Интервью Эдварда Ферна E-xecutive

 

Интервью Эдварда Ферна E-xecutive

Беседовал Иван Сухий.

  Эдвард Ферн (Edward J. Fern) — президент Time to Profit Inc.  вице-президент по профессиональному развитию отделения PMI в Оранж Каунти (Калифорния, США), автор ряда книг по управлению проектами, разработке новых продуктов и усовершенствованию бизнес-процессов.

E-xecutive: -xecutive: В вашей презентации вы убежденно говорили о том, что производство как отдельная функция исчезнет, «рассыплется» на многочисленные проекты. Как повлияет такой сдвиг, если он произойдет, на project management?

Эдвард Ферн: Управление проектами вполне может из отдельной дисциплины, практикуемой небольшим количеством менеджеров, превратиться в образ жизни наемных работников. Когда работники осозн а ют, что вся их профессиональная жизнь состоит из выполнения проектов, то те же самые люди, которые стремились стать менеджерами, захотят стать проектными менеджерами. Они просто поймут, что как проектные менеджеры они представляют б о льшую ценность для своих организаций, чем в качестве инженера, работника производственного цикла или в любой другой функции, которую они сейчас выполняют.

E-xecutive: Какие последствия будет иметь обсуждаемый сдвиг для рынка рабочей силы и других рынков?

Э.Ф.: Мне кажется, что последствия сдвига, о котором я говорю, начнутся с уровня начальной школы. С подготовки людей к выходу на рынок труда.

Мне кажется, что игроки на рынке капитала могут начать использовать другой набор критериев для выбора объектов инвестиций. Если машины и недвижимость перестали служить основой капитализма, по-прежнему занимая основное место в балансах предприятий, а интеллектуальный капитал никак не фигурирует в балансах, то как можно принимать решения об инвестициях?

В течение моей карьеры я неоднократно работал в компаниях, в которых существовали проекты, в течение многих лет не приносившие никаких результатов, но по которым продолжали готовиться месячные отчеты. Возможно, в этих проектах денег оставалось только на то, чтобы выпускать отчеты. Но никто не хотел закрыть эти проекты, потому что никто не желал подсчитать всю сумму, инвестированную в них. Поэтому необходимо сделать такие изменения в системе учета, чтобы стало возможно закрывать «плохие проекты».

E-xecutive: Так это, по-вашему, проблема учета, а не проблема, связанная с принятием решений?

Э.Ф.: Мы принимаем решения на основе целого комплекса иррациональных причин. А потом мы подводим рациональную основу под уже принятые решения. Accounting — это такая «рационализация». А как мы принимаем решения об инвестициях? Несколько лет назад был момент, когда Amazon.com была компанией, уровень рыночной капитализации которой был одним из самых больших в США. А она не принесла ни одного цента прибыли. Но люди верили, что Amazon строит что-то, в чем имеет смысл поучаствовать. Проблема Amazon в том, что компания, в конечном счете, дезориентировала своих клиентов. Когда она была книжным магазином, я точно понимал, в каком они бизнесе. Я с удовольствием покупал у них книги. Теперь, когда Amazon представляет из себя 17 различных, не связанных друг с другом бизнесов, они больше не могут продавать книги как следует. У них больше нет ни одного хорошо функционирующего бизнеса. Они дезориентировали своих сотрудников. У них больше нет ясного набора приоритетов. Их интеллектуальная собственность раньше сводилась к формуле «Amazon — значит книги. Быстро, удобно, без поиска места для парковки вашего автомобиля». Сейчас я не знаю, что значит «Amazon». И эта интеллектуальная ценность исчезла. У нас нет никаких способов квантификации интеллектуальной собственности для целей принятия инвестиционных решений на основе этих количественных показателей.

E-xecutive: Может ли эта проблема осложнить переход от более или менее традиционной организации бизнеса на основе массового производства к будущей организации бизнеса на основе массовой кастомизации — переход, который вы прогнозируете?

Э.Ф.: Самое ужасное в том переходе (к массовой кастомизации), о котором я говорю, это то, что он не только должен проводиться сознательно, но и проводиться должным образом. У нас почти нет примеров, глядя на которые мы могли бы сказать, какой вид перехода правильный, а какой не будет работать. Что у нас есть, так это абсолютно новые компании, которые были построены на принципах массовой кастомизации с самого основания. Может так случиться, что все компании, построенные по старому принципу массового производства, просто исчезнут, чтобы уступить место новым, построенным по принципу массовой кастомизации. Не знаю. Я всегда находил прошлое более предсказуемым, чем будущее.

E-xecutive: Не могу удержаться от параллелей с переходом от экономики, организованной по командно-плановому принципу, к рыночной экономике в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы. Проблема была, по сути, той же, что и в описываемой вами картине: что делать с очень большой частью экономики, которая была построена и долго продолжала функционировать на основании иных принципов, чем те, которые были необходимы в рыночной среде? Эти предприятия можно было или преобразовывать, или закрывать, используя в последнем случае только землю, здания и людей для каких-то совершенно новых, не связанных с прежним производством задач. С другой стороны, были компании, основанные с самого начала на рыночных принципах. Стоял тот же выбор: преобразовывать или закрывать.

Э.Ф.: Знаете ли, нет ничего изначально порочного в том, что компании могут становиться старыми и умирать. Как люди. И нет ничего порочного в том, что их сотрудники «найдут себе новых друзей».

E-xecutive: Но тогда, так же как и в человеческом обществе, мы будем иметь ситуацию сосуществования в одну эпоху маленьких детей, молодежи, людей среднего, старшего возраста и глубоких стариков.

Э.Ф.: И эта ситуация, когда компании, построенные по принципам массового производства и массовой кастомизации, будут сосуществовать, на мой взгляд, продлится долго и выйдет за рамки моей и вашей жизни.

Массовое производство, предшественник массовой кастомизации, достигло своего пика в 1951 году. И с этого момента постоянно движется в сторону упадка.

E-xecutive: Почему вы называете именно 1951 год?

Э.Ф.: Это был год, когда были опубликованы последние работы, являвшиеся серьезным прорывом в области теории управления массовым производством. Я имею в виду таких авторов, как Deming (W. Edwards Deming) и Peter Drucker. И с тех пор описанные ими принципы только претворяются в жизнь. Я не видел ни одной «прорывной» работы с тех пор. Можно спроецировать этот период упадка массового производства на будущее и попробовать оценить, с какой скоростью будет проходить трансформация. Моя интеллектуальная жизнь последние 10 лет была попыткой понять, какая именно система заменит уходящее массовое производство. Мы, естественно, проходили через длительный период мелкосерийного производства. Казалось, что оно и придет на смену массовому производству. Но как только вы признаете массовую кастомизацию, мелкосерийное производство становится не более чем одним из этапов пути, а не его концом. Это, конечно, только мои предположения…

Мелкосерийное производство — это когда вместо того, чтобы продавать модель автомобиля в 5 млн. экземпляров, ее делают только в количестве 200 тыс. Многие технологии мелкосерийного производства будут использоваться и в массовой кастомизации. Многие из них были придуманы при организации мелкосерийного производства. В 1991 году токийский завод Nissan имел 4-часовой запас материалов и комплектующих и не имел никаких мест для хранения готовой продукции. Автомобили прямо с конца конвейера поступали на железнодорожную или автомобильную платформу, которая отъезжала по мере загрузки, так как для стоянки платформ также не было никакого места. В то время этот завод получал прибыль при минимальной величине серии в 200 тыс. машин. Сейчас Nissan уже не эксплуатирует этот завод, потому что он устарел. Сейчас они получают заказ в понедельник, а доставляют автомобиль конкретному индивидуальному потребителю в пятницу той же недели. Такая эффективность потребовала усовершенствования технологий мелкосерийного производства и, фактически, перехода к массовой кастомизации. Они не начинают делать автомобиль, пока на него нет заказа.

E-xecutive: А как выглядит Nissan по сравнению со своими конкурентами? У них показатели лучше?

Э.Ф.: Пока что нет. У них были большие долги, связанные с постоянным изменением всей инфраструктуры. Они поняли горькую истину, что, если они не будут перестраивать свое производство, кто-то, не обремененный их проблемами, сделает это раньше и уничтожит их бизнес. Это как 40-летний доисторический человек, который, несмотря на преклонный по тем временам возраст, был вынужден быстро двигаться, чтобы его не убил кто-то из молодых…

E-xecutive: На семинаре возникла полемика между приверженцами процедур, стандартов, применения моделей и управления рисками, с одной стороны, и теми, кто считает, что подбор команды, распределение ролей и личные качества членов команды значат намного больше. Значат почти всё. Какую точку зрения вы поддержали бы в этом споре?

Э.Ф.: Я определяю project management как систему, которая позволяет обычным людям достигать выдающихся результатов. Я не верю в экстраординарных людей, суперзвезд, как мы их называем в Америке. С ними очень трудно иметь дело. Самое ужасное, что они разрушают команду. У суперзвезд иное видение команды, чем у меня. Для суперзвезды команда — это «делай, что говорит тренер, и пытайся быть звездой команды». Мне намного более интересна работа в команде, чем то, что суперзвезды иногда могут, снизойдя до нас, сделать. Я верю, что любой успех проекта достигается благодаря людям. Мне кажется, что огромный процент неудач происходит по вине системы. Процессы надо исследовать не для достижения успеха, а чтобы избежать неудачи. Задача менеджера проекта — убрать самого себя и любые другие препятствия с дороги команды.

E-xecutive: Вы, значит, считаете, что хорошие команды формируются из обычных, заурядных людей?

Э.Ф.: Да. С помощью тренингов, образования на стратегическом уровне, специальной подготовки в области team building и сотрудничества. Я убежден, что весьма продвинутый accountant и уборщик (dustman) могут работать в одной команде. Если функция уборщика жизненно важна для успеха проекта, он должен входить в команду.

E-xecutive: Вашим рассуждениям не откажешь в логике. Если производство уникальных вещей станет нормой экономической жизни, одни только звезды с этой задачей не справятся. Их не так уж много…

Э.Ф.: Да, их трудно найти.

E-xecutive: А для звезд найдется место в вашей картине экономики будущего? Вы думали над тем, как использовать энергию выдающихся людей?

Э.Ф.: Всегда есть место для «странных» (misfits). Я лично всегда нахожу себе место. А я — странный. Некоторые из них найдут себя в преподавании. Кто-то будет в уединенной лаборатории заниматься фундаментальными исследованиями. Некоторые из них внесут существенный вклад, многократно создавая свои собственные компании и проваливаясь. Они дадут нам бесчисленные предметные уроки того, как не следует создавать компании. По-моему провал (failure) — это всегда вклад (contribution). В моей жизни было множество провалов, и они дали мне больше мудрости, чем мои успехи.

E-xecutive: Экономика современной России в очень значительной степени «держится» на экстраординарных людях, потому что только они могли «выжить» в переходный период. Если принять вашу теорию, они должны уступить место командам, процедурам, организационным моделям, которые позволили бы самым обычным людям делать вещи на уровне экстраординарных или еще лучше?

Э.Ф.: Эти экстраординарные люди добровольно никогда место не уступят. Мне кажется, что новая модель пробьет себе дорогу при помощи более низкой себестоимости, большего удовлетворения клиентов. От этого пострадает больш а я часть мира, как мы его сегодня знаем. Эта часть умрет медленной и мучительной смертью. Это случится потому, что мы не рациональные существа. Мы принимаем решения на эмоциональном уровне, а потом подводим рациональную базу. Те, у кого сейчас господствующее положение, думают, что они правы.

E-xecutive: Будет ли процесс перехода к новой модели экономики происходить параллельно в России и на Западе? Или кто-то будет идти впереди, кто-то следом?

Э.Ф.: Мне часто приходится слышать, что project management плохо применим в России, потому что она «иная» или отсталая. Но мне кажется, что она не более отсталая, чем весь остальной мир. Мы, люди, от природы склонны к отсталости. Нас заставляют «двигаться» 2% населения. 2%, которые склонны к созданию конкурентного преимущества, делая вещи, которые никто до них не делал. Есть 2% извращенцев, которые хотят быть «другими», и их не заботит, что мы, остальные, о них думаем. 2%, о которых я говорю, — это майклы деллы, которые меняют правила. Создают правила, по которым всем нам впоследствии придется жить.

Кроме этих 2% существует группа «ранних адоптеров» (early adopters). Их примерно 17%. А люди «мейнстрима» составляют около 34%. Наиболее авторитетный исследователь по этой теме — Everett Rogers, чья книга о восприятии инноваций уже выдержала 5 изданий ( «Diffusion of Innovations» by Everett M. Rogers). Более популярный автор, работающий над этой темой, Geoffrey Moore , применил подход Роджерса к информационным технологиям. Он написал 3 книги, первые 2 из которых стоит прочесть. Первой была «Crossing the Chasm» , а второй — «Inside the Tornado» . Работа «Crossing the Chasm» посвящена проблеме продвижения продукта от 2% инноваторов к 17% «ранних адоптеров». «Inside the Tornado» прослеживает, что вы делаете, когда переходите от «ранних адоптеров» к «мейнстриму». Каждая из книг описывает одну фазу развития продукта. Маркетинговая стратегия и приемы маркетинга компании должны радикально меняться при переходе от одной фазы к другой. «Inside the Tornado» — книга о том, что делать, когда ваш продукт начинает пользоваться гигантским спросом. И Moore уже тогда, когда писал книгу, предвидел в точности то, что сейчас делает Microsoft. Я не знаю, прочел ли Билл Гейтс его книгу, или то, что делает его компания, просто неизбежно в конкретной ситуации. Но, как мне кажется, Microsoft действует абсолютно так же, как IBM действовала 25 лет назад.

E-xecutive: То есть, ни Билл Гейтс, ни Джеффри Мур не изобрели ничего нового?

Э.Ф.: Нет, не изобрели. Горилла, как Джеффри Мур образно называет доминирующую компанию, должна вести себя как… горилла (то есть, самая большая и агрессивная обезьяна).

E-xecutive: -xecutive: А все-таки, если мы вернемся к вашему предсказанию грядущей трансформации бизнеса из формы массового производства в форму массовой кастомизации, какие временные рамки этого процесса вам видятся?

Э.Ф.: В 80-е годы Джон Нейсбитт (John Naisbitt) опубликовал работу под названием «Мегатренды» («Megatrends»). Это был набор предсказаний того, как мир будет развиваться. А в 1990 году Steven Schnaars опубликовал книгу «Мегаошибки» («Megamistakes»), в которой он анализировал предсказания футурологов за предыдущие 50 лет. Из всех футурологов, работы которых анализировал этот автор, наилучшие показатели были у Дэвида Сарноффа (David Sarnoff). Он был прав в своих предсказаниях в 33% случаев. Но кое в чем Сарнофф, по мнению Шнаарса, сильно ошибся. Среди «очевидных ошибок» Сарноффа, в частности, было предсказание, что социалистическая система в СССР обрушится под собственной тяжестью. Книга «Megamistakes» была сдана в издательство в самом начале 1990 года, а в магазинах появилась… в январе 1991 года! Другими словами, я хочу сказать, что предсказывать будущее легко. Все, что может случиться, случится. Вопрос в том, когда… Фондового аналитика как-то спросили: «Куда пойдет рынок, вверх или вниз?» Он ответил: «Да, но не сразу». То есть, вы задали мне самый трудный вопрос из всех мыслимых: «Если ваше видение будущего станет реальностью, то когда?». Я могу предложить 2 возможных ответа. Если вы «сильно вложились» в компании старой бизнес-модели и много потеряете от ее упадка, для вас новая модель бизнеса победит слишком скоро. И наоборот. Будут большие группы людей, которые будут преданы идее скорейшей трансформации. И будут такие же большие группы в настоящее время более состоятельных людей, еще более преданные идее не допустить, чтобы такая трансформация когда-либо произошла. Это новая (а может быть, и не такая новая) классовая борьба. Имущие всегда весьма заинтересованы в сохранении status quo, а неимущие всегда очень заинтересованы в революции. Единственное отличие рассматриваемой ситуации в том, что речь идет об экономической революции, а не о чем-то более кровавом…

E-xecutive: Вашими бы устами…

Э.Ф.: Я уверен, что какое-то кровопролитие в ходе этой революции все же будет, но надеюсь, что совсем небольшое.

E-xecutive: А вы думали о последствиях трансформации для мирового экономического порядка?

Э.Ф.: Интересно, что, хотя массовое производство прошло пик своего развития полвека назад, в большей части мира его никогда и не было. В значительной части мира не прошла еще даже индустриализация. Когда я задумывался о России, с ее капитализмом 12 лет от роду и сильно изношенной индустриализованной экономикой, мне казалось, что у России есть очевидная возможность в своем переходе от прошлого к будущему перескочить этап массового производства и перейти прямо к массовой кастомизации.

E-xecutive: Это звучит особенно привлекательно с учетом того, что мы имеем общеизвестные проблемы с качеством нашего массового производства…

Э.Ф.: Пытаться конкурировать в массовом производстве с индустриальным потенциалом Запада или Азии? Это же безнадежно. Так что лучше просто избежать этого. Делайте что-то новое. По-моему, Россия находится в особом положении. Если бы я мог экспериментировать с мировой историей и попытался бы сделать Россию столицей массовой кастомизации всей планеты, я бы послал очень многих русских во Францию. Во французской культуре заложено восхищение всем особенным. Levi Strauss в США производит 100 млн. пар джинсов в год, их носят 100 млн. человек. Одинаковые джинсы. Это универсализм. Это массовое производство в своем апогее. В Париже дизайнер одежды делает особую модель для конкретной женщины для конкретного вечера и, обычно, имея в виду вкус конкретного мужчины, который будет с этой женщиной. А это кастомизация. Именно этим заняты французы. Я знаю, что такое швейцарский сыр, я знаю, что такое американский сыр, но выражение «французский сыр» не имеет смысла. Оно абсурдно, потому что соответствует 10 тыс. разных вкусов. У французов можно многому научиться.

E-xecutive: Забавно слышать этот совет от американца… Но вы, наверное, знаете, что исторически Россия, особенно русская аристократия, вплоть до начала ХХ века во многом ориентировалась именно на Францию. Так что исторический прецедент есть…

Э.Ф.: Всем, кто был на прошлой неделе в Петербурге, это было совершенно очевидно. Мне кажется, что возобновление альянса России и Франции на экономическом уровне, на уровне философии и изящных искусств пошло бы в очень большой степени на пользу обеим странам. Но это я уже сую свой американский «политический» нос в чужие дела…

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1