HR-бренд для лидеров: программы развития и удержания

Сергей Степанов, бизнес-тренер:

«Актерами не рождаются, актерами становятся», «директорами не рождаются, директорами становятся», «личностью не рождаются, личностью становятся»...

Модель «... не рождаются, ... становятся» можно применить практически к любой сфере деятельности человека. А можем ли мы сказать: «Лидерами не рождаются, лидерами становятся»? Я думаю среди вас, уважаемые коллеги, нашлось немало тех, кто убежден в верности данного высказывания. Но позвольте мне с вами не согласиться. Если выразить словами мое понимание, то выйдет примерно следующее: «Все рождаются лидерами, но лишь единицы сохраняют лидерские качества к взрослому возрасту».

Дело в том, что в процессе нашего воспитания большинство людей утрачивают врожденные качества. Многочисленные «не» («нельзя», «не трогай», «не делай») и уничижительная критика создают в головном мозге ребенка множество ограничивающих установок и формируют низкую самооценку. Можно ли с этим что-то поделать уже во взрослом возрасте? Я уверен, что да, можно. Комплекс мер, направленных на личностный рост и повышение самооценки, может снять ограничивающие барьеры и раскрыть потенциал. Однако я не верю, что это под силу отделу по работе с персоналом, так как это длительный процесс, требующий страстного желания со стороны самого индивидуума. Два-три формальных тренинга в год, включая тренинг на развитие лидерских качеств, не смогут дать желаемый результат. Поэтому по отношению к взрослому человеку будет справедливо высказывание: «Каждый лидер — человек, но не каждый человек — лидер».

По этой причине многие компании и не пытаются взращивать лидеров, а охотятся за теми, кто лидерских качеств не утратил, несмотря на все усилия родителей, воспитателей детсадов и школьных учителей. Так, к примеру, поступает компания «Проктер энд Гембл». Наличие лидерских качеств — обязательное условие при приеме на работу. А те, кто таких качеств не имеет, но смог обмануть рекрутеров, очень быстро покидает компанию. Далее компания «шлифует» лидеров, направляя их энергию в «мирное русло», и доводит до корпоративного стандарта.

Людей с лидерскими качествами не нужно учить, как быть лидерами, — они и так лидеры! Однако «сырые» лидерские качества могут иметь деструктивный характер и приносить больше вреда, чем пользы. «Необтесанных» лидеров нужно прежде всего учить навыкам управления. А поскольку у таких работников высокий потенциал, компании не стоит скупиться на их обучение.

Теперь о том, как удержать лидеров. Кроме общего комплекса мотивационных мер я хочу выделить следующее:

  1. Наличие объектов для лидерства (подчиненных, команды, партнеров, поставщиков). Заимствованное из английского языка слово «лидер» имеет корень lead, означающий умение вести за собой кого-либо. Если вести некого и некуда, то лидер будет искать приложение для своего таланта в другом месте.
  2. Привлекательные задачи. Лидеры не любят заниматься только бесконечной рутиной. Им постоянно нужны новые, яркие задачи, имеющие как начало, так и конец, за которым следует оценка результата работы и признание заслуг. Признание,безусловно, необходимо для любого сотрудника, но лидеры нуждаются в нем в большей степени.
  3. Возможность карьерного роста. Если у компании нет возможности роста по вертикали, то нужно использовать рост по горизонтали. Менеджера можно повысить до должности старшего менеджера, специалиста 1-й категории — до специалиста высшей категории и т.п. При этом не нужно забывать и об увеличении компенсационного пакета.

Юлия Губанова, директора по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Многие компании заинтересованы в развитии своих сотрудников и удержании наиболее квалифицированных специалистов. Программы развития и удержания лидеров должны включать следующие части:

  • поиск и привлечение перспективного персонала,
  • выявление и развитие лидеров,
  • эффективное использование их способностей,
  • удержание ценных сотрудников.

Для таких программ нужно оценивать как результативность сотрудников, так и перспективы их развития. В компании должна быть программа обучения и развития лидеров, и для ее формирования нужно понять, чему мы собираемся учить, зачем и как. При разработке такой программы важно, чтобы она не стала демотиватором для работников, не попавших в нее. Для этого она должна быть понятна всем, информация — открыта и прозрачна, критерии — четко сформированы и т.д. Важно при этом, чтобы присутствовала обратная связь (наиболее эффективна в данном случае анонимная обратная связь). Оценить эффективность данных программ можно за счет роста лояльности персонала к компании.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций СШЭ в России:

Как бизнес-школа, работающая на российском рынке более 14 лет, мы с уверенностью можем утверждать, что обучение и развитие лидера является отличным мотивирующим фактором, с помощью которого можно формировать лояльность сотрудника к компании.

Человек, обладающий сильным лидерским потенциалом, должен иметь постоянную возможность его реализовывать. Компания, которая стремится удержать такого сотрудника в команде, должна позаботиться о том, чтобы у лидера были интересные задачи, возможность профессионального роста, правильные цели, совпадающие с основной стратегической линией организации. Пока у лидера есть возможность ставить новые планки и достигать их, расти и развиваться профессионально, его мотивация и лояльность к компании будут достаточно высоки. При этом чем сложнее задача, которую ставят перед сотрудником-лидером, тем с большим энтузиазмом он принимается за ее решение.

Как правило, люди, имеющие лидерский потенциал, являются хорошими ораторами. Имеет смысл использовать это качество на благо компании. Участие в различных конференциях, круглых столах, форумах даст возможность лидеру проявить себя, рассказать о своих профессиональных достижениях и одновременно представить компанию-работодателя в выгодном свете.

Наталья Клюшина, консультант по подбору персонала, АНКОР в Санкт-Петербурге:

Существование сильной компании невозможно без лидеров, которые являются движущей силой любого бизнеса. Роль лидера в компании крайне важна, поскольку они обладают высоким авторитетом среди персонала, могут влиять на взгляды, мотивацию и, в конечном итоге, на лояльность рядовых сотрудников к компании, ее бренду. Поэтому для компании очень важно, чтобы именно лидеры имели достоверную, полную и понятную информацию об HR-бренде, а также разделяли его ценности. Именно с этой целевой аудиторией прежде всего необходимо работать сотрудникам, ответственным за развитие HR-бренда.

Такой подход позволяет компании решить сразу две задачи:

  • во-первых, вовлеченность лидера в проект, как правило, повышает к нему лояльность рядового персонала;
  • во-вторых, если лидер искренне разделяет ценности организации, идентифицирует себя с ее HR-брендом, то минимизируются риски того, что он покинет компанию, выйдя на открытый рынок труда или перейдя к конкурентам.

Ведь в условиях рынка удержание ключевых, перспективных сотрудников является для менеджмента серьезной задачей, обеспечивающей дальнейшее развитие как персонала, так и бизнеса в целом. Поэтому высший менеджмент компаний инвестирует в своих лидеров, организуя для них тренинги, индивидуальные программы развития и мотивационные программы.

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»:

Талантливые и способные сотрудники — важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс — эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что сама по себе очень непростая задача.

В нашей компании у каждого сотрудника есть прекрасные возможности, чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и достаточно быстро продвинуться по карьерной лестнице.

Мы располагаем рядом универсальных инструментов, благодаря которым каждый, будь то ассистент или менеджер, сам может планировать свое развитие в соответствии со своими ожиданиями и возможностями компании.

Одним из таких инструментов является ассесмент (оценка компетенций). Шесть лидерских компетенций «АстраЗенека» — это:

  1. ориентация на клиентов,
  2. стратегическое мышление,
  3. принятие решений,
  4. управление эффективностью работы,
  5. кросс-функциональное сотрудничество
  6. развитие сотрудников и компании.

Участие в ассесменте помогает оценить уровень проявления тех или иных компетенций кандидата и соответствие их конкретной позиции.

Еще одним полезным инструментом является индивидуальный план развития (IDP). Цель такого планирования — повысить эффективность в тех областях, где цели не были достигнуты или достигнуты не полностью, а также подготовиться к новым ролям в компании. Сотрудник выбирает конкретные шаги по развитию, сроки выполнения и критерии, по которым будет оцениваться результат. Существует множество вариантов обучения и развития. Это внутренние программы тренингов, организованные отделом обучения; региональные или корпоративные тренинги; внешние программы, организуемые с привлечением бизнес-школ и внешних тренинговых компаний; корпоративные тренинги на заказ, а также деловые и ролевые игры, в которых сотрудники в группе решают реальные бизнес-проблемы, побуждающие их самостоятельно думать и принимать решения.

На основе IDP сотрудник может подготовиться к переходу на новый профессиональный уровень. Но нужно помнить, что если сотрудник не хочет расти, учиться и не обладает «внутренним стержнем», то какие-либо инструменты и шаги в этом случае бессильны.

В нашей компании для каждого уровня сотрудников — начиная от медицинских представителей и заканчивая топ-менеджментом — есть свои возможности для развития.

Можно привести следующий пример: уже целый ряд бывших медицинских представителей сейчас работает как региональными менеджерами, так и менеджерами по препаратам в отделе маркетинга. Основой их «продвижения» стали результаты работы, проявление инициативы и участие в кросс-функциональных проектах, которые способствовали совершенствованию их профессиональных компетенций. Для специалиста, который проработал в проекте больше года, становятся ясными многие административные процессы и процедуры.

Для сотрудников, успешно работающих в компании на руководящих позициях, существуют свои интересные возможности. В каждой стране, где представлена наша компания, выявляется так называемый «кадровый резерв» на высшие руководящие должности в России или даже в региональном офисе. 2010 год стал первым годом серьезного международного развития российских специалистов. Так, несколько наших сотрудников из российского офиса уехали работать в европейские подразделения компании. Мы считаем, что возможности международной карьеры — это обязательное условие для интернациональных компаний, так как опыт работы в разных странах и экспертиза являются залогом успеха для любой организации.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне представляется, что тема лидерства, развития ключевых сотрудников и их удержания носит сегодня какой-то академический характер. Многие говорят, пишут о важности феномена лидерства, и в любой программе МВА (а уж в ЕМВА и подавно) есть как минимум один курс, включающий это понятие. Однако как только дело касается обсуждения конкретных корпоративных программ, приходится сталкиваться вот с какими вопросами:

  • «Кто такие лидеры? Разве могут быть лидерами, скажем, менеджеры среднего звена? А как же тогда быть с иерархией и вертикалью подчинения?» В основном российский топ-менеджмент еще очень и очень далек от идеи о том, что лидер — это, прежде всего, создатель высокого уровня сотрудничества в компании, воспитатель и тренер, постоянно работающий над собственным личным развитием и развитием всех членов своей организации.
  • «Зачем растить у себя лидеров? Кто развился, тот и молодец. Остальные проиграли». За этими рассуждениями очень ясно просматривается страх потери собственного авторитета и силы власти. Это риторика конкуренции. Сегодня, к сожалению, очень редко в рядах топ-менеджеров встречаются лидеры, открытые к сотрудничеству. В основной массе это «достиженцы», все еще играющие в «завоевателей».
  • «Обучение и развитие руководителей чревато. Мы в них инвестируем сегодня, а завтра они почувствуют свою бОльшую рыночную ценность и либо придут за повышением заработной платы, либо уйдут к конкурентам. А то и свое дело откроют, всему научившись у меня. Сегодня они работают и счастливы». Или еще так: «Пусть сами оплачивают свое развитие. Почему я должен за это платить?» Понимание того, что рост и развитие бизнеса напрямую зависит от развития людей, создающих этот самый бизнес, есть. Но где-то очень далеко. Как только мы предлагаем эту формулу применить к конкретной ситуации, включается очень сильное сопротивление.

Российский бизнес еще очень молод. 15-20 лет — это возраст становления. Понятие лидерства возникло на более зрелых этапах развития экономики в других странах. Кроме того, внешняя среда, в которой сегодня оперирует наш бизнес, также не способствует укреплению идей, на которых основано истинное лидерство: довериеоткрытостьответственность. У меня есть ощущение, что в силу различных факторов наши компании просто не доросли еще до этих программ. Иначе они бы пользовались небывалым успехом.

Безусловно, примеры программ развития лидеров есть и у нас. Прежде всего, речь идет о глобальных компаниях, чьи представительства в разных странах интегрированы в общие корпоративные программы. Однако и здесь есть свои особенности. Например, в одной из крупнейших страховых компаний реализована комплексная программа развития руководителей высшего звена. Массивное руководство по использованию программы (несколько томов), красочные презентации, серьезный набор обучающих курсов в России и за рубежом, разноплановые системы оценки компетенций и т.д. Но итогом всей этой годовой работы являются рекомендованные планы развития, аккуратно сложенные в архивы HR-отдела. В общем, «провели, прослушали, отметили». Никаких инициатив по дальнейшей совместной работе, индивидуальных сессий с профессиональными коучами. Просто в стол.

А программ развития лидеров человечество накопило достаточно. Есть и Стивен Кови со своими курсами, и Ицках Адизес с целым институтом и сертифицированными тренерами во многих странах мира, и менее известные, но эффективные программы, проверенные30-летней практикой. Я могу рекомендовать инструмент, опробованный лично: LDP — Leadership Development Profile, предлагаемый английской компанией Harthill (harthill.co.uk).

В основе подхода лежит спиральная динамика Грейвза, описывающая этапы развития организаций и присущие каждому этапу доминирующие ценности, приводящие их к успеху. С другой стороны, авторы подхода считают, что переход компании на новый уровень возможен под давлением развивающейся внешней среды и путем развития внутреннего лидерского потенциала ее ключевых менеджеров. Для оценки ведущей логики действия (action logic) лидеров используется семантический тест, состоящий из 36 незаконченных предложений, например:

  1. Когда ребенок не хочет участвовать в групповой игре...
  2. Если бы у меня было больше денег...
  3. Когда меня критикуют...

Тест оценивается профессиональными экспертами, которые дают заключение об актуальном уровне развития лидерского потенциала, дают рекомендации о возможных направлениях дальнейшего движения. Если говорить об организационном развитии, то речь идет о том, чтобы сформировать команду лидеров, способных перевести компанию на следующий круг спирали.

На сегодня выделяют 9 логик действия. Я остановлюсь на основных семи:

  1. О — Оппортунист
  2. Дип — Дипломат
  3. Э — Эксперт
  4. Д — Достиженец
  5. И — Индивидуалист
  6. С — Стратег
  7. А — Алхимик

Основные «смыслы», лежащие в основе «картины мира» этих лидеров, описаны ниже.

Важно отметить, что нет «плохих» или «хороших» логик действия. Все они по своему ценны на своих этапах развития организации. Так что же дает такая диагностика?

  • Во-первых, топ-менеджмент оценивает себя и понимает свои сильные и слабые стороны, возможности для дальнейшего развития себя и своей организации.
  • Во-вторых, зная «кто есть кто», легче найти общий язык, выработать более тонкий уровень взаимопонимания, конструктивного сотворчества, повысить синергию в команде.

И наконец, LDP позволяет понять, что помогает компании трансформироваться, а что не дает двигаться, тянет ее назад.

Дальнейшая индивидуальная и командная работа, направленная на эволюцию лидеров компании, служит их активному вовлечению в процесс личностных и организационных изменений, мобилизует к использованию всех необходимых ресурсов и главное — делает изменения компании частью их личностного роста.

Я думаю, что совсем скоро мы все же придем к активному пониманию ценности лидерства в организациях. Россия становится частью все более и более интегрированного и взаимозависимого мира, а компании все более зрелыми.

Джон Шоул, спикер, автор книг и обучающих программ по сервису, консультант по внедрению сервисной стратегии, президент Service Quality Institute, практика-партнер EXECT Partners Group:

Сначала необходимо определить, что понимается под «лидером»: сотрудник на руководящей позиции (team leader, например) или человек, обладающий лидерскими качествами, но при этом необязательно занимающий позицию менеджера (например, неформальный лидер, будущий лидер-менеджер).

  • Рассмотрим первый вариант: лидер-менеджер. Уверен, что HR-бренд должен быть единым — и для рядовых сотрудников, и для менеджеров, иначе это будут две совершенно разные компании. Кроме того, если мы говорим о руководящем составе, то часто эти люди принимают самое активное участие в формировании HR-бренда, и их стиль работы, отношение к жизни получают выражение в корпоративной культуре компании.

В целом я не вижу принципиальной разницы в разработке программ развития и удержания рядовых сотрудников и менеджеров. Если компания позиционирует себя как инновационную, неформальную, драйвовую, то у нее будет работать один тип людей независимо от позиции, а если она опирается на традиции, поддерживает культуру иерархичности, то штат будет совсем другим, и это будет воплощено в HR-бренде.

Естественно, у сотрудников на разных уровнях разные требования к работодателю. Если для специалистов медицинская страховка и оплата мобильной связи будут мотивирующими факторами, то для лидеров эти бенефиты входят в число обязательных, и их наличие никак не мотивирует и не добавляет веса работодателю на фоне других. Лидерам-менеджерам важны полномочия, перспективы, возможности проводить изменения, интересные проекты, опционные схемы, даже некий вызов — необычность и сложность задачи. На определенном уровне таким людям нужен масштаб: они не пойдут в стабильную компанию просто ради большой компенсации — им нужно поле действий, на котором можно развернуться.

Лидерам-менеджерам нужны обучающие инструменты, направленные не только на управление, но и на основные навыки, которые постоянно нужно развивать. Уверен, что даже на позиции вице-президента по продажам есть чему поучиться и в отношении техники продаж, и в проведении переговоров, презентаций. Нужен баланс и системность. Подход «Руководителям учиться не нужно» не работает: начинается звездная болезнь, которая передается сотрудникам, и компания перестает развиваться.

  • Если же мы имеем дело с лидером-сотрудником, то программа для него должна быть направлена на развитие сильных сторон (то, что помогло стать ему лидером в коллективе), а также тех навыков, которых пока нет, но они необходимы для профессионального роста и последующего продвижения. Если сотрудник ценен для компании и мы планируем его удержать, то такой лидер должен входить в кадровый резерв, а его план развития и удержания — включать реальные перспективы карьерного роста внутри компании, иначе мы его потеряем.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Безусловно, основа любой компании — работающие в ней люди. Очень грустно, когда компанию покидают сотрудники, которые помимо того, что являются профессионалами в своей области, также пользуются большим и признанным авторитетом в коллективе. Вдвойне тяжело, потому что с их уходом компания теряет даже не просто хорошего специалиста, а в первую очередь лидера в коллективе, того, к кому прислушиваются остальные работники. Ведь не секрет, что для многих важную роль при выборе работодателя играет будущее окружение. Так как на работе мы проводим большую часть своей жизни, то большое внимание уделяется именно коллективу, с которым нам предстоит достигать поставленных результатов.

Конечно же, любая организация всегда заинтересована в том, чтобы сохранить у себя в штате сотрудников-лидеров. Но тут уже массовые схемы мотивации, как правило, не работают, ведь таких сотрудников не так много в компаниях, поэтому лучше всего решать задачу удержания их в компании в индивидуальном порядке.

Так как подобные мероприятия обычно требуют больших ресурсных затрат, то в первую очередь необходимо четко определить, какие сотрудники являются ключевыми для компании, какие направления организации будут в будущем приносить наибольшую прибыль и, соответственно, какие направления следует активно развивать. Определившись, необходимо составить список сотрудников, которые важны для развития бизнеса компании. Так как все люди индивидуальны, то и средства мотивации для них будут различные. Проще всего узнать у самого человека, что для него важнее и в чем он больше всего заинтересован. Но так как в личной беседе не все могут прямо высказать все, что думают, то лучше всего провести анонимное анкетирование, в котором использовать открытые вопросы.

В нашей компании раз в год проводится анкетирование персонала, после которого мы смотрим, насколько удовлетворены сотрудники, и вносим по возможности необходимые коррективы в систему мотивации. Отдельное внимание, конечно, уделяется ключевым сотрудникам. Мы стараемся больше привлекать таких специалистов к принятию решения по стратегическим вопросам, прислушиваться к их мнению, тем самым и они видят свою значимость для бизнеса компании. С определенной периодичностью у нас проводятся тренинги для линейного персонала. На такие обучающие занятия как раз и приглашаются ключевые сотрудники для передачи опыта.

В целом можно сказать, что такой индивидуальный подход дает свои положительные результаты: мы отмечаем улучшение отношений между руководством и сотрудниками, повышение взаимного доверия и налаживание конструктивного диалога между ними, рост лояльности сотрудников по отношению к организации и их готовность работать с большей самоотдачей.

Но обязательно надо обращать внимание на четкость и прозрачность критериев выбора ключевых работников, чтобы избежать субъективизма, ошибок и обид. Важно понимать, что ключевой сотрудник — это не просто хороший специалист, а тот, уход которого может нанести серьезный ущерб компании вследствие утраты уникальных знаний и навыков, которыми он обладает.

hrbrand.ru

 

 

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1