Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию!

"top-personal.ru", 2012, N 16

ЭТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ - ЭТО НЕ ДОГМА, А РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ!

Владимир Якуба, компания Tom Hunt

- Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно увеличить эффективность деятельности всей компании минимум вдвое, а также повысить уровень удержания сотрудников на 25 - 30%. Репутация - понятие сложное, многоуровневое: можно говорить о репутации компании в обществе в целом, о ее репутации в глазах партнеров, инвесторов и клиентов. Но это все - взгляд сверху. В стратегической перспективе важно смотреть с разных сторон, а обратная сторона репутации - отношение компании к людям, работающим в ней. Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании, так как она связывает сотрудников воедино. А что может быть сильнее, чем сплоченная команда профессионалов? Сделайте так, чтобы ваши сотрудники улыбались, а они, продвигая компанию, закрывая проекты и принося прибыль, заставят улыбаться вас. Несколько советов по формированию корпоративной культуры, которые я почерпнул из своего опыта:

1. Позвольте сотрудникам высказываться и никогда не ущемляйте их в этом праве.

2. Награждайте и наказывайте по справедливости. Причем в роли награды также рассматривайте нематериальные бонусы в виде уважения и признания.

3. Выполняйте свои обещания! Вы ведь лидер и должны вести себя ответственно.

4. Предлагайте возможности для продвижения.

5. Создавайте традиции и уменьшайте рамки, создаваемые различием социальных статусов. Например, глава корпорации Apple Тим Кук обедает в офисной столовой с рядовыми сотрудниками, чего ранее никогда не делал прежний глава Стив Джобс. Минимальная граница между руководителем и подчиненным добавляет 300 очков к мотивации и лояльности сотрудника.

Валерия Дворцевая, кадровое агентство "Визави-Консалт"

1. При подборе топ-менеджера невероятно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата. Есть много способов прогноза - примет или не примет будущий сотрудник корпоративную культуру. Дело в том, что корпоративная культура - это не просто два слова, это много составляющих, которые можно "померить". Например: стиль управления и менеджмента, принятые модели поведения, которые считаются позитивными, и наоборот. К примеру, в одних компаниях принято помогать друг другу, присутствует кросс-функциональное взаимодействие, много вопросов решается на уровне среднего звена, не принято выносить сор из избы, работа идет на общую цель. В этой ситуации позитивная модель - быть в курсе рабочей ситуации коллег, делиться информацией, принимать решения максимально самостоятельно, выполнять не только свою четко очерченную работу, но и, при необходимости, часть работы коллег, а в ответ - точно так же запросить помощь у них. Как правило, такие компании не слишком структурированы, многое держится на традициях и атмосфере.

Теперь давайте представим другую компанию, четко структурированную, с отлаженными бизнес-процессами, где, наоборот, принято четко выполнять свои обязанности, быть индивидуальным лидером, не делиться информацией, и не запрашивать помощи, отчитываться за проделанную работу сразу "наверх".

Как вы думаете, приживется ли человек из одной компании, перейдя в другую? Думаю, что точно не известно, но, как растение при пересадке, "болеть" будет сильно...

Хорошо это или плохо? Какой стиль лучше? В каждом случае - свой. Если обе компании эффективны, значит, годятся оба варианта. Но вот при отборе специалиста в эти компании необходимо правильно определить, кого и куда!

Как это сделать? Необходимо проводить структурированное собеседование и задавать проективные вопросы, которые моделировали бы возможные ситуации, не давая понять, какой именно ответ интервьюер сочтет "правильным".

Например:

- до какого уровня детализации вы бы хотели знать информацию в компании (подразделении)? В каких случаях и почему? Как это было в вашей практике ранее? Приведите примеры.

- Вы предпочитаете работать с людьми, которые ждут четко очерченных задач с личной ответственностью или с теми, кто просит указать цель, а способ ее достижения согласовывает по необходимости?

- Как вы считаете, какой сотрудник вам подойдет больше - который стремится выполнить и перевыполнить план продаж - он конкурентен, азартен, эффективен... или тот, что некомфортно чувствует себя "в отрыве" от остальных и будет давать им советы, как достичь подобных результатов? У вас есть 5 мест в отделе и есть возможность набрать себе любых (первого и второго типа). Кого вы себе наберете и в каком соотношении?

- В каком виде вы предпочитаете получать задачи и отчитываться - письменно или устно? Насколько детально? Приведите пример, пожалуйста.

По результатам данных ответов будет понятно - кто перед вами, в какой корпоративной культуре он будет более эффективным.

2. При приходе нового генерального директора культура, скорее всего, поменяется сама собой... Это руководитель компании со своим характером и особенностями, он будет иным - культура будет иной. Но в идеале это управляемый процесс, а не случайно происходящий. Так можно и компанию потерять... Дело в том, что ключевые игроки могут не принять изменения и покинуть компанию. Если собственники этого добиваются или как минимум к этому готовы - тогда, конечно... А если нет, было бы неплохо думать об этом в момент подбора и утверждения нового генерального директора.

Подписано в печать

04.08.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1