HR-бюджет для начинающих

В этой статье автор рассматривает основные вопросы бюджетирования, поэтому она адресована, прежде всего, новичкам. Хотя будет небезынтересна и более опытным коллегам.

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте — это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

  • Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
  • Для чего она существует?
  • Какие ценности мы разделяем?
  • Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
  • Какие цели приоритетны?
  • От каких задач стоит отказаться?
  • Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся — не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу — провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

  1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

HR-метрики

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделатьбенчмаркинг внутренний — сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

  1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
  2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
  3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
  4. Приступаем к планированию бюджета.

 

Правильность такой последовательности в постановке вопросов мы можем проиллюстрировать на примере самой маленькой «компании» — семьи. Например, у каждого из супругов есть мечта: традиционно у мужа — автомобиль, у жены — шуба, у детей — новые игрушки. Также семья хотела бы отдохнуть за рубежом и оплатить обучение одного из супругов в престижной бизнес-школе. Но достаток их ограничен, поэтому накопленных средств хватит на реализацию одной крупной мечты или нескольких средних.

Как же происходит распределение семейных фондов?

  1. Тот, кто пользуется большим авторитетом в семье, тратит общие деньги на то, что хочется именно ему. Понятно, что этот вариант — явно неправильный.
  2. Супруги совместно обсуждают цели, которые стоят перед семьей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а затем устанавливают приоритетность трат в зависимости от их ценности для всех. Допустим, первое место может занять инвестиционный проект — получение степени МВА, а второе — семейный отдых, как залог здоровья всех членов семьи в будущем. Этот вариант мне представляется более разумным.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

  1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО — центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
  2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2).

Анализ затрат на персонал

  1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:
  • договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
  • затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3).

Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

 

  1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
  2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
  3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
  4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета — задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год — открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то — «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

  • Как лучше подбирать персонал — самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
  • Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
  • Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
  • Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента — формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение — фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата — это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье — не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

  • плановое расширение штата;
  • выплаты компенсаций при сокращении штата;
  • наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
  • прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
  • расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить — что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу — анализу потребности в изменении заработных плат.

Анализ затрат на персонал, детализация

Шаг 3. Свести бюджет только в разрезе зарплат было бы крайне трудно, ведь сколько ни плати сотруднику, ему всегда будет мало. К счастью, действие закона «всевозрастающих потребностей» человека компенсируется законом «относительной ограниченности ресурсов для их удовлетворения».

На рост вознаграждения (а, соответственно, и ФОТ) влияют не только объективные условия (ситуация на рынке, конкуренты, кризисы и пр.), но и субъективные: многие руководители искренне стремятся улучшить условия труда для своих подчиненных (если последние их устраивают), хотя есть и такие, кто стремится платить как можно меньше. Поэтому, проводя дискуссии с руководителями направлений по поводу повышения зарплат сотрудникам, менеджер по персоналу должен руководствоваться объективной информацией — в первую очередь, обзорами заработных плат. В своей практике мы используем обзоры одной-двух компаний-провайдеров: стремимся понять общие и отраслевые тренды, а также сравниваем наши зарплаты с медианой рынка.

Принимая окончательное решение по изменению заработных плат, стараемся учесть все «за» и «против»: не только данные по рынку труда, но и результаты ежегодной оценки (табл. 5). И хотя все точки зрения одновременно учесть невозможно, как правило, итоговое решение бывает достаточно взвешенным.

Форма для рассмотрения изменений заработных плат

Чтобы продемонстрировать общий подход к изменению зарплат, в таблице 5 приведены условные примеры (они не отражают практику нашей компании). Мы видим, что текущий уровень оплаты труда финансового менеджера Иванова С. П. несколько ниже медианы рынка, при этом оценка результатов его работы — позитивная. Поэтому Компенсационный комитет вполне может согласиться с предложением руководителя о повышении заработной платы данному сотруднику на 10%.

Заключение

В заключение хотел бы еще раз подчеркнуть: бюджет — это очень важно, ведь эффективное планирование финансов способствует успешному развитию компании в долгосрочной перспективе. Само наличие/ отсутствие бюджетного процесса, а также качество бюджета помогают понять, чего в нашей организации больше — порядка или хаоса.

Качественный HR-бюджет компании:

  • ориентирован на стратегические цели и задачи;
  • связан с текущей деятельностью подразделений (центров ответственности);
  • обоснован — содержит необходимые для бизнеса аналитические разрезы;
  • детализирован и расписан по срокам;
  • выполним — для всех показателей установлены достижимые значения.

 

Для того чтобы бюджет стал эффективным управленческим инструментом, в процессе его составления и исполнения необходимо придерживаться нескольких правил:

  1. Принятый бюджет обязателен(!) к исполнению.
  2. Бюджеты всех подразделений должны быть стандартизованы (это оптимизирует
  3. отчетность и позволяет своевременно получать объективную и полную информацию).
  4. Статьи расходов должны быть в достаточной степени детализированы, чтобы давать информацию о том, на что тратятся деньги (контроль снижает риск нецелевого использования ресурсов недобросовестными сотрудниками).
  5. Квартальные бюджеты дополняют годовой бюджет, поскольку помогают оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

hrliga.com

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1