Информирование персонала: задачи, подводные камни, решения

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 8

ИНФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: ЗАДАЧИ, ПОДВОДНЫЕ КАМНИ, РЕШЕНИЯ

Коммуникацию нельзя считать средством организации,

это способ существования организации.

Питер Ф. Друкер

В статье раскрываются роль информационной политики в отношении персонала, требования к системе информирования, а также рассматриваются возможности использования различных инструментов внутреннего PR для информирования персонала.

Эффективная система информирования

Словарь управления персоналом. Система внутреннего PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал организации.

Внутренняя информационная политика является важнейшим инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Информирование работников затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы.

Основными требованиями к внутренней информационной политике организации являются следующие:

- сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают (вся информация должна быть под рукой, "на расстоянии одного нажатия клавиши мышки");

- к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена, а также рядовые сотрудники компании (работники организации не должны ждать, когда им предоставят информацию, правда, при этом должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации);

- информационные системы должны предоставлять персоналу динамичную, достоверную и полную информацию, а не статичные данные;

- информационные системы должны иметь удобный и логичный "интерфейс пользователя" (каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована именно на его потребности и не требует от него дополнительных усилий);

- сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Для построения эффективной системы информирования необходимы:

1) правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить до персонала и получать от него;

2) правильное определение конкретных получателей информации;

3) время, сроки получения информации, периодичность;

4) адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей;

5) формы предоставления информации от сотрудников руководству, т. к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации.

Эффективно работающая система коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в т. ч. работающими с клиентами. Как следствие - высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. С построением системы внутренних коммуникаций создаются единая система ценностей, единый язык и стандарты работы, что наиболее важно для крупных компаний, особенно для тех, кто имеет развитую филиальную сеть.

В первую очередь персонал необходимо информировать о следующем:

- о стратегии и перспективах развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;

- о корпоративных ценностях;

- об имидже, который организация стремится создать себе на рынке;

- о всех значимых событиях в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц);

- о достижениях компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т. д.);

- о кадровых перемещениях (основные назначения и увольнения);

- о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т. д.);

- о социальных гарантиях персонала и возможностях их получения;

- о внутренней распорядительной документации;

- о нововведениях и их предварительном обсуждении (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);

- о маркетинговой информации (характеристики клиентов, конкурентов, ситуация на рынке);

- о регламентирующих документах (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т. д.);

- и другая информация в зависимости от специфики организации.

Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Сотрудники должны верить тому, что информация, которую они получают, точная и отражает самый высокий уровень знания и мышления и их компании. Это особенно важно в отношении информации, распространяемой в организации по иерархии снизу вверх.

Эффективная система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой - получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и ее подразделениями. Для того чтобы люди могли обмениваться друг с другом информацией, особенно информацией негативного характера, нужна культура общения с высоким уровнем доверия. Недоверие препятствует обмену информацией из-за опасения возможных последствий.

Руководителю следует получать от сотрудников следующую информацию:

О текущем состоянии дел. Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.

Мнения по изменению установленного порядка деятельности. Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию, а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, усиливает вовлеченность, формирует чувство причастности к организации.

Отношения к нововведениям. Анализ предложений и ожиданий сотрудников от нововведений, учтенные в программах их внедрения, помогают уменьшить неизбежное сопротивление.

Экспертное мнение по разным вопросам. Эта информация помогает руководителю принимать решения и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.

Информация для размышления. Политика открытых дверей

Многие фирмы разработали различные средства для того, чтобы сотрудники имели достаточные контакты друг с другом. Широко известна, например, практика Hewlett-Packard, в которой делается упор на управление по принципу "обхода сотрудников", ни, кроме того, в этой компании существует и множество менее известных способов поддержания постоянных контактов между людьми. В Hewlett-Packard действует положение, согласно которому руководители работают в открытых кабинетах, расположенных рядом с их сотрудниками; политика "открытых дверей" облегчает контакт между работниками различных уровней; часто проводимые общественные мероприятия в группах и компании, ежеквартальные совместные собрания различных отделов и регулярные совещания в центрах между главным руководством и сотрудниками отделов также способствуют коммуникации.

А если новости плохие...

Стоит ли сообщать персоналу плохие новости? Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, какие причины вызвали "плохие новости".

Все разнообразие таких причин можно свести к трем вариантам, а именно:

1) внутренние проблемы, возникшие по вине сотрудника или группы сотрудников компании;

2) неблагоприятная внешняя обстановка, негативно влияющая на положение организации (изменились цены на сырье, произошел обвал котировок на фондовой бирже и т. п.);

3) принятие целесообразного, но непопулярного решения.

Если "плохие новости" возникли по вине сотрудников, то для начала нужно разобраться, как обстоят в организации дела с распределением ответственности между сотрудниками (не только с официальными обязанностями, но и с тем, что существует в реальности, в сознании людей). Если работник сделал что-либо не так и боится об этом сообщить, то это связано главным образом с двумя проблемами: а) он не готов отвечать за свои действия; б) он не может предсказать реакцию своего непосредственного руководителя. Если устранить эти проблемы, то вопрос о донесении "плохих новостей" отпадет автоматически.

Когда ошибочные действия совершила группа сотрудников и это может негативно повлиять или уже влияет на всю организацию, стоит провести собрание, на котором руководитель команды (группы) сообщит о произошедшем.

При появлении внешних факторов, негативно влияющих на положение организации, сначала необходимо ответить на следующие вопросы: в чем именно заключается плохая новость, что уже знают сотрудники, как они на это реагируют? В подобных ситуациях нередко обнаруживается, что персоналу вся информация уже известна и сообщать ничего не нужно. Делать "официальное заявление" в этом случае не стоит, иначе сообщение может выглядеть просто смешным.

Если же информация по-разному интерпретируется различными группами сотрудников, распространяются слухи, прогрессируют "панические настроения", руководству следует дать четкие разъяснения по сложившейся ситуации, предполагаемых действиях руководства, в том числе в части персонала.

В случае принятия целесообразного, но непопулярного решения разъяснения со стороны руководства - "официальная версия" необходимости принятия решения и его последствий - также необходимы. Неправильные действия руководства - и запаздывание с информированием персонала, и согласование "всего со всеми" (что воспринимается как попытка переложить ответственность на персонал) - могут вызвать дополнительные проблемы.

Информация для размышления. В известной книге Роберта Шо "Ключи к доверию в организации" приводится следующий пример. Менеджер среднего уровня, работающий в крупной корпорации, входящей в список Fortune-500, рассказывает: "В этой организации очень трудно сообщать плохие новости. Если вы это сделаете, то вам скажут о том, что вы "не в команде". Плохие новости типа "данный проект не будет работать" или "данный товар не пойдет" расстраивают ваше начальство. Я рад работать здесь, и мне приходится мириться с тем, с чем мириться не хотелось бы. Я поступаю так, потому что хорошее на этой работе перевешивает плохое. Однако мне не раз говорили о том, что я "не в команде".

Пример. На одном из тренингов по менеджменту (тема "Эффективное совещание") участник (назовем его Олег) попросил поработать с его кейсом. Он вышел к группе, поприветствовал сотрудников, озвучил регламент и сообщил, что совещание посвящено решению острой проблемы - руководство компании повысило план по производству на следующий квартал. Олег предложил коллегам совместно найти выход из создавшейся ситуации. Сотрудники (начальники цехов) активно включились в обсуждение и начали предлагать различные варианты решения проблемы. Некоторые из них были очень интересны и перспективны. Олег их записывал, комментировал, задавал уточняющие вопросы, но в какой-то момент стало заметно, что он явно не удовлетворен ходом дискуссии. В конце обсуждения (время было строго ограничено) он предложил свой вариант - увеличить рабочую смену с 8 до 12 часов на три месяца. Естественно, все участники негативно отреагировали на его предложение, объясняя это тем, что данный способ решения проблемы не "вызовет энтузиазма" у подчиненных, а работа по 12 часов в сутки приведет к резкому увеличению количества бракованных изделий.

После окончания деловой игры Олег рассказал, что на самом деле решение об увеличении рабочей смены уже принято высшим руководством. Сложно описать возмущение его коллег. Они заявили, что если бы "это" проделали с ними в реальности, то они отреагировали бы самым негативным образом, вплоть до увольнения. На недоуменный вопрос группы - зачем же проводилось совещание? - Олег ответил, что в его компании все решения принято согласовывать с подчиненными.

hrm. ru

Если плохая новость уже обсуждается персоналом или непопулярное решение все-таки принято, не стоит делать вид, что "все еще можно изменить", и предлагать сотрудникам "вместе подумать, на сколько процентов снизить каждому из них зарплату".

Поручать озвучивать плохие известия следует тому, кто вызывает у персонала доверие, чувство уверенности и безопасности. Кто именно из руководства должен донести до сотрудников плохие новости, зависит от содержания сообщения. Если речь идет о планирующемся в ближайшее время значительном сокращении персонала, то сообщить об этом стоит директору по персоналу. Если на рынок в скором времени придет сильный конкурент, то предупредить работников об этом может директор по маркетингу. А если плохая новость состоит в том, что компания в надвигающейся перспективе подвергнется поглощению, то будет логично, если об этом расскажет генеральный директор. Основная функция HR-специалиста в подобных ситуациях - отслеживание реакции сотрудников на новость, понимание того состояния, в котором они находятся.

Информация для размышления. Обнаружил ошибку - доложил...

Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь, если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.

Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Основных причин ошибок две. Первая - это плохая подготовка и обучение персонала. Вторая причина - ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами. Также специалисты полагают, что одной из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание (речь о передаче информации от руководителя к исполнителю).

Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников.

dp. ru

Для того чтобы "плохая информация" не искажалась, не обрастала слухами, необходимо соблюдать следующие правила.

Сообщение нужно подготовить заранее, а его текст должен быть тщательно проверен.

Необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник прочитал (услышал) известие в том виде, в котором оно подготовлено. Самые простые способы - текст сообщения высылается на e-mail работника или проводится публичное оповещение. Вариант передачи информации по e-mail более предпочтителен, так как к письму всегда можно вернуться и перечитать. Из устного выступления сотрудники запомнят не более 30% услышанного.

Контролируйте, как информация распространяется в организации. Если необходимо, стоит уточнить сообщение. Повторный "выброс" информации лучше сделать в другой форме: если сначала было выступление, то потом стоит выбрать e-mail или объявление в Интранете.

При составлении сообщения, следует обратить внимание на то, чтобы в нем было не более семи смысловых блоков. Большее количество просто не запомнится.

В выступлениях следует избегать любых эмоциональных высказываний, поскольку они негативно влияют на запоминание информации. Сообщение должно состоять только из фактов, быть максимально понятным для всего персонала, без недоговоренностей и поданным в предельно четких и простых формулировках. Если руководство о чем-то пока не готово заявить определенно, лучше не говорить этого совсем или же четко обозначить, что данный вопрос пока не решен ("находится на стадии обсуждения"), а точные или прогнозируемые цифры будут названы такого-то числа такого-то месяца.

Система внутреннего PR

Важную роль в эффективном информировании персонала играет система внутреннего PR.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

- информационные (средства массовой информации, сайты, стенды, листовки, сообщения);

- аналитические (почтовые ящики, анкетирование фокус-групп, мониторинг персонала);

- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.);

- организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Мнения экспертов. Требования к информированию персонала в период кризиса

Яков Миневич, генеральный директор агентства R. I.M. Porter Novelli:

- Экономический кризис, для которого характерны проблемы организаций с подрядчиками и партнерами, перебои в платежах, срывы контрактов и сокращения штатов, напрямую влияет на настроения персонала. Изменяются типовые реакции сотрудников на нарушения бизнес-процессов, первые лица воспринимаются только как источник "плохих новостей", а дефицит информации об истинном положении дел в компании, как правило, приводит к усилению циркуляции слухов и росту доверия к неофициальным источникам информации. Проблема в том, что кризис внутрикорпоративных коммуникаций зачастую бывает спровоцирован именно руководством: топ-менеджмент "замыкается в себе", отгораживаясь от подчиненных барьерами приемных и персональных ассистентов, или перекладывает всю ответственность за общение с работниками на департамент по персоналу.

Чтобы в кризисной ситуации повысить мотивацию и сплотить сотрудников, топ-менеджмент должен стать "ближе к коллективу". Руководство - это главный источник информации о планах и стратегиях по выходу компании из кризиса. Полезными инструментами в таком случае становятся регулярные встречи топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками, общие собрания по вопросам дальнейшего развития компании, внутренние форумы по обсуждению антикризисной стратегии с участием ключевых менеджеров. Актуальны и электронные формы коммуникаций, например общие e-mail-рассылки, внутрикорпоративные ленты новостей, специальные "антикризисные" форумы в Интранете. Наконец, хорошие результаты (в первую очередь в части купирования каналов распространения негативных слухов) может принести индивидуальная разъяснительная работа с корпоративными opinion leaders - руководителями профсоюза, начальниками ключевых структурных подразделений, лучшими специалистами, старейшими сотрудниками компании и пр.

Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:

- Кризисные ситуации всегда уничтожают почти все наносное в корпоративной жизни и заставляют отказываться от привычных штампов, шапкозакидательства и лжи. В общих чертах "политика гласности" состоит:

1) в проведении собраний трудового коллектива с участием высшего руководства, на которых руководители освещают такие вопросы, как: когда и кого планируют уволить; как будет жить и выживать компания в кризис; что может сделать каждый сотрудник для улучшения ситуации в целом (и, соответственно, своего положения) и т. п.;

2) в информационных рассылках о ситуации на рынке, где расположен бизнес компании (что позволит персоналу четче представлять важнейшие задачи организации на ближайшую перспективу);

3) в распространении информации о ситуации у конкурентов (это очень важно для удержания наиболее ценных специалистов, которым целесообразно продемонстрировать, что от кризиса страдают все, в том числе и ближайшие конкуренты);

4) в более гласных (чем до кризиса) аттестациях и анализе их результатов, открытом обсуждении увольнений (это необходимо для предотвращения массовой паники и демотивации сотрудников). Гласность в вопросах причин сокращений позволит сориентироваться работникам, понять, в чем новые критерии оценки успешности, как нужно работать во время кризиса, чтобы минимизировать риск своего увольнения. Эту гласность призваны обеспечить линейные руководители и представители службы персонала.

Самые большие стрессы в период кризиса - от неизвестности и недостатка информации. Каждый сотрудник имеет право знать свои ближайшие перспективы, чтобы заблаговременно принять меры для сохранения своих доходов на том или ином месте работы.

Рассмотрим более подробно возможности и ограничения, связанные с использованием некоторых из перечисленных инструментов внутреннего PR.

Корпоративные издания (печатные) - как правило, красочно иллюстрированные журналы или газеты, посвященные корпоративной тематике. В мировой практике корпоративные издания давно уже стали одним из важнейших каналов адресных коммуникаций компании с персоналом, бизнес-партнерами и клиентами. Например, в Европе их суммарный разовый тираж превышает тираж обычных СМИ. Требование большей информационной открытости вызвано не только введением новых стандартов финансовой и нефинансовой отчетности, но и заметным изменением отношения собственников и топ-менеджеров к социальной ответственности бизнеса. Корпоративное издание по праву становится "визитной карточкой" компании.

Наличие "своего" журнала или газеты укрепляет впечатление о надежности компании. С помощью внутренних журналов и газет руководство разъясняет сотрудникам свое видение дальнейшего развития компании, информирует их, мотивирует и вдохновляет. В корпоративных изданиях может быть размещен достаточно большой объем информации с иллюстрациями на самые различные темы корпоративной жизни. Это источник информации, доступный различным категориям персонала.

Ограничения при использовании корпоративных изданий. Корпоративные издания требуют регулярного выделения значительного бюджета. В России выпуск одного экземпляра ежемесячного корпоративного журнала обходится крупному предприятию в 1 - 2 долл. При тираже 10 тыс. экз. годовой бюджет такого проекта составляет 120 - 240 тыс. долл. Общий объем всех затрат российских компаний на издание корпоративных СМИ оценивается в 250 млн долл.

Журналы, как правило, выходят 4 - 6 раз в год и имеют цикл подготовки материалов 2 - 3 месяца, а за это время информация успевает устареть и играет роль иллюстраций из "прошлой жизни". Если же это издания, которые выходят раз в месяц, то возникает проблема их содержательности. Кроме того, подразделения компании весьма пристрастно относятся к тому, как освещается их деятельность на страницах издания. Как правило, сотрудники имеют возможность влиять на содержание корпоративных изданий, но не очень активно ею пользуются.

Работу над проектом корпоративными изданиями имеет смысл начинать только тогда, когда необходимость управления элементами корпоративной культуры и выстраивания системы корпоративных коммуникаций в компании четко осознана руководством.

Информация для размышления. Корпоративные СМИ сегодня: результаты опроса

Редакция журнала "Советник" и портала Sovetnik. ru совместно с Гильдией корпоративных СМИ при участии Ассоциации менеджеров России и Российского отделения IABC провели опрос с целью проанализировать нынешнее состояние рынка корпоративных СМИ, а также обозначить возможные перспективы его развития. В опросе приняли участие представители 93 корпоративных СМИ.

Кто издает. Основная часть частных компаний, где имеются корпоративные СМИ, специализируется в таких отраслях, как промышленное производство (37,1%), ТЭК и нефтяной бизнес (16,9%), СМИ (7,9%), финансы (6,7%), транспорт (4,5%), PR (4,5%), образование (3,4%), торговля (2,2%), а также в других сферах (реклама, информационное обеспечение, страхование и т. д. - менее чем по 1%).

Технические параметры. Почти половина корпоративных газет и журналов имеют тираж не более 1000 экз. (44%), четверть - от 2001 до 5000 (22%), от 1001 до 2000 - 9,9%, от 5001 до 10 000 - 11% и более 10 000 - 13,1% (где 5,5% приходится на тираж более 20 000). Подавляющее большинство выпускаются в формате А3 (53,3%) и А4 (39%). Большая часть печатных изданий имеют объем не более 10 полос (61,1%), причем половина из них - еще меньше, не более 4 полос.

Распространение. Более половины распределяются в свободной форме внутри предприятий (56,4%), около трети - рассылаются по почте (29%). Периодичность 48,9% корпоративных СМИ - раз в месяц, 16,7% - раз в квартал. Ежедневно издаются только 5,6% СМИ, 12,2% - еженедельно, 14,4% - несколько раз в месяц.

Бюджет. Стоимость тиража одного номера печатного издания составляет для половины организаций до 2000 долл. США (55%), а для второй половины - выше этой суммы, причем часть (5%) тратит более 10 000 долл. США. Годовой бюджет у половины компаний составляет до 10 000 долл. США (52,9%), остальные вкладывают еще больше (17,7% - от 10 001 до 30 000 долл. США, 29,4% - более 30 000). Более всего расходов (свыше 50%) приходится на производство, гонорарный фонд, верстка и дизайн "съедают" от 11 до 50% средств, на последнем месте затраты на распространение (менее 10%). На вопрос о структуре затрат ответили лишь половина респондентов. Подавляющее большинство корпоративных СМИ распространяется бесплатно (88,8%). Продается - 11,2%, причем большая часть (62,5%) - по цене не более 10 руб. (у 37,5% изданий цена выше).

Основные агенты по выпуску СМИ. Большинство опрошенных указали, что за выпуск корпоративного СМИ в их компаниях и организациях отвечает PR-департамент (69,7%). Из ответов остальных следует, что выпуском занимаются: редакция как отдельное юридическое лицо - 5,6%, внешний контрагент (на основе аутсорсинга) - 10,1% и другие субъекты - 14,6% (дирекция по продажам, маркетинговый отдел, отдел рекламы и т. д.). Подавляющее большинство материалов для корпоративного издания готовят собственные специалисты организации (90%), и лишь одну десятую (10%) - внешние авторы.

sovetnik. ru

Электронные корпоративные издания. С развитием компьютерных технологий, удешевлением компьютеров, улучшением доступа к Интернету как к источнику новостей все больше компаний отдают предпочтение электронным корпоративным изданиям. В таком случае материалы могут передаваться целевой аудитории в виде новостийной рассылки, электронного бюллетеня, электронной газеты. Регулярная (обязательно санкционированная получателем) электронная рассылка решает главные задачи: эмоционально привязывает клиента к компании, позволяет оперативно обеспечить информацией целевую аудиторию.

Главным и неоспоримым преимуществом электронного корпоративного издания является его низкая стоимость. Благодаря новым разработкам в сфере программного обеспечения сокращается технологический цикл дизайна и верстки. Кроме того, отпадает необходимость в подготовке фотоматериалов высокого качества. Упрощается и обратная связь с целевой аудиторией, будь то анкетирование или запрос дополнительной информации.

Ограничения при использовании. Для доступа к электронным корпоративным изданиям требуется оснащение рабочего места персональным компьютером, поэтому такое издание станет инструментом управления персоналом лишь в компании, где компьютеризировано большинство рабочих мест. Кроме того, электронное корпоративное издание не несет такой "осязаемой" имиджевой составляющей, как традиционное. Если сотрудник захочет показать журнал клиентам или друзьям, то в распечатанном виде он будет выглядеть довольно непрезентабельно... Электронный формат больше подходит для оперативных рассылок "горячих новостей", которые предполагают беглое просматривание.

В идеале компания должна задействовать максимальное количество каналов коммуникации, разумно используя достоинства каждого формата. К примеру, можно один раз в два-три месяца выпускать печатное издание, а дважды в месяц - электронное. При этом важно для каждой группы целевой аудитории готовить новости "по интересам".

Какая информация обычно представляется

в корпоративных изданиях

Корпоративные новости: реорганизации и изменения, общекорпоративные приказы и распоряжения, изменения законодательной базы, предстоящие и проведенные корпоративные мероприятия, визиты гостей и партнеров, отмечаемые в компании праздники, достижения сотрудников, подразделений и компании в целом.

Роль компании на рынке: развитие компании, сравнительный анализ результатов ее работы, участие в выставках, конференциях, семинарах, публикации о компании в СМИ, спонсорство и шефская помощь.

Достижения компании: выполнение поставленных планов, привлечение новых клиентов и партнеров, отзывы клиентов, информация о победах в соревнованиях, занятых в рейтингах местах, улучшения в инфраструктуре (повышение качества связи, новые офисы, транспорт и др.), фоторепортажи с корпоративных вечеринок, мероприятий (стенгазеты).

Лучшая практика: передовой опыт, новые методики, технологии, процессы.

Новости отдела по работе с персоналом: прием новых сотрудников (стажировка, испытательный срок, оформление на постоянную работу), кадровые перемещения (назначения, переводы, увольнения), результаты аттестации, обучение и тестирование, поздравления сотрудников (дни рождения, свадьбы, рождение детей, повышение по службе и т. п.), победители соревнований, результаты проведенных опросов (обратная связь), новинки корпоративной библиотеки.

Видеожурналы - своего рода видеоприложение к корпоративным изданиям, отражающее значимые события из жизни компании с соответствующими комментариями. Обычная продолжительность видеожурнала - 15 - 20 мин. Это наглядное, удобное и доступное средство, способное выполнять информационную и сплачивающую функцию, порождает интерес, гордость, эмоциональную вовлеченность. Одинаково доступно и привлекательно для разных групп персонала.

Ограничения при использовании. Видеожурналы могут отразить только ограниченный объем информации, предполагают долгий период подготовки и часто сообщают уже известные сведения. Требует специального бюджета и привлечения специалистов-профессионалов для съемки, монтажа и комментирования сюжетов. Больше подходит для тех, кто предпочитает визуальный тип информации.

Доски объявлений - стенды с бумажными объявлениями на различные темы, а также с фотографиями и т. п. Располагаются в местах, где бывают все сотрудники. Обычно делятся на общекорпоративные доски объявлений и доски, относящиеся к различным подразделениям. Недорогое средство, доступное всем сотрудникам. Может оперативно оповещать о предстоящих событиях.

Ограничения при использовании. Нередко информация на доске объявлений долго не обновляется, поэтому внимание персонала к ней снижается. Учитывая, что в среднем у доски сотрудник проводит 5 мин., и в силу ограниченности места на ней не могут располагаться материалы большого объема и сложного содержания. Сотрудники практически не имеют возможности высказать свои мнения и оценки. Как правило, это средство одинаково доступно всем группам, но офисные специалисты испытывают к информации на доске объявлений значительно меньший интерес, поскольку большую ее часть могут найти в Интранете на рабочем месте.

Адресно-информационные издания - полиграфические издания, в которых даны Ф. И.О., фотография, контактные данные и краткое описание круга задач каждого сотрудника компании. Обычно обновляется раз в год. Активно работает на реализацию потребностей сотрудников: каждый чувствует себя частью большого коллектива и с гордостью показывает издание родным и друзьям. Поскольку средство носит персональный и представительский характер, оно одинаково привлекательно для всех сотрудников.

Ограничения при использовании. Адресно-информационные издания должны быть выполнены в хорошем полиграфическом качестве, поэтому требуют достаточно больших затрат. По сути, не являются средством коммуникации. С учетом долгого цикла подготовки, при высокой текучести сотрудников информация быстро устаревает.

Корпоративное телевидение - собственный корпоративный телеканал. Как правило, такое средство развивают крупные многонациональные корпорации. Является мощным инструментом, подкрепляющим корпоративный престиж. Удобно для одновременного информирования персонала в разных городах и странах.

Ограничения при использовании. Очень дорогостоящее средство, требующее использования новейших технологий. Малоинформативно, поскольку персонал не может быть долгое время зрителем корпоративного ТВ. Многими сотрудниками воспринимается как ненужная роскошь, престижная "игрушка" для руководителя.

Корпоративное радио - радиотрансляция новостной корпоративной информации, музыкального сопровождения. Позволяет оперативно информировать большие группы персонала. Относительно недорогое средство, может быть использована ретрансляция для массового оповещения. Удобно для сотрудников, проводящих много времени за рулем, если автомобиль оборудован средствами приема корпоративного радио.

Ограничения при использовании. Информационно ограниченное средство. Многими работниками воспринимается исключительно как средство оповещения о чрезвычайных ситуациях. Может стать навязчивым фоном, нередко используется для передачи малозначимых сведений. Не подходит для офисных сотрудников и условий шумного производства.

Интранет - внутрикорпоративная компьютерная сеть, где, как правило, имеются сайты различных подразделений компании. Потенциально огромный информационный ресурс, интерактивное двустороннее оперативное средство коммуникации, работающее в режиме реального времени. Соединяет в себе массовость и персонализацию в коммуникации. Используемый принцип гипертекста позволяет обеспечить доступ к неограниченному количеству информации, иллюстраций, ссылок на другие ресурсы.

Ограничения при использовании. Довольно часто у Интранета нет четкой и организованной структуры и на поиск нужных сведений может уходить много времени. Сайты различных подразделений делаются самостоятельно, и поэтому сильно разнятся по стилю оформления и контенту. Для работы необходим специальный информационно-поисковый ресурс. Существует проблема конфиденциальности и авторизации доступа сотрудников к различным ресурсам. Требует большого бюджета. Средство доступно только тем сотрудникам, которые имеют компьютеризированное рабочее место, т. е. в основном работникам офиса.

Информационные терминалы, содержащие корпоративную информацию, предназначенную для сотрудников, не имеющих компьютера и Интранета. Содержат большой объем информации, которую можно актуализировать и прочитать на экране, как правило, нажатием пальца на монитор. Доступно широким слоям сотрудников.

Ограничения при использовании. Низовому уровню сотрудников мешают пользоваться терминалом "технофобия" (боязнь техники и компьютеров) и опасение, что начальство не поощряет "непроизводственной" активности. Не является интерактивным средством. Не является общедоступным средством: офисным работникам такие терминалы не нужны, а для низового персонала они недоступны ввиду ограниченного количества и слабой используемости.

"Ящики вопросов и предложений" - настольный или настенный ящик, куда сотрудники могут опускать свои вопросы к руководству. Используется либо как средство связи рядового сотрудника с высшим руководством, либо как средство сбора вопросов перед запланированными информационными мероприятиями. Если данное средство используется для сбора вопросов к корпоративным собраниям, оно довольно удобно и эффективно. Если же ящик предназначен для сбора анонимных вопросов и жалоб, то он скорее выполняет символическую роль - возможность обратиться к руководству.

Ограничения при использовании. Узкоспециализированное средство односторонней направленности с сильно отсроченной обратной связью. Больше подходит для низового, производственно-обслуживающего персонала (офисные сотрудники предпочитают использовать технологические средства коммуникаций).

Общие собрания персонала - массовое мероприятие, обычно проводимое раз в году. На собрание по возможности приглашаются все сотрудники. Сопровождается выступлением руководства и праздничной программой. Пафосная, торжественная атмосфера, можно увидеть своими глазами руководство и почти всех сотрудников компании. Отчет руководства перед сотрудниками, рассказ о перспективах заряжают энтузиазмом, повышают лояльность. Собрание обладает высокой эмоциональной значимостью для участников. Значимо для всех групп персонала.

Ограничения при использовании. Очень дорогостоящее массовое мероприятие. Возникают типичные проблемы с хорошей организацией массового времяпрепровождения, поддержанием порядка (после фуршетов). Значимо для всех групп персонала.

Из опыта компании. Как в РУСАЛе создавалась система информирования персонала

"Принцип, который стал для нас основополагающим, - не прятать голову в песок, - рассказывает директор по связям с общественностью РУСАЛа Вера Курочкина. - Независимо от того, насколько сложной и кризисной является ситуация, нужно идти и разговаривать. Нам важно было донести до каждого рабочего жизненную важность жестких решений, включая временные остановки производства на отдельных заводах и перевод персонала на общественные работы".

Именно поэтому в РУСАЛе диалог поддерживают постоянно, стараясь при этом разнообразить формат. Одна из форм - вариация на тему старого доброго собрания коллектива. Только в такой крупной и географически разбросанной компании это собрания по группам, бригадам с аудиторией в 20 - 30 человек. Такие дни информирования проводятся не по торжественным датам, а регулярно. И касаются животрепещущих тем, будь то "социалка" или производство, охрана труда или качество питания. На таких собраниях люди не отмалчиваются. Здесь даже сформировалась прослойка активных и открытых для общения сотрудников (так называемый передовой отряд), которые служат и "датчиками" настроений, и "проводниками" идей сверху вниз и снизу вверх.

Понятно, что одними только днями информирования всех коммуникационных задач не решить. Важна система, состоящая из дополняющих друг друга элементов, "заточенных" под особенности многонационального коллектива. Первым делом в РУСАЛе взялись за корпоративную газету. "Нам очень важно было поменять формат газеты, превратить ее из чисто корпоративной в общественно-экономически-корпоративную, потому что мы - глобальная компания, мы являемся частью мировой экономики и сотрудникам важно понимать значимость того или иного корпоративного события с учетом более широкого контекста", - рассказывает Вера Курочкина.

На первый план вышел вопрос оперативности информации. Решили развивать полноценный информационный корпоративный портал, где есть все - от погоды, котировок акций, стоимости алюминия до откровенных взглядов управляющих директоров на самые актуальные вопросы, экономического ликбеза, практических советов по самому широкому кругу вопросов. Обновление данных происходит в режиме реального времени. Аналогичная версия сейчас готовится на английском и французском языках - для сотрудников зарубежных заводов. Они не должны чувствовать себя в отрыве.

В РУСАЛе используют и интерактивные возможности Интернета, позволяющие установить регулярную обратную связь. Для этого на портале открыты специальные рубрики, в которых менеджеры и рабочие могут высказать свое мнение и поговорить о самом наболевшем. Генеральные директора заводов использовали этот канал для популяризации идей по повышению эффективности производства. Где нет компьютеров (а их нет, скажем, в цехах, у электролизеров), повесили информационные доски, да и компьютеры (по 10 - 15 шт.) установили в созданных на заводах информационных центрах. Недавно запустили новый проект "РУСАЛ ТВ", который также доступен через портал. Все не зря: на сегодняшний день ресурс ежедневно посещают на постоянной основе более 30 000 человек.

Показателем эффективности комплекса предпринятых мер можно считать то, что на российских предприятиях РУСАЛа не было не то что забастовок, но и каких-либо иных социальных потрясений, хотя компания прошла через очень трудные и насыщенные внешним и внутренним негативом времена.

"Внутренние коммуникации во многом стали тем самым спасательным кругом, с помощью которого мы смогли обеспечить поддержку и лояльность людей. Именно сотрудники компании помогли РУСАЛу выжить, подставив свое крепкое плечо, - резюмирует Вера Курочкина. - Они поддержали все антикризисные программы, хотя было очень нелегко, и это заслуживает огромного уважения и благодарности".

infosystems. ru

День компании, национальные праздники и пр. Праздничное торжественное мероприятие, на которое могут быть приглашены члены семей. Обеспечивает высокую эмоциональную вовлеченность, поднимает командный дух, повышает лояльность и усиливает дружеские чувства. Привлекательно и значимо для всех групп персонала.

Ограничения при использовании "дня компании". Информационная значимость близка к нулю.

В последние годы появились и новые инструменты информирования/взаимодействия сотрудников.

Корпоративный портал для совместной работы - портал, предоставляющий информацию и доступ к приложениям, обеспечивающий совместную работу группы сотрудников над какой-либо задачей, проектом. Это незаменимый инструмент удаленного взаимодействия сотрудников, которые могут работать из дома, из офиса клиентов/партнеров, из любого кафе с доступом в Интернет и т. д. Для работы на корпоративном портале не нужно никакого клиентского программного обеспечения, кроме браузера. При этом сотрудники работают не индивидуально, а в коллективе, обеспечиваются все бизнес-процессы коллективной работы, координация работ, документирование хода работ.

Преимущества работы с корпоративным порталом совместной работы следующие: информация не теряется (ни исходная, ни промежуточная) и хранится сколь угодно долго; весь процесс документируется (кто, когда, что...); в любой момент можно в реальном времени получить актуальное состояние работ; отсутствуют какие-либо территориальные рамки; для работы используются любой компьютер и даже мобильный телефон; автоматически выдается итоговая отчетность за заданный период времени; не требуются диспетчеры, координаторы и т. д.

Корпоративный блог, который отличается от обычного онлайн-дневника лишь тем, что записи в нем размещаются не от лица конкретного человека, а от лица компании или сотрудников компании. Главные требования, предъявляемые к блогу, как и к любому интернет-ресурсу, - это полезность информации для конечного пользователя. Очень многие фирмы, решившие открыть свое представительство в блогосфере, слабо понимают разницу между копированием новостей с официального сайта и ведением блога, в результате чего он превращается в сухую новостную ленту о делах компании, которая совершенно не интересна обычным людям. Корпоративный блог используется как альтернатива корпоративным газетам и информационным доскам (в случае с корпоративным блогом все гораздо проще - ведение блога можно поручить одному сотруднику; записи в блоге открыты и доступны всем желающим). Блог может быть также использован как средство получения обратной связи от персонала и потребителей.

При организации каналов для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации следует обращать внимание на такие моменты:

Тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию.

Точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела).

Выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).

В РУСАЛе используют и интерактив.

Библиографический список

1. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2006.

2. Коновалова В. Г. Использование инструментов внутреннего PR в управлении организационной культурой // Вестник университета, ГУУ. N 16.

3. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.

4. Минаева Л. Внутрикорпоративные связи с общественностью. М.: Аспект Пресс, 2010.

5. Шо Б. Р. Ключи к доверию в организации. М.: Дело, 2000.

6. Bhagat R. S., Steers R. M. Cambridge handbook of culture, organizations, and work. Cambridge, Cambridge University Press, 2009.

7. Communicating for Managerial Effectiveness: Problems, Strategies, Solutions. 4th ed. New York, SAGE Publications, Inc, 2010.

8. Driskill G. W., Brenton A. L. Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Workbook. SAGE Publications, Inc, 2005.

9. Keyton J. Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences. SAGE Publications, Inc, 2005.

10. Sherwyn P. Morreale, Brian H. Spitzberg, J. Kevin Barge. Human Communication: Motivation, Knowledge, Skills. London, Wadsworth Publishing, 2006.

11. Материалы сайтов: hr-portal. ru, planetahr. ru, hrbrand. ru, advertme. ru, gd. ru, kdelo. ru, cipd. co. uk, hr-land. com, axima-consult. ru, icfi. com, prostopr. com, inside-pr. ru.

В. Коновалова

К. э. н.,

доцент,

зам. заведующего

кафедрой управления персоналом

Государственного

университета управления

Подписано в печать

08.07.2011