Инновационная стратегия и специфика поведения управленческого персонала (на примере молочных предприятий)

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 12

ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ И СПЕЦИФИКА ПОВЕДЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ МОЛОЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ)

На примере опыта руководителей молочных предприятий раскрыта взаимосвязь между основными инновационными стратегиями этих предприятий и спецификой поведения руководителей при продвижении товара на рынок.

Критерии выбора инновационной стратегии

Выбор инновационных стратегий в качестве модели для изучения влияния специфики управления персоналом на структурные характеристики деятельности предприятия, функционирующего на рынке, объясняется рядом причин.

Первая заключается в том, что целеполагание (стратегия) в системе организации представляет собой сложный феномен. Вторая причина носит методический характер, поскольку, будучи качественно и количественно определяемыми, цели управления персоналом не только субъективируются (в этом случае менеджерам приходится иметь дело с процессом выбора цели для каждого конкретного работника), но и объективируются, то есть являются объектом достижения цели всего предприятия, функционирующего на рынке.

Задачей исследования было выявление связей между основными стратегиями предприятий и спецификой поведения управленческого персонала, а также в выявлении конкретных механизмов влияния специфики поведения управленческого персонала на инновационную стратегию предприятия при продвижении товара на рынок.

Словарь управления персоналом. Стратегия организации - долгосрочное направление развития организации для достижения ее целей на основе координации и распределения различных видов ресурсов, анализа ее позиции в окружающей среде и усиления конкурентных преимуществ.

В этих целях менеджерам молочных предприятий предлагался ряд ранжированных по инновационной сложности задач (при внедрении инновационных проектов различного уровня сложности в процессе продвижения товаров на рынок), которые они могли решать с учетом внутренней и рыночной ситуации в любом порядке. При анализе инновационных проектов внимание уделяется не только процессу, но и последовательности принятия решения.

Были выявлены четыре группы менеджеров по специфике поведения (Г1, Г2, Г3, Г4) и четыре вида стратегии выхода на рынок:

- стратегия "познания" (носящая процессуальный характер в условиях нехватки разработок на самом предприятии);

- стратегия достижения цели любой ценой, в частности в условиях размежевания предпочтений потребителей;

- стратегия упущенной выгоды;

- стратегия риска.

Полученные в исследовании данные анализировались и сравнивались между собой. Сравнение показало, что выделенные нами группы управленцев по специфичности выбора и достижения цели могут соответствовать определенным типам инноваций. Так, менеджерам группы 1 (Г1) наиболее близка инновационная стратегия, в основе которой лежит процессуальный характер (познание нового). Деятельности руководителей группы 2 (Г2) наиболее близка инновационная стратегия, соответствующая задаче достижения цели любой ценой. Особенности деятельности руководителей группы 3 (Г3) свидетельствуют о доминировании инновационной стратегии упущенной выгоды. Руководителям группы 4 (Г4) более свойственно достижение инновационной стратегии за счет учета внутренних и внешних рисков.

Предложенная классификация исходит, с одной стороны, из сложности деятельности менеджеров, а с другой - характеризуется выбором инновационной стратегии выхода товара на рынок, то есть нацелена на долгосрочную деятельность по внедрению инновационных проектов для расширения возможностей выхода на рынок.

Менеджеры группы 1 и инновационная стратегия "познания"

Было выявлено, что для менеджеров группы 1 при выполнении деятельности с высоким уровнем сложности характерна направленность на получение новых знаний, что является важным фактором инновационной деятельности, поскольку познавательный элемент для менеджеров этой группы является ведущим. Познавательный интерес может относиться к различным аспектам производственной, сбытовой, информационной и т. д. управленческой деятельности, в том числе по изучению собственных возможностей. Особенность данной группы менеджеров состоит в том, что их поведение связано не только с конечным результатом деятельности предприятия, но и с процессом ее осуществления (процессуальный характер стратегии). Для стратегии Г1 характерна независимость последующего выбора проектов от предыдущих результатов производственно-экономической деятельности. Стратегия этой группы менеджеров умеренно динамична, отсутствуют "провалы" в достижении результатов; инновации, внедряемые управленцами Г1, характеризуются стабильностью получения прибыли на предприятии.

Руководители предприятий, преследующих стратегию "развития познания", тесно контактируют с профилирующими вузами, ассоциациями, сообществами с целью разработок и внедрения нового ассортимента продукции, разработки биоматериалов, занимаются обучением кадров именно для работы на данном предприятии с учетом его специфики [1].

Так, при исследовании мнений руководителей Г1 были выявлены основные пути решения проблемы нехватки научных разработок (рис. 1). Так, предприятиям рекомендуется:

а) тесно контактировать с профилирующими вузами, ассоциациями, сообществами с целью разработок и внедрения нового ассортимента продукции, разработки биоматериалов, "воспитания" кадрового потенциала именно для работы на данном предприятии с учетом его специфики;

б) создавать собственные современные лаборатории;

в) выявлять "элитных" или "ключевых" сотрудников, работать над их удержанием и задействовать их в решении проблем предприятия [2].

Пути решения проблемы нехватки разработок

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│┌──────────┐ ┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ │ │ а) Тесно контактировать с профилирующими вузами, ││

││ │ ┌┤ассоциациями, сообществами с целью разработок и внедрения││

││ │ ││ нового ассортимента продукции, разработки биоматериалов,││

││ │ ││ "воспитания" кадрового потенциала ││

││ │ │└─────────────────────────────────────────────────────────┘│

││ │ │┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ │ ├┤ б) Создать собственные современные лаборатории ││

││ │ │└─────────────────────────────────────────────────────────┘│

││ Решение │ │┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ проблемы │ ││ в) Выявить ключевых сотрудников, работать над их ││

││ нехватки ├─┼┤ удержанием и задействовать их в решении проблем ││

││разработок│ ││ предприятия ││

││ │ │└─────────────────────────────────────────────────────────┘│

││ │ │┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ │ ├┤ г) Следить за психологическим климатом в коллективе ││

││ │ │└─────────────────────────────────────────────────────────┘│

││ │ │┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ │ ││ д) Высвободившихся работников, уволенных с крупных ││

││ │ └┤ предприятий, привлечь к работе на малых и ││

││ │ │ микропредприятиях ││

│└──────────┘ └─────────────────────────────────────────────────────────┘│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Характерны высокие показатели прибыли и объема продаж на предприятиях, где работают эти менеджеры, поскольку для высокой результативности деятельности менеджеров Г1 характерно большое количество заключенных успешных договоров, а также высоки текущие показатели экономической деятельности предприятия и подразделений, где они работают.

Менеджеры группы 2 и инновационная стратегия

"достижения цели любой ценой"

Специфическая особенность менеджеров группы 2 (Г2) заключается в том, что их деятельность направлена на получение конечного результата определенного периода, однако специфическая особенность стратегии менеджеров Г2 - это анализ (маркетинговый, экономический, технологический и т. д.) без последующей оценки принятия решения. Содержание стратегии в этом случае направлено на "финальный" характер. Сам процесс решения задач приобретает значение лишь в силу его соотношения с конечным результатом (продуктом).

Стратегические цели отличаются устойчивым характером, однако направленность преимущественно на конечный результат ограничивает менеджеров этой группы в ориентировочной (текущей) деятельности.

К примеру, на молочных предприятиях для управленцев этой группы была поставлена стратегическая цель - размежевание предпочтений потребителей продукции.

Основной тенденцией в потреблении молочной продукции отмечен существенный сдвиг в сторону производных молочных продуктов: обогащенной продукции, йогуртов, пастеризованного молока. В свою очередь, это переместило цели руководителей на выпуск более дорогостоящей продукции, что отразилось в уменьшении доли традиционных продуктов [3]. Для решения данной проблемы руководителями Г2 предложены следующие пути решения, схематично представленные на рис. 2.

Пути решения проблемы размежевания

предпочтений потребителей

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌─────────────────────────────────────────────────┐│

│ │ а) Учитывая региональный спрос на продукцию, ││

│┌─────────────────┐ ┌─┤ предприятию необходимо перепрофилироваться и ││

││ Решение проблемы│ │ │ выпускать рентабельную, пользующуюся спросом ││

││ размежевания │ │ │ продукцию ││

││ предпочтений ├─┤ └─────────────────────────────────────────────────┘│

││ │ │ ┌─────────────────────────────────────────────────┐│

│└─────────────────┘ └─┤ б) Вести актуальную деятельность в маркетинговой││

│ │ и информационной сферах ││

│ └─────────────────────────────────────────────────┘│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2

В стратегии, принимаемой руководителями Г2, учитывается региональный спрос на продукцию и предлагается перепрофилирование предприятия на рентабельную и пользующуюся спросом продукцию.

Менеджеры группы 3 и стратегия упущенной выгоды

Для менеджеров Г3 характерно сочетание неадаптивной деятельности и требований рынка; они выбирают неустойчивую инновационную стратегию. Менеджеры этой группы не пытаются рационально преодолеть ситуации неуспеха путем установления соответствия между возможностями предприятия и изменениями во внешней среде, а стремятся добиться высоких результатов путем проб и ошибок. Стратегию они сводят к чередованию упорных попыток решить задачу путем разных авантюр (одноразовые сделки с поставкой непроверенной продукции, к примеру), поэтому их деятельность носит неровный, неустойчивый характер.

К примеру, анализ показывает, что в момент максимального увеличения производства молока из-за снижения покупательской активности потребителя на рынке готовой продукции возникает так называемая проблема лишнего молока. Чтобы это условно "лишнее молоко" принять и переработать, руководители Г3 молочных заводов идут на определенные издержки, связанные с закладкой этого молока в продукты с "длинным" сроком реализации (масло, сухое молоко, сыры и т. д.) [4].

Предлагаемые пути решения сглаживания проблемы сезонного характера производства (рис. 3) основаны на выводах теоретического характера:

а) гарантированная закупка продукции государством по установленным минимальным ценам или субсидирование затрат;

б) увеличение надоев молока с последующей обработкой в стерилизованное, ультрапастеризованное (UHT) или сухое молоко;

в) выравнивание сезонности за счет менеджмента.

Пути решения проблемы сезонного характера производства

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│┌────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────────┐│

││ │ │ а) Гарантированная закупка продукции государством по ││

││ │ ┌─┤ установленным минимальным ценам или субсидирование ││

││ Решение │ │ │ затрат ││

││ проблемы │ │ └──────────────────────────────────────────────────────┘│

││ сезонного │ │ ┌──────────────────────────────────────────────────────┐│

││ характера ├─┼─┤б) Увеличивать надои молока с последующей обработкой в││

││производства│ │ │ стерилизованное, UHT или сухое молоко ││

││ │ │ └──────────────────────────────────────────────────────┘│

││ │ │ ┌──────────────────────────────────────────────────────┐│

││ │ └─┤ в) Выравнять сезонность за счет менеджмента ││

│└────────────┘ └──────────────────────────────────────────────────────┘│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 3

По данным анализа товарного рынка переработки молочного сырья, все действующие молокозаводы и иные субъекты производят закупку молочного сырья для производства собственной готовой молочной продукции либо используют молочное сырье собственного производства. Однако известно, что переработка молочного сырья на давальческих условиях, когда сырье и готовая продукция являются собственностью заказчика, осуществляется комбинатами крайне редко. При этом заказчиками являются хозяйствующие субъекты, расположенные на территории других регионов и стран [5].

Особенность менеджеров Г3 - специфическое снижение целевых притязаний до "уровня гарантированного успеха" в ситуации хронического неуспеха. Особенности этой инновационной стратегии снижают эффективность работы предприятия, что негативно отражается на качестве ее конечных результатов, которые значительно хуже по всем показателям, чем результаты Г1 и Г2.

Менеджеры группы 4 и стратегия рисков

Деятельность менеджеров группы 4 (Г4) характеризуется следующими особенностями:

- менеджеры этой группы соотносят свою деятельность с изменениями во внешней среде;

- к поставленным задачам менеджеры Г4 относятся с позиций умения "встраивания" организации во внешнюю среду;

- забота об имидже своего предприятия может заменять цели организации, возглавляемой ими.

Особенности стратегических целей предприятия, возглавляемого менеджерами Г4, соотносятся с собственной их деятельностью. Субъективная ценность успеха/неуспеха инновационной стратегии преломляется сквозь призму внешней оценки.

К примеру, проблема внешних рисков, присущих как всей молочной отрасли, так и отдельному предприятию, решается менеджерами Г4 следующим образом. Ими были проанализированы типы рисков, отмеченные на предприятиях: риск обострения конкуренции, риск повышения цен на сырье, риск повышения цен на энергоресурсы и ГСМ, риск отсутствия антимонопольных мер, риск увеличения предложения импортной продукции, риск сокращения государственной финансовой поддержки, риск изменения курса валюты, риск изменения процентных ставок по кредитам, риск повышения уровня инфляции, риск изменения предпочтений потребителей.

Затем рекомендовано аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки стратегии и программы мероприятий по управлению рисками, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволил руководителям Г4 провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Анализ нашего исследования взаимосвязи инновационной стратегии со спецификой поведения управленческого персонала предприятий при продвижении товара на рынок, полученные экспериментальные результаты свидетельствуют о необходимости дальнейшего изучения связи содержательных характеристик деятельности менеджеров с общей целевой эффективностью предприятий и исследованиями рынка.

Библиографический список

1. Овчинникова Т. И. Комплексный подход к формированию механизмов устойчивого развития экономики предприятия / Т. И. Овчинникова, У. В. Голованева. Воронеж: ВГУИТ, 2012. 175 с.

2. Литвак Е. Влияние кризисных явлений в экономике Российской Федерации на малый бизнес // Финансовая газета. 2009. N 6.

3. Обзор отраслей промышленности РФ. Инвестиционно-финансовая корпорация "АЛЕМАР". Режим доступа: data. cbonds. info/organisations/910/Food-0311-rus. pdf.

4. Анализ товарного рынка переработки молочного сырья и производства молочной продукции 2005 - 2006 гг. // Официальный сайт Белгородского УФАС России [Электронный ресурс] URL: belgorod. fas. gov. ru.

5. Анисимов Ю. П. Устойчивость развития предприятия при инновационной деятельности. Воронеж: АОНО "ИММиФ", 2006. 188 с.

Т. Овчинникова

Д. э. н.,

профессор

кафедры экономики,

финансов и учета

Воронежского

государственного университета

инженерных технологий

Подписано в печать

12.11.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1