Интеграция стратегического и инновационного менеджмента

Коробейников О.П. ,

  Трифилова А.А.

  Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2001

Научно-технический прогресс привел к появлению новых технологий и производств и вызвал существенную трансформацию привычного экономического уклада. Влияние новых технологий оказывается столь всеобъемлющим и нарастающим, что возникает острая необходимость исследования взаимосвязи между научно-техническим прогрессом и содержанием методов стратегического управления предприятием.

Ежедневно на рынке появляются все новые и новые товары и услуги. Расширение спектра инструментов фондового и валютного рынков исчисляется десятками и даже сотнями. Происходит постоянное совершенствование существующих и появление новых продуктов потребления. Ассортиментный ряд расширяется быстротечно. Вот, например, одно из описаний последней новинки в линии пылесосов Electrolux Oxygen: «Все пылесосы серии оснащены гипоаллергенной системой, герметичным корпусом, антибактериальным мешком-пылесборником, дистанционным управлением с инфракрасным индикатором, а также индикатором контроля за наполнением пылесборника». Даже сегодня такое описание кажется новаторским. Другое новаторство — это всемирная компьютерная сеть. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие объемы электронной купли-продажи через Интернет достигнут в развитых странах до 10% всего объема розничной торговли. В целом в ХХ веке наиболее значимыми научно-техническими достижениями человечество признало появление банков крови и центрального отопления, изобретение персонального компьютера и ксерокса, открытие антибиотиков и пищевых ароматизаторов1.

Все эти вновь появляющиеся технологии несут в себе огромные возможности для сферы образования, здравоохранения, бизнеса, средств коммуникации. Однако наряду с позитивными изменениями для жизнеобеспечения людей последствия научно-технического прогресса носят и негативный характер. Речь идет об усилении турбулентности во внешней среде, прежде всего, за счет развития новых технологий и производств.

Традиционные методы управления и регулирования экономики больше не действуют. И так как замедлять развитие НТП неразумно, а устранить его влияние на изменение привычного экономического климата невозможно, то объективно неизбежно возникает необходимость выработки новых методов управления. Так, Правительство уже сейчас задается вопросом о том, как осуществлять фискальный контроль той же Интернет-торговли [1].

Развитие новых технологий и рынков привело к тому, что сегодня во всем мире экономический рост хозяйствующих субъектов определяется той долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и современные решения. В экономической литературе этот процесс характеризуют как переход от индустриальной экономики XIX и XX веков к экономике, основанной на знаниях2, которая будет доминировать в XXI веке. Основное их отличие состоит в следующем. В индустриальной экономике совершенствование продукции достигается за счет приложения новых знаний к природным ресурсам, оборудованию, труду, а в инновационном типе экономики это развитие обеспечивается за счет применения новых знаний к знаниям. Так, для того, чтобы создать персональный компьютер, ставший для нас уже привычным, потребовалось «соединить» воедино целый комплекс ключевых научных знаний: двоичную систему исчисления, математическую логику, аудион Фореста, употребление перфокарты, принципы обратной связи и программного обеспечения.

Наука превращается в одну из самых важных сфер, определяя перспективы положения отдельных стран в геополитике. Билл Клинтон во время своего последнего официального визита в Югославию на вопрос журналистов: «Что будет определять развитие общества в ближайшее десятилетие?» вдруг вместо ожидаемого заявления о региональных конфликтах, о НАТО сказал: «Я думаю, это прогресс в области биотехнологий и средств компьютерных коммуникаций». Так или иначе, инновации — это бум во всем цивилизованном мире. Специалисты прогнозируют, что то предприятие, тот регион или та страна, которые окажутся не способными наращивать свой научно-технологический потенциал, будут обречены как минимум на глубокую зависимость, а скорее на поглощение (прямое или косвенное) другими инновационно сильными предприятиями, регионами, государствами. По оценкам специалистов, уже через четверть века это станет реальностью.

В связи с наметившимся переходом к экономике высоких технологий теоретики, т.е. сфера науки и образования, и практики, т.е. руководители предприятий и организаций, все чаще задаются вопросом о том, каковы самые современные принципы и тенденции в методологии инновационного управления? Инновации принято считать не только залогом устойчивого экономического развития, но и связывать с венчурным, а значит рисковым предпринимательством. Да, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но по существу вся экономическая деятельность связана с неопределенностью результата, а вкладывать ресурсы в день вчерашний намного рискованнее, чем в день завтрашний. Как показывает передовой зарубежный и ведущий отечественный опыт, внедрение инноваций может оказаться высоко рискованным только для тех, кто не обладает достаточной компетентностью и не владеет современной методологией. Отсюда, представим краткий обзор самых современных идей и мыслей по вопросам управления новыми технологиями и, прежде всего, определим для себя, какие инновации будем рассматривать в первую очередь.

Как и большинство специалистов, считаем целесообразным раскрывать инновации с позиции процесса освоения продуктовых и процессных нововведений, направленных на повышение научно-технологического уровня конкретного предприятия, т.е. техно-инновации. А новые технологии в сфере предпринимательства (экономические, финансовые, структурные, организационные), т.е. бизнес-инновации будем считать дополняющими, потому как они развиваются в большей степени вокруг сильной промышленности, а не наоборот. При этом сначала предлагаем рассмотреть проблему освоения инноваций вне зависимости от каких-либо конкретных условий, т.е. в ее идеальной форме, и лишь затем соотнести теоретические аспекты с практической ситуацией в России.

Итак, экономическая наука выделяет восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых предприятие определяет свои главные цели. Это — положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность. При принятии долгосрочных решений перед предприятием стоит вся совокупность выделенных стратегических целей, однако, в определенные этапы экономического развития некоторые из них (см. пунктирную линию, рис.1) являются более значимыми, чем другие. Ситуационный анализ стратегических целей предприятия показывает, что в настоящее время наиболее важными являются цели в области научных исследований и разработок.Взаимосвязь стратегических целей предприятия с факторами внешней и внутренней среды во времени

Рис. 1. Взаимосвязь стратегических целей предприятия с факторами внешней
и внутренней среды во времениСреду предприятия мы рассматриваем традиционно как состоящую из трех сфер: общего (политика и экономика, НТП, общество и экология), непосредственного (поставщики и потребители, конкуренты, акционеры и кредиторы) и внутреннего окружения (НИОКР, маркетинг, производство, финансы и персонал). Развитие новых технологий оказывает существенное влияние на каждый из выделенных элементов в отдельности, начиная от принятия политических решений и заканчивая продвижением персонала по службе. В совокупности давление оказывается столь значительным, что игнорировать или контролировать этот процесс представляется невозможным. Продемонстрировать эту тенденцию наиболее иллюстративно можно на примере эволюции компьютеров.

Появление электронных машин, с одной стороны, стало смертоносным для индустрии машинописного оборудования, с другой стороны, дало новый толчок, оказалось судьбоносным практически для всех отраслей промышленности. Рождение компьютерного производства изменило жизнь всего человечества. Авиация, автомобили, банковская система, фондовый рынок, сфера развлечений, образование — все были вынуждены чуть ли не в один день изменить привычный уклад своей деятельности.

Вся драматичность ситуации, ее квинтэссенция, выражена в словах ученого-исследователя компании ИБМ Praveen Asthana [2]: «В быстроменяющемся мире высоких технологий ваш завтрашний конкурент может не быть сегодняшним противником, он может даже и не существовать в данный момент». Fumio Kоdama [2] называет их «врагами-невидимками». Они появляются на рынке без каких-либо сигналов предупреждения, из ниоткуда. Реальность такова, что внезапно появляющиеся в большом количестве новые технологии накрывают «нерасторопных» с головой. Влияние инноваций оказывается сильнее могущества того или иного предприятия, региона, государства. И до тех пор, пока не будут выработаны новые методы управления хозяйствующими субъектами в изменившихся условиях, связанных с переходом в новый экономический уклад, сфера инновационной деятельности останется одной из приоритетных и, одновременно, проблематичных для перспективного развития предприятия. Этот вывод подтверждает необходимость исследования методов инновационного и стратегического управления предприятием и установления взаимосвязи между ними.

Современные принципы управления инновациями на предприятии предпочтительнее рассматривать в их эволюционном становлении, в свете того, как изменялись условия ведения бизнеса, и какое влияние трансформация внешней среды оказывала на методы принятия решений.

Согласно William L. Miller и Langdon Morris3, в теории управления инновациями выделяют четыре этапа, четыре поколения развития НИОКР (Four Generations R & D) [2]. Сложность приемов и способов осуществления инновационной деятельности нарастает по мере развития рынков и технологий.

Сегодня достаточно трудно с уверенностью сказать, с какой точки в истории экономической теории следует вести отсчет инновационного управления в его современном понимании. Некоторые специалисты [2] связывают становление теории управления инновациями с появлением первых лабораторий, первых подразделений НИОКР в крупных компаниях.

Так, в XIX веке, в 1867 году, тогда, когда в мире еще только наметился переход от сельскохозяйственной экономики к индустриальной, в немецкой компании BASF появилась первая промышленная лаборатория по развитию технологии окрашивания. В 1876 году Thomas Edison основал исследовательскую лабораторию в Menlo Park, New Jersey, которую можно считать прототипом корпоративного управления исследованиями и разработками индустриальной эпохи. Рассматривая те события в ретроспективе, многие сходятся во мнении, что такие, как Эдисон и Генри Форд, стали преуспевающими промышленниками благодаря успешному внедрению и использованию в коммерческих целях научно-исследовательских разработок.

Вслед за Эдисоном научно-исследовательские лаборатории стали появляться во многих корпорациях по всему миру, в том числе: в 1900г. — в Дженерал Электрик (GE), в 1911г. — в Бел Телефоун (Bell Telephone), в 1913г. — в Кодак (Kodak).

На первых порах (1900—1950 гг.) руководство научно-исследовательской работой осуществляли сами ученые. Они же отвечали за отбор и выполнение исследовательских проектов. Многие из таких разработок имели не только существенные научные, но и коммерческие результаты. Общепризнано, что одним из самых успешных проектов того времени оказалась работа компании Дю Понт (Du Pont) по созданию в 1939 году нейлона. В течение последующих пятидесяти лет нейлон принес компании от 20 до 25 миллиардов долларов прибыли.

Научно-исследовательскую деятельность, управление которой осуществлялось самими учеными-исследователями, принято относить к НИОКР первого поколения .

Со временем (1950-1970 гг.) корпоративные менеджеры осознали необходимость управления научно-исследовательской деятельностью. Теперь компании сосредотачивали свое внимание на тех проектах, которые, прежде всего, служили целям их бизнеса. Сегодня такое управление научно-исследовательской работой мы относим ко второму поколению НИОКР.

С развитием НТП (1970—1990 гг.) происходит рост промышленных НИОКР. Соответственно возрастают расходы на научно-исследовательскую деятельность. Теперь вложения в разработку продуктовых и процессных инноваций начинают составлять все большую и большую часть общих корпоративных затрат. Перспективы компаний все сильнее зависят от успешной работы научно-исследовательских подразделений. Тогда, как и сейчас, научно-исследовательская деятельность была совершенно непредсказуема, и никто не мог сказать, «когда» в лаборатории родится «достойный рынка» продукт.

Для того, чтобы снизить рыночную и временную неопределенность, компании начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и перспективными продуктовыми инновациями. Научно-исследовательские проекты начали отбирать на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла. Практику технологического управления, основанную на концепции стратегического планирования, принято относить к третьему поколению НИОКР.

В практике третьего поколения основное внимание уделяется удовлетворению «явных» потребностей покупателей, т.е. тех, что лежат на поверхности (сравнивая с айсбергом, эти потребности приравнивают к видимой его части). Предприятия предлагают на рынок новые продукты на основе маркетинговых исследований. При таком подходе потребители могут только догадываться о товарах и услугах, которые в скором времени появятся на рынке. А оптовые торговцы, поставщики, держатели акций могут только предполагать, куда инвестировать свои средства. При этом так называемые «скрытые» нужды (их сравнивают с той частью айсберга, что находится под водой) остаются неудовлетворенными.

В качестве альтернативы такому «гаданию на кофейной гуще» специалисты [2] предлагают совместное участие в разработке новой продукции как производителей, так и покупателей, поставщиков и других заинтересованных лиц. Такая совместная деятельность должна начинаться еще на этапе разработки нововведения. И когда новация будет готова для коммерциализации, ее полезные свойства уже будут опробованы всеми заинтересованными лицами и им больше не нужно будет «гадать». Такой подход направлен, прежде всего, на удовлетворение «скрытых» потребностей покупателей.

Таким образом, нужды клиентов и технические возможности претерпевают одновременное развитие в рамках четвертого поколения НИОКР. Это процесс «взаимозависимого» обучения («mutually dependent» learning), в котором «реальные» потребности рассматриваются и решаются в свете технологически осуществимых концепций и возможностей. В этой связи Arie de Geus, специалист по корпоративному планированию в компании Shell, особенно красноречиво выразил суть вышеописанного подхода в следующей фразе: «Обучаться быстрее, чем ваши конкуренты — может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом». Такой подход к выполнению НИОКР — это наметившаяся тенденция, обусловленная переходом к инновационной экономике.

Новая практика осуществления научно-исследовательской деятельности привносит существенные изменения в проведение НИОКР. В процессе исследования на основе четвертого поколения необходимо определить, каким образом можно использовать научные и технические знания для определения и удовлетворения «скрытых» нужд потребителей. Отсюда можно говорить о расширении миссии НИОКР в процессе управления предприятием. Между тем авторы многих пособий по инновационному менеджменту продолжают рассматривать его как одну из функций управления, не замечая того факта, что инновационная деятельность перестает быть таковой и все больше и больше усиливает свое значение в корпоративном плане.

Интересным представляется тот факт, что в методологии стратегического управления также выделяют четыре этапа развития. Их эволюция зеркально отражает принципы развития четырех поколений НИОКР. Кратко охарактеризуем их.

Первые системы планирования в мировой практике (1900—1950 гг.) были основаны на составлении ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками. В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов. В развитии методологии стратегического менеджмента этот этап называют «управлением на основе контроля над исполнением», при этом возможная «реакция организаций на изменения определялась после совершения событий» [3].

В 1950—1970 гг., с ускорением темпов экономического развития и соперничества, компании не могут больше полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. На данном этапе методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций».

По мере нарастания кризисных явлений (энергетический кризис 1970 г.), ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполяции перестали отвечать требованиям динамично меняющейся внешней среды. Финансовое и долгосрочное планирование интегрировались в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной позиции, с тем, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изменения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений».

В 1970—1990 гг. западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту своей деятельности, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Это позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и создавать их, влиять на них. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему и определяется как управление «на основе гибких экстренных решений».

Таким образом, возникновение методологии стратегического управления, что и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.

Брайн Твисс [4] также сравнивает инновационное и стратегическое планирование и выделяет некоторые аспекты их взаимосвязи. В частности, при принятии решений в отношении стратегии НИОКР он говорит о необходимости рассмотрения таких стратегических факторов, как анализ внешнего окружения, размещение ресурсов и корпоративная стратегия. Технология, отмечает он, является «главной движущей силой изменений организаций, потенциально способной предоставить им новые возможности. Поэтому технологи должны принимать активное участие в процессе принятия стратегических решений, ведь лишь они могут оценить величину этого потенциала» [5].

Разделяя взгляды, направленные на усиление роли технологов в процессе принятия стратегических решений, считаем, что одной взаимосвязи здесь недостаточно, необходимо взаимопроникновение. Тенденции развития и влияния НТП свидетельствуют об актуальности интеграции стратегического и инновационного менеджмента. Ведь любая стратегия — это изменения, а любые изменения, направленные на совершенствование какого-либо процесса, — это инновации. Одного участия технологов в стратегических вопросах недостаточно. В мире новых технологий стратегия и инновации должны слиться воедино (см. рис. 2). Речь идет о том, чтобы во главе каждого стратегического плана стояла задача по разработке и выведению продуктовой инновации и/или освоению новых процессных технологий.

Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.

Подтверждением сказанному может служить общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам (см. табл. 1).

Взаимопроникновение стратегического и инновационного менеджментаРис. 2. Взаимопроникновение стратегического и инновационного менеджмента

Таблица 1

Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений


Таким образом, на основе выделенных функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием и принимая во внимание наметившуюся в мировой экономике тенденцию перехода к инновационному типу развития экономики, можно сделать вывод о том, что в экономической теории и практике есть определенные предпосылки для интеграции двух типов управления. Возникает другой вопрос, каким будет это управление?

Вполне вероятно, что это будет уже не управление, а скажем программирование стратегических инноваций (см. рис. 2). Почему программирование? Во-первых, это технический термин, а экономика вообще и управление в особенности все сильнее тяготеют к технике и технической оснащенности. Во-вторых, в скором времени, возможно, будут широко распространены программы по стратегическому управлению предприятием, точно так же как сегодня по оперативному контролю и регулированию (компьютерный учет готовой продукции, остатков на складах; бухгалтерский учет). В-третьих, будущее лучше программировать, т.е. задавать ему определенную последовательность действий и затем активно создавать благоприятные для себя изменения, т.е. влиять на ситуацию, а не просто пассивно «управлять». Так, когда мы управляем автомобилем на дороге, от нас мало что зависит из-за встречного и попутного движения, состояния дорожного покрытия или наличия того же бензина на АЗС. Другое дело, самолет. Его перемещение в заданную точку тщательно программируется и контролируется компьютером, включая выбор наилучшего маршрута, расход того же топлива и время в полете. Здесь преимущество одного метода достижения цели перед другим налицо. Так или иначе, высказанное здесь — это всего лишь предположение, трактовка будущего.

Теперь рассмотрим перспективы России в переходе к инновационной экономике. Вопрос этот имеет двойную природу: внешнюю и внутреннюю.

Так, в Концепции инновационной политики РФ на 2001—2005 годы говорится то, что в XXI веке положение страны в геополитической конкуренции, наряду с образованием и здоровьем населения, будут определять развитие науки и ключевых производственных систем новейшего технологического уклада, возможности информационной среды, а также способность хозяйственного механизма генерировать высокую инновационную активность [6]. Отсюда следует, что вопрос перехода к инновационной экономике — это вопрос геополитический. И здесь следует придерживаться того принципа, что ни одна страна не может быть конкурентоспособной во всех сферах одновременно. Отсюда вполне логично, что руководство страны в своей Концепции обозначило ряд отраслей, в которых Россия еще сохранила конкурентоспособность на мировом уровне. В эту группу входят топливно-энергетический комплекс, черная и цветная металлургия, химическая, деревообрабатывающая, авиационная и аэрокосмическая промышленности, приборостроение, судостроение, отдельные подотрасли военно-промышленного комплекса. Здесь повышение инновационной активности следует признать задачей государственной важности. По разным оценкам, у нас осталось не более трех-пяти лет на то, чтобы привести состояние этих отраслей в соответствие с изменившимися мировыми требованиями и стандартами. В противном случае, мы можем оказаться в глубокой научно-технологической зависимости.

Что касается других отраслей, таких как пищевая, автомобильная, отдельные направления машиностроения, фармацевтики, то они косвенно подпадают под «геополитический» статус, потому как от них зависит здоровье и благосостояние населения. Это те отрасли промышленности, которые сегодня ориентированы в большей степени на внутренний рынок, т.е. на отечественного потребителя. Рассмотрим ситуацию, которая складывается здесь, более подробно и, прежде всего, приведем факторы, сдерживающие инновационную деятельность на таких промышленных предприятиях (см. рис. 3) [7].

Факторы, сдерживающие инновационную деятельность на промышленных предприятияхРис. 3. Факторы, сдерживающие инновационную деятельность на промышленных
предприятиях (в % от общего числа обследованных предприятий)

Из рис. 3 видно, что среди основных факторов, сдерживающих инновационную деятельность, руководители обследованных промышленных предприятий называют, прежде всего, недостаток собственных ресурсов, кредитных средств и инвестиций. Однако, главная причина инновационной пассивности видится не в отсутствии финансовых ресурсов, а скорее в качестве инновационного менеджмента на самих предприятиях. Общеизвестно, что деньги — это не настолько редкий ресурс. В корне отсутствие собственных средств скорее связано с нехваткой перспективных проектов, а также лидера-новатора, способного организовать их разработку и реализацию. Что касается стратегической деятельности вообще и инновационной в частности, то здесь в качестве альтернативы «официальным» сдерживающим факторам можно предположить две такие причины, как «нежелание» и «неумение» осваивать новые технологии.

Настораживающим подтверждением сказанному служит тот факт, что среди предприятий, не осуществляющих инновации (335 из 770 обследованных), сохраняется неизменно высоким удельный вес тех, руководители которых не видят необходимости в инновационной деятельности [7], т.е. попросту не желают ею заниматься. Таких 37—38% предприятий. Одним из объяснений такому поведению может служить заинтересованность менеджеров в краткосрочной прибыли по сравнению с долгосрочной. Эта причина является во всем мире одной из самых острых проблем управления организацией. Частой является такая практика, когда руководители, преследуя свои собственные интересы, избирают стратегию «снятия сливок» стратегии «роста», обеспечивая тем самым высокие показатели деятельности предприятия в краткосрочном периоде и ставя под сомнение его долгосрочные конкурентные преимущества.

Однако, при всем при этом таким предприятиям не стоит забывать о тенденциях, складывающихся на потребительском рынке. Сегодня для удовлетворения нужд потребителей и сохранения конкурентоспособности продуктовый ассортимент необходимо полностью менять за период от 3 до 5 лет. У тех же, кто продолжает применять устаревшую технологию, убытки гарантированы. И уже доказано, что со временем они либо разоряются, либо вынужденно переходят к внедрению инноваций. Примеры здесь найти не сложно. Подавляющее большинство отечественных предприятий в последние двадцать лет оказались не способными (по известным причинам) внедрять новые технологии и производства. Самое бoльшее, что смогли сделать наши товаропроизводители, — это изменить форму или цвет товара. А такие «косметические» изменения (их можно отнести к псевдоинновациям) по своей сути тормозят развитие технического прогресса, так как средства, вместо того чтобы быть вложенными в новые технологии, хоронят в упаковочном оборудовании, чаще всего устаревшем. Настоящий прорыв в экономике (что тоже уже доказано) может быть достигнут только за счет базисных и улучшающих инноваций, которые могут стать основой формирования техники и технологий нового поколения и удовлетворить тем самым постоянно меняющиеся запросы потребителей. Проследим, как меняются требования покупателей, и как возрастает необходимость освоения новых технологий на примере казалось бы самых перспективных отраслей: производства компьютеров и сотовых телефонов.

В конце 2000 года, как утверждают специалисты4, две отрасли высоких технологий охватил кризис. От перепроизводства пострадали производители персональных компьютеров и сотовых телефонов. Основная причина звучит следующим образом: «потребителям надоело покупать из года в год одно и то же»5. Ситуацией воспользовались производители карманных персональных компьютеров (КПК). Это миниатюрное устройство представляет собой электронный органайзер с перьевым вводом информации, который полностью заменяет бумажный аналог и одновременно позволяет обмениваться записанными данными с компьютером. Наряду с техническими достоинствами и легким весом, КПК обладает привлекательной ценой, которая в зависимости от комплектации составляет от 100 до 1500 долларов. Мировой объем этих миниатюрных устройств вырос в 2000 году по сравнению с 1999 годом почти в три раза и составил 3,5 млрд. долларов. Не успев войти на рынок, КПК стремится к сращиванию с мобильным телефоном. Эта тенденция — самая последняя на компьютерном рынке. Но не надолго. Новые модели миниатюрных «электронных секретарей» появляются в среднем раз в три месяца. Этот пример еще раз подтверждает тенденцию усиления турбулентности потребительских предпочтений, вызванную развитием НТП.

Возвращаясь к факторам, сдерживающим инновационную деятельность, заметим, что редкий руководитель даст объективную оценку качеству осуществляемого им руководства. Отсюда можно предположить, что некоторые руководители просто еще не научились этому новому для них виду деятельности. И таких в какой-то степени оправдать можно. Совсем недавно предприятия с трудом освоили принципы маркетинга, а теперь перед ними встает новая задача — инновации. И здесь можно с той же долей объективности предположить, что даже если инновационная деятельность и осуществляется на предприятиях, то ее управление соответствует первому, в лучшем случае второму поколению менеджмента НИОКР. Что касается четвертого поколения, то, как высказываются зарубежные специалисты [2], у них самих остро стоит вопрос о переходе на этот уровень. Отсюда можно сделать вывод о том, что с точки зрения стратегической конкурентоспособности отечественным товаропроизводителям необходимо усиленными темпами осваивать управление НИОКР на уровне третьего поколение. А это значит, во главу каждого стратегического плана необходимо ставить освоение новых технологий и производств. При этом нужно иметь в виду, что новая технология остается прогрессивной гораздо дольше, чем оборудование. У нас же в целом по промышленности наряду с проектно-конструкторскими работами приобретение оборудования остается одним из самых распространенных видов инновационной деятельности. В I полугодии 2000 года эти виды деятельности осуществляли 76 и 75% инновационно активных предприятий соответственно [7].

Вышесказанное служит подтверждением необходимости исследования нарастающего влияния новых технологий на принципы функционирования предприятий в новых условиях. Объективно необходимо повышение статуса инновационного менеджмента и выведение его с функционального на корпоративный уровень. В условиях усиления роли новых технологий как фактора экономического роста и развития инновационная деятельность должна стать общей стратегической целью, а не быть частной функциональной задачей.

Литература

1. Новосельский В.И. Развитие экономики с учетом влияния глобализации и научно-технического прогресса//Промышленность России. — 2000. — № 9.

2. William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999.

3. Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999.

4. Twiss brian. Managing Technological Innovation, 4th Edition. Pitman Publishing, 1992.

5. Twiss brian. Forecasting for Technologists and Engineers.

6. Проект Концепции государственной инновационной политики РФ на 2001—2005 годы//Промышленность России. — 2000. — № 6—8.

7. Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в I полугодии 2000 г.//Промышленность России. — 2000. — № 9.

_____________________

1 С чем идти в XXI век//Коммерсант Деньги. — 2000. — № 51.

2 Этот тип экономики также называют инновационным или высоких технологий.

3 Здесь и далее концепция четырех поколений развития НИОКР рассматривается по материалам William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999.

4 Компьютеры по карману//Коммерсант Деньги. — 2001. — № 4.

5 Там же.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1