HR — дело тонкое

Практически у каждого владельца, президента, председателя правления или генерального директора компании в тот или иной момент появляется необходимость во внутреннем консультанте. Это одна из самых распространенных причин создания HR-службы — директор по персоналу дает руководителю рекомендации по управлению людьми, разрабатывает необходимые документы и процедуры, организовывает оценку и обучение сотрудников.

Кроме того, все чаще HR-служба создается на этапе «запуска» бизнеса, когда компания только формируется и необходимо разработать стратегию ее построения и развития. Но иногда, что греха таить, департамент по работе с персоналом создается и как дань моде (у конкурентов служба персонала есть — и у нас будет!) или в качестве «спасательного круга», когда в организации появляются или накапливаются серьезные управленческие проблемы.

Если изначально появление HR-службы обязано «моде», то ее руководителю, прежде чем браться за что-то важное и полезное для компании, придется приложить определенные усилия (и потратить время) на построение конструктивных отношений с первым лицом организации, ему предстоит обосновать и «отстоять» статус своей службы. Даже опытный специалист не всегда выдерживает прессинг, исходящий от топ-менеджера во время первых месяцев работы, — иногда он «ломается» или покидает компанию. С одной стороны, его можно понять: он заслужил свое «место под солнцем», что подтверждает профессиональная биография, послужной список и количество успешно реализованных проектов. С другой, — нужно постараться понять руководство новой компании, для которой этот человек пока еще не сделал ничего полезного и конструктивного: чтобы что-то реально изменить и увидеть результаты этих изменений, нужно время, а лимит аванса доверия исчерпывается достаточно быстро.

Самый разумный путь для достижения стратегических целей компании в этом случае — выстраивание взаимоотношений: необходимо определить полномочия руководителя службы персонала и достичь определенных договоренностей (с учетом имеющегося у него опыта работы). Ни в коем случае не нужно пытаться доказать друг другу, кто прав, кто виноват.

Чтобы диагностировать реальные потребности компании, выявлять проблемные зоны, предлагать пути их решения, выстраивать работу службы персонала, защищать бюджет (а HR-служба курирует достаточно затратные его статьи: фонд оплаты труда, социальные льготы и бенефиты, расходы на программы мотивации, подбор, развитие и обучение персонала, проведение корпоративных праздников и мероприятий и т. д.), директору по персоналу необходимо иметь определенную степень свободы, доверия, уважения и даже признания со стороны первого лица компании. И это доверие придется заслужить, доказать, отстоять, что очень непросто сделать, если изначально к HR-службе в организации относятся, как к «сфере услуг».

Обычно в каждой компании есть отдел кадров, занимающийся стандартным делопроизводством, но с развитием организации число проблем в управлении персоналом растет, что нередко приводит руководство к пониманию необходимости создания отдельной службы, способной их решать. В таком случае особенности взаимодействия HR-подразделения и топ-менеджеров тоже предопределены заранее, но уже в позитивном ключе: есть понимание важности службы персонала, к ней готовы относиться серьезно. Возможностями, которые предоставляет такое сотрудничество, грамотный директор по персоналу сможет воспользоваться как инструментом достижения значимых для компании целей.

Пока еще относительно редко встречаются ситуации, когда компания уже на стадии зарождения, оформления юридических документов создает полноценную службу управления персоналом. Ее руководителю в таком случае не нужно «перестраивать» или даже «ломать» неверно выстроенное здание (его еще просто нет), HR-служба сможет работать в режиме «опережения» и «профилактики», что всегда более эффективно, так как усилия сфокусированы на достижении конечного результата.

Похожая ситуация складывается и в западных компаниях, выходящих на украинский рынок: задачи нового подразделения ясны, а стратегия его построения уже предопределена международным опытом ведения бизнеса. Она может только подвергаться незначительным корректировкам — с учетом геополитических условий, нюансов ментальности, национальных традиций, законодательной среды и прочих особенностей операционного региона.

Когда директор по персоналу стоит у истоков рождения команды, он становится ключевой фигурой в создании ядра компании, формировании ее корпоративной культуры. Развиваясь вместе с компанией, он может гибко реагировать на все изменения. В таком случае, как правило, у директора по персоналу легко выстраиваются конструктивные отношения с руководством, первое лицо организации с самого начала выступает его союзником.

Источник

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1