью “сбалансированных оценочных карточек”, учитывающих оба параметра. Другие связывают компенсацию с текущими и предыдущими бизнес-единицами.
Другой метод заключается в том, чтобы попросить менеджеров показать больше своих карт: некоторые компании, например, требуют, чтобы инвестиционные рекомендации включали альтернативы или идеи “другого сорта”. Этот подход полезен не только для калибровки уровня неприятия рисков менеджером, но и для выявления возможностей, которые менеджер может считать недостаточными для представления старшему руководству.
И наконец, радикальный способ противодействия неприятию потерь менеджеров состоит в том, чтобы взять на себя риск из их рук, создав внутренние венчурные фонды для рискованных, но стоящих проектов или спрятав такие проекты в отдельных организациях, таких как те, которые IBM создает для ведения “нового бизнеса”. Преимущество заключается в том, что нормы могут меняться гораздо легче в небольших группах, чем в крупных компаниях.
Содействие развитию культуры открытых прений
Необходимо понимать, что эти инструменты — всего лишь инструменты. Их эффективность в конечном счете зависит от качества итогов дискуссий, которые не могут быть эффективными, если у организации нет культуры разумно открытых и объективных дебатов.
Формирование такой культуры начинается на самом верху, как обнаружил один руководитель. Этот генеральный директор стремился поощрять обсуждение стратегических планов подразделений своей компании, но не хотел, чтобы его доклады подвергались давлению публично. Поэтому он создал процесс, направленный на то, чтобы заставить всех руководителей подразделений бросать вызов друг другу в открытой дискуссии. Однако эти руководители воздержались от выражения какого-либо реального несогласия, поэтому результат был скучным и бессмысленным. Позже они дали понять, что они не видели смысла в оспаривании своих сверстников, учитывая неконфронтационную культуру компании и жесткие организационные блоки.
Хотя эксперимент генерального директора провалился, он был на правильном пути. Генеральный директор в компании здравоохранения изобретательно решил подобную проблему, отделив предложения от участников. Раньше стратегические варианты будущего компании были тесно связаны с их наиболее громкими сторонниками, поэтому было трудно проводить беспристрастные дебаты. Вместо того, чтобы каждый руководитель представлял свой или его любимый вариант, генеральный директор организовал семинар старшего руководства, на котором он попросил каждого человека отстаивать свою предпочтительную стратегию. Хотя все знали, что это умышленное намерение было искусственным, это помогло развить рациональные дебаты вместо битвы эго. Что более важно, возможно, это помогло старшим руководителям оценить достоинства других стратегий и побудило группу принять план, который синтезировал аспекты нескольких предложений.
Один из способов инициировать культуру конструктивных дебатов — это то, что генеральный директор и ведущая команда должны совместно анализировать прошлые решения. Готовность спросить, как они появились —по сути, проведение беседы о дебатах — показывает, что компания может учиться на своих ошибках.
Еще одной предпосылкой хорошего стратегического принятия решений является способность “задавать рамку” разговора, чтобы гарантировать, что правильные вопросы будут заданы правильно. Например, одним из ключевых принципов является четкое разграничение обсуждения, предназначенного для принятия решения от обсуждения, предназначенного для сплочения команды, увеличения ее приверженности или поддержки проекта-чемпиона. Это элементарное, но часто недооцениваемое различие может также изменить состав группы, которая участвует в обсуждениях, предназначенных для принятия решений.
Как только станет ясно, что митинг был созван для принятия решения, содержание обсуждения запускает понимание критериев его достижения и знание того, насколько широкий диапазон вариантов может быть рассмотрен, особенно если решение важно и необычно. Таким образом, хорошо сформулированные дебаты включают в себя набор предлагаемых критериев для принятия решения и, при необходимости, усилия по демонстрации их значимости путем предоставления примеров и аналогий. Некоторые компании также устанавливают основные правила, такие как порядок, в котором участники высказывают свое мнение или запрет на чисто неофициальные аргументы или аргументы, которые ссылаются на репутацию человека, а не на факты.
Компании не могут позволить себе игнорировать человеческий фактор при принятии стратегических решений. Они могут значительно улучшить свои шансы стать эффективными, более осознавая, как когнитивные искажения могут вводить их в заблуждение, путем анализа их процессов принятия решений и установления культуры конструктивных дебатов.
"
Поделиться
