HR и руководитель – проблемы взаимодействия

Владимир Киселев – Шерп Консалтинг

Хотелось бы поговорить на тему проблемы взаимодействия
руководителя СУП с руководителем предприятия и руководителями других
подразделений и служб.

Тема действительно достаточно серьезная и, что называется,
наболевшая.

Мне самому доводилось занимать HR-ские должности в различных компаниях
достаточно длительное время. И по своему опыту знаю, на сколько актуальной,
является данная проблема для российских предприятий.

Давайте по порядку.

Тема управления человеческими ресурсами для России
относительно нова.
Совсем недавно в ВУЗах появилась такая специализация как
менеджмент-управление персоналом . Кто только не шел в HR, психологи,
юристы, делопроизводители, кадровики и т.д. Не смотря на то, что во многих
процветающих компаниях на позициях директоров по персоналу в настоящее время
стоят достаточно образованные и высоко профессиональные люди, владеющие
современными HR-технологиями, подобрать директора по персоналу необходимой
квалификации и сегодня невероятно сложно. Отсюда и ориентированность “на вырост”
– возьмем без достаточного опыта и знаний, в надежде на то, что “вырастет”. Во
многих случаях это оправдано, однако, ожидать более-менее серьезных результатов
от такого HR можно через 1,5 – 2 года минимум.

И так, 1-ая причина возникновения проблем во
взаимодействии HR-ов и руководителей – низкий уровень квалификации первых.

Иными словами не понимание многих HR-ов сущности и содержания своего труда, не
способность эффективно решать задачи управления человеческими ресурсами
компании. Отсутствие необходимой квалификации у руководителя СУП естественно не
способствует взаимопониманию и эффективному взаимодействию с руководством.

Но бывает и наоборот, когда руководитель, не осознавая в
полной мере задач этой подсистемы управления подбирает директора по персоналу
“потому, что так принято”, “у всех есть и у нас пусть будет”
. В результате
HR превращается в универсального порученца (которому поручают все, что угодно)
или такого “зама по общим вопросам”. Естественно, что отсутствие четко
поставленных целей, очерченного функционала и ответственности не способствует ни
статусу, ни авторитету HR в компании. А раз так, то и общего языка у HR с
руководителями компании не находится.

В этой ситуации все решает уровень квалификации самого
HR-а
, его лидерские качества, его способность “продать идею”, отстоять свою
точку зрения, раскрыть для руководителя предприятия суть и содержание своей
работы, убедить в необходимости ресурсного обеспечения своей службы и внедрения
эффективных инструментов управления персоналом в компании. Таким образом, не
маловажную роль в вопросах эффективности взаимодействия имеет не только уровень
HR, как специалиста в своей профессиональной области, но и его обще менеджерские
и коммуникативные компетенции.

Если таких качеств HR-у не достает, он превращается в
“вещь в себе”.
Вроде бы делает полезную работу, а в чем ее польза известно
лишь ему одному. Как правило, такой HR не имеет собственного бюджета, функции
управления персоналом реализуются в отрыве от целей и стратегии развития
компании (зачастую о них ему просто ни кто не рассказывает). Многих такое
положение дел вполне устраивает – меньше ответственности. Я часто слышал от
некоторых HR-ов, что определить экономическую эффективность их деятельности не
возможно. Можно определить эффективность деятельности отдела продаж – объем
реализации, производства – сколько единиц продукции, какого качества и за какое
время произвели, можно определить эффективность финансовой службы, маркетинга и
т.д., а вот СУП – нельзя.

Люди на работу принимаются, командировочные выписываются,
сведения в бухгалтерию подаются вовремя, аттестация проводится в срок – значит
все О’К. В этом случае в принципе взаимодействия ни какого не нужно. СУП
живет своей жизнью, а Компания – своей.
Вот это то, как правило, и вызывает
раздражение у большинства руководителей, а, следовательно, и является основной
причиной отсутствия эффективного взаимодействия с HR.

Однако есть компании, в которых статус директора по персоналу
достаточно высок, он грамотно распоряжается значительной частью бюджета
компании – бюджетом на управление человеческими ресурсами и постоянно
отслеживает экономическую эффективность своей службы, планируя ее деятельность в
соответствии со стратегией и целями Компании.

За счет чего это достигается?

Прежде всего, за счет полноты, системности и эффективности
реализации всех функций управления персоналом.
Для наглядности обратите
внимание на функциональную модель системы управления персоналом, разработанную
специалистами нашей компании …

Реализация этих функций, безусловно требует ресурсного
обеспечения:
это рабочее время сотрудников СУП, это и средства, выделяемые
на з/п, премии, социальное обеспечение, анализ рынка труда, привлечение, отбор,
оценку и профессиональное развитие персонала и т.д. В масштабах компании – это
достаточно серьезные средства. Конечно, ими необходимо управлять. Необходим
четкий учет этих средств и анализ эффективности их использования. Создать
механизм эффективного управления этими средствами – основная задача HR. Такой
механизм должен быть прост и понятен руководству Компании.

Инвестиционный подход к управлению человеческими ресурсами
позволяет такой механизм создать.
Что это значит? Дело в том, что HR не
может на прямую влиять на прибыльность компании, а на перевод постоянных
издержек на персонал в разряд переменных при соответствующей квалификации –
вполне.

Это утверждение становится понятным при рассмотрении
следующих формул:

ЭДП=(Д-И)/ИК, где:

ЭДП – эффективность деятельности предприятия,

Д – доход предприятия,

И – издержки предприятия,

ИК – инвестированный капитал

ЭСУП=(Д-И)/ИЧР, где:

ЭСУП – эффективность СУП,

Д – доход предприятия,

И – издержки предприятия (за вычетом затрат на персонал),

ИЧР – инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

Иными словами, когда HR способен грамотно, с экономической
точки зрения, обосновать необходимые решения в области управления человеческими
ресурсами, проанализировать и показать экономическую эффективность работы своего
подразделения, как правило, серьезных проблем во взаимопонимании и
взаимодействии с руководителем предприятия не возникает.

Более того, это единственный способ поднять статус СУП в
компании до соответствующего уровня.

Таким образом, можно выделить 3 основные причины не
эффективного взаимодействия HR и руководства Компании:


  • Квалификация HR-а, как специалиста в области управления
    человеческими ресурсами.

  • Компетентность HR-а как менеджера, управленца.

  • Отсутствие представления у руководителя предприятия о
    задачах и содержании деятельности СУП.

  • Источник:www.bigspb.ru

    Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    +1
    0
    -1