Сергей, вы являетесь транслятором методологии И.Адизеса. Если сформулировать его теорию менеджмента в нескольких ключевых посланиях, как бы это звучало?
Одно из ключевых посланий Адизеса заключается в том, что многие компании очень сильно сфокусированы на внешнем маркетинге. На том насколько их способности соответствуют потребностям рынка и как развиваются эти потребности. А формулой успеха компании является отношение внешнего маркетинга к внутреннему. Иногда КПД компании можно сравнить с КПД паровоза из-за высокого сопротивления механизма и низкой отдачи от топлива. Адизес обращает внимание руководителей на то, что необходимо создавать определенную корпоративную культуру, основанную на атмосфере взаимного доверия и уважения, чтобы снизить трения внутри компании и повысить ее продуктивность и эффективность. Я иногда это объясняю на примере сути командной работы. Если посадить несколько человек в разных помещениях и поставить перед каждым задачу, выполнение которой будет не связано с их взаимодействием друг с другом, то мы можем зафиксировать производительность каждого и, сложив, получить итоговую производительность группы. Но если этих же людей объединить вокруг одной задачи, то появляется эффект от их взаимодействия. Если они находятся в атмосфере взаимного доверия и уважения, то их суммарная производительность становится больше, чем сумма производительности каждого из них в отдельности за счет роста их мотивации. Часто такой эффект называют синергией. Но если отсутствует взаимное уважение или доверие, то коэффициент становится меньше единицы. Они работают хуже, чем, если бы работали изолированно. Вот один из примеров, которые мы приводим, чтобы проиллюстрировать одно из ключевых посланий методологии Адизеса.
Еще Адизес, так или иначе, говорит о необходимости развития эмоционального интеллекта у руководителей. Одно из его самых ценных заявлений – «мы все неидеальные менеджеры». И не нужно стремиться стать идеальным, это только подорвет нашу уверенность в себе и подтолкнет в неверном направлении. В его списке девяти составляющих хорошего лидера есть пункт о том, что руководителю необходимо знать свои слабые и сильные стороны. Это напрямую связано с развитием его эмоционального интеллекта (EQ), потому что, если у руководителя есть трудности с принятием себя, он не может объективно себя оценить, и начинает придумывать свои сильные стороны и скрывать слабые. Также Адизес дает разницу между осознанностью и сознательностью, а это тоже из области EQ. Методологий, которые отделяют эти понятия и занимаются развитием осознанного и сознательного подхода в бизнесе, немного.
Можно ли сказать, что слабо развитая атмосфера взаимного доверия и уважения в большинстве компаний – это как раз и основная проблема, в том числе российского менеджмента?
Здесь стоит отметить два момента – первый – наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.
Насколько мне известно, И.Адизес - автор десятка книг по менеджменту. Достаточно ли прочтения этих книг, чтобы начать внедрять методику в компании?
Если бы это было так, его консалтинговое агентство не являлось бы одним из крупнейших в мире, и мы бы не тратили свое время на проведение обучения этим методикам. У нас есть примеры, когда на тренинге присутствовали участники, перечитавшие все книги Адизеса. И при проверке их понимания, мы сталкивались с тем, что у них на какие-то темы сформировалось совершенно неверное понимание тех вещей, о которых говорит Адизес. Оно сильно было искажено представлениями этих людей, их опытом и т.д. Книги не закрепляют ничего на сознательном уровне, они могут создать неправильно понимание, потому что оно никем не проверяется и не закрепляется в процессе обсуждений, как например на тренинге. Мало того, многие вещи после прочтения книг остаются на уровне ощущений, типа «вроде помню», «ну да, что-то про это было» и т.д. В процессе обучения мы подкрепляем материал примерами из практики, отвечаем на вопросы, делаем определенные упражнения, проверяем понимание участников, резюмируем и все это позволяет закрепить знания на сознательном уровне.
Существует множество классификаций стилей менеджмента, неужели Адизес действительно предлагает что-то уникальное?
Какое-то время меня этот вопрос очень занимал. Первое - он разделяет именно роли и стили. Он говорит, характер человека это одно, а роль, в которой он находится благодаря своей должности и положению в орг. структуре компании – совсем другое. Вот, например, многие психологи спорят между собой о том, что же важнее - развивать личность или корректировать систему. Например, многие последователи теории о системных расстановках, говорят о том, что ваша личность особенно ни на что не влияет, влияет система, в которой вы находитесь. Скорее всего, и те и другие правы - влияет и личность и система. Тоже самое и в бизнесе - влияет и стиль, который вам присущ и роль, в которой вы находитесь внутри конкретной компании в этот период времени. Роль стимулирует вас к определенному поведению и это либо усиливается, либо ослабляется вашим стилем, т.е. особенностями вашего характера.
Корни методологии стилей Адизеса выходят из бизнеса в отличие от большинства других систем, например, MBTI, DISC и т.п., которые развивались психологами, путем изучения поведения людей, их сознательного и бессознательного. Такой подход зачастую не вызывает доверия у людей из бизнеса, т.к. они ориентированы на простые, понятные и практические техники. Методология Адизеса основана на определении основных функций, которые необходимо выполнять для успешного функционирования компании. Адизес выделил 4 основные функции: компании необходимо быть продуктивной в краткосрочной перспективе (функция P – удовлетворение потребности клиентов, произведение результатов); эффективной в краткосрочной перспективе (функция A – администрирование); продуктивной в долгосрочной перспективе (Функция E – предпринимательство) и эффективной в долгосрочной перспективе (функция I – интеграция). Только после этого определялась взаимосвязь с характером людей, поэтому методология Адизеса имеет больший упор в управленческую диагностику и принятие решений и меньший - в психотерапию и психоанализ.
Методология Адизеса – это правильно сформулированная теория или имеются также и практические инструменты?
Чтобы пользоваться инструментами необходимо понимание. Понимание закономерностей и взаимосвязей. Иногда на обучении мы разбираем какую-либо модель, а потом спрашиваем участников: «какие практические выводы вы можете извлечь из того, что поняли?». Вместо того чтобы кивать головой и записывать, люди проговаривают вслух СВОИ выводы и решения и слушают выводы и решения других участников обучения. Только после этого мы даем практические инструменты из набора Адизеса. Там уже нет концепций, там он просто говорит: «А теперь, если у вас есть вопрос, как создать атмосферу взаимного уважения при проведении собрания, записывайте пошагово инструкцию. Первая инструкция – правило одного микрофона, вторая – право голоса передается против часовой стрелки, … и т.д. Это совершенно конкретные правила. Чистой воды практика.
В чем, по мнению Адизеса, должно заключаться развитие руководителей?
Это одна из очень глубоких частей методологии Адизеса, когда он говорит о том, что вам нет необходимости становиться идеальным менеджером и развивать в себе все свои слабые стороны. Вам необходимо иметь 1-2 таланта и убедиться, что вы можете любую из 4-х функций выполнять на минимально необходимом для бизнеса уровне. Он говорит о том, что необходимо знать свои слабые и сильные стороны и видеть такие стороны в других людях, чтобы создавать взаимодополняющие команды. Вот одна из основных идей. Вам не нужно беспокоиться о том, что у вас что-то не получается. Вокруг вас есть люди, которые сделают это лучше. Вопрос в том, чтобы их найти, привлечь и качественно с ними взаимодействовать. Другими словами, если Вы действительно ориентированы на создание результата, то вопросом вашего личностного роста становится не избавление от недостатков, а создание взаимодополняющих команд и умение сотрудничать. И вот мы снова пришли к созданию атмосферы взаимного уважения и взаимного доверия. Осознав это, вам не нужно будет страдать от отсутствия желаемого результата, обвинять других или пытаться стать идеальным менеджером в вакууме.
Один из самых заезженных вопросов - о применимости западных методик в России. Как с этим обстоят дела у Адизеса?
Обстоят. Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма.
В чем ты видишь наибольший перекос в России, какой функции нам больше всего не хватает?
Перекос, который начал происходить заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.
Адизес показывает связь величины административной функции с культурной склонностью к интеграции. Связь наблюдается обратная. Он говорит, что Япония на сегодняшний день и восток в целом, гораздо более интегрированы и менее системны, чем запад. Именно поэтому попытки ввести высокую административную функцию на восток разрушают их склонность к единению, что уже произошло с западом. Запад пытается изучать успех востока и понимает, насколько важна интеграция по сравнению с администрированием, соответственно они начинают поднимать вопрос лидерства вместо администрирования. Как переводится MBA? – мастер делового администрирования, т.е. это вчерашний день западной культуры, который молился на правила и процедуры, чтобы оказаться в расцвете после длительного периода «давай-давай» и «юности».
Сейчас модная тема - лидерство. Что Адизес говорит про лидерство?
Адизес очень хорошо и системно подводит нас к тому, что такое лидер. Я не буду повторять его слова, в которых он сравнивает лидера с большим пальцем руки. Видео этой лекции можно посмотреть на нашем сайте. Я скажу так: в методологии Адизеса говорится о том, что лидер это человек, у которого отсутствуют пробелы в способностях, и он обладает какими-либо выдающимися способностями, среди которых обязательно есть способность к интеграции. В данном случае Адизес говорит о способности к активной интеграции, когда человек оказывает на людей влияние таким образом, что они хотят и учатся взаимодействовать друг с другом. Взаимодействовать друг с другом на основе взаимного уважения и доверия.
Какие самые распространенные отзывы от людей, познакомившихся с методологией Адизеса?
Кроме тривиальных для тренингового рынка заявлений: «Мне было полезно, потому что я получил поддержку и большую уверенность в себе, т.к. сейчас понимаю, что я принимал ряд решений интуитивно верно» и «Теперь есть система в голове, на которую можно опираться при принятии решений», есть еще несколько интересных. Люди говорят о том, что увидели много чужих ошибок, которые не станут совершать сами. Они говорят о том, что ценным является умение отличать нормальные проблемы от аномальных, поскольку это дает возможность перестать беспокоится и верно определить приоритеты работы на основе опыта тысяч компаний во всем мире.
Я вижу следующее. Очень часто мы оцениваем ошибочность или правильность своих действий только в краткосрочной перспективе: сделали шаг - есть позитивный отклик, значит, все сделали верно. Сделали и получили негативный отклик, значит, сделали неверно. Это далеко не всегда так, потому что иногда негативный результат сейчас может привести к позитивному в долгосрочной перспективе. Зачастую, прежде чем станет лучше, становится хуже. И наоборот, позитивные изменения, которые мы видим от наших решений и действий «сегодня», могут принести негативные последствия «завтра». Если игнорировать опыт компаний, которые уже множество раз так поступали и наступали на всевозможные грабли, то мы с огромным опозданием увидим правильность или ошибочность тех или иных наших решений. Большинству оперативных руководителей, работая внутри компаний, приходится «смотреть под ноги», поскольку они понимают, что без результата «сегодня», «завтра» может не наступить. Именно такие руководители отмечают, что эта методология помогает «видеть дальше собственного носа».
Сергей, спасибо.
Поделиться
