Едва ли мы знаем, что именно мы знаем или Несколько методов обмена скрытыми знаниями

Автор: Мария Мариничева

Источник: Управление Компанией

 

Скрытые знания – это интуиция, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и даже житейская мудрость. Это наше «знаю как» часто и не предполагает знания «почему именно так». Мы иногда просто не знаем, что именно мы знаем. Именно поэтому скрытые знания так трудно задокументировать каким бы то ни было способом. Вот хороший пример: попробуйте описать, как научиться кататься на роликах. Конечно, можно изложить последовательность действий, но сложно выразить, например, необходимый угол наклона тела (чтобы не завалиться назад) – потому что его нужно прочувствовать!

В некоторых случаях скрытые знания все же удается выразить и даже формализовать. Например, все, кто учился водить машину, знают, как трудно понять, что означает «плавно отпускать сцепление». Все время получается, что либо уже поздно, либо еще рано. А вот один инструктор сумел формализовать свой интуитивный опыт: как только машина приходит в движение, нужно замереть и только после этого продолжать отпускать сцепление.

Каждый сотрудник компании обладает как явными, так и скрытыми знаниями, и для выполнения своих обязанностей использует и те и другие. Для компаний-работодателей наиболее значимое различие между двумя этими типами знаний заключается в том, что при уходе сотрудника явные знания остаются в компании – ведь их можно сохранить в корпоративной копилке (при условии, что они были выявлены и формализованы). А знания скрытые содержатся исключительно в головах сотрудников – до тех пор, пока компания, заинтересованная в максимальном использовании их потенциала, не придумает, как создать такие условия, при которых станет возможным обмен опытом и скрытыми знаниями.

Во многих (по крайней мере зарубежных) компаниях сегодня достаточно активно применяют разнообразные методы обмена скрытыми знаниями и их формализации.

Случай из жизни

Впервые опыт использования скрытых знаний в производственных процессах описали Нонака и Такеучи в книге «Компания – создатель знаний». Японская компания Matsushita Electric Industrial – крупный производитель бытовой техники – в 1985 году начала разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла довести ее до обеспечения необходимого уровня качества изготавливаемого продукта – корка хлеба всегда пригорала, а середина оставалась непропеченной. Всевозможные измерения и исследования не дали ожидаемых результатов – стало очевидно, что недостает какого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были именно те скрытые (интуитивные, неявные, практические) профессиональные знания, которые невозможно выразить языком цифр и формул. Чтобы обрести их, разработчик программного обеспечения Икуро Танака предложила поучиться искусству хлебопечения у профессионалов и сама пошла в ученики к пекарю в Osaka International Hotel, где выпекали самый вкусный хлеб в Осаке. Секрет мастерства оказался в особом способе раскатывания теста, который можно приблизительно описать как «вытягивание и скручивание». Освоив его, Икуро Танака решила, что в печку можно вмонтировать специальные ленты для раскатывания теста, которые действовали бы по аналогичному принципу. Таким образом, при разработке нового продукта был применен метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков. Уже в первый год чудо-печка побила все рекорды по продажам на рынке технических кухонных решений. Продукт оказался настолько инновационным, что ему был посвящен октябрьский номер журнала Fortune 1987 года. А через полгода Matsushita вышла с ним на рынки Японии, США, Западной Германии и Гонконга, а затем и других стран. И даже когда конкуренты начали изготовление и поставку своих хлебопечек в США, продажи Matsushita в этой стране достигли миллионного показателя.

Для передачи опыта и профессионального мастерства в этом классическом примере использовалась в целом привычная для многих практика наставничества. Однако, несмотря на то что эта методика, казалось бы, столь широко известна (она хоть и старинная, но ведь по-прежнему очень эффективна), сегодня она используется небольшим числом компаний на нашем рынке.

Рассказывайте истории

Оригинальный способ передать часть скрытых знаний – использование метода storytelling (можно перевести как «рассказ о том, как это было»). Его применяют при создании корпоративных легенд и формализации части скрытых знаний. Особенно эффективен этот метод в случаях, когда сотрудники проводят много времени в командировках и компании важно сохранять и передавать коллегам не только фактический материал, но и ощущения, впечатления, восприятия.

Ведущее направление деятельности международной общественной организации Teafund – оказание гуманитарной помощи и борьба с причинами и последствиями нищеты. Центральный офис Teafund находится в Великобритании, при этом организация тесно сотрудничает с христианскими общинами и церквями по всему миру. В ее штате – около 900 человек, треть из них работают на территории Великобритании и часто бывают в краткосрочных и длительных командировках в разных странах. Поэтому важной задачей стало собрать неформальный опыт и знания сотрудников, часто бывающих или постоянно работающих за рубежом, и сделать его достоянием всей организации.

Для этого в 2003 году Teafund разработала и внедрила новую методику обучения персонала, основанную на фиксации историй, с которыми сотрудники возвращаются из командировок. Проект, призванный собрать и формализовать личные впечатления (включая и скрытые знания), накопленные сотрудниками в ходе поездки, получил название «Байки путешественников». С возвратившимся из командировки сотрудником проводилось часовое структурированное интервью в неформальной обстановке. Вопросы, сформулированные так, чтобы люди делились наиболее яркими впечатлениями, а не предоставляли общую информацию, были примерно такого плана:

Кто из тех, с кем вы познакомились, оказался самым интересным человеком?

Что произвело на вас наибольшее впечатление?

Что поразило вас своей необычностью?

Какова была цель вашей командировки, какие уроки вы извлекли?

Задавались также вопросы, касающиеся практического обеспечения поездки (гостиниц, безопасности, работы организаторов на местах и пр.).

Формализованное интервью вносилось в базу знаний. Перед очередным вояжем кого-нибудь из сотрудников администраторы подбирали в базе интервью того, кто уже был в той же стране или ездил куда-либо с той же целью (решение схожих задач). Это интервью, содержащее прошлый опыт, рекомендовалось для ознакомления. По возвращении организовывали неформальную встречу для дополнения и корректировки информации – уточняющие вопросы прибывшему из командировки задавал тот, чье интервью уже хранилось в базе компании. Таким образом информационная база структурировалась по поездкам с однотипными задачами. Доступ к электронным версиям интервью был свободным в рамках организации, поэтому реальную выгоду от базы знаний получали все сотрудники, что, кроме прочего, оказывало на них сильное мотивирующее воздействие.

Сегодня аналогичным способом передачи скрытых знаний пользуются и другие международные компании и организации, например Международный Красный Крест.

"Профили знаний"

Создание «профиля знаний» – известный, но не получивший широкого распространения метод извлечения скрытого опыта. Он предполагает, что все сотрудники переписываются друг с другом по электронной почте, просматривают интернет-ресурсы, заходят в интранет и сохраняют документы в базах. А компания, отслеживая их контакты и увлечения, создает «профили знаний» – срезы интересов, коммуникаций и взаимодействий. Руководство может использовать такие «профили», например, для привлечения сотрудников к участию в новых проектах, для выяснения разных точек зрения на какую-то проблему или получения экспертной оценки какой-либо ситуации.

Для создания «профилей знаний» нужны специальные технологии, подобные тем, что применяются на серверах знакомств, на сайтах туристических компаний. Были попытки их использования и в крупных организациях, в частности, в международной компании, лидирующей на рынке аудиторских и консалтинговых услуг (одной из «большой четверки»). Но они не получили широкого применения, поскольку предполагают полный контроль над действиями сотрудников, а это противоречит законодательству многих стран. К тому же такой способ выявления скрытого опыта трудно назвать добровольным.

"Энциклопедии" и "справочники"

Однако другой метод создания «профилей знаний», основанный на заинтересованном участии сотрудников, получил значительное распространение в западных компаниях. Речь идет о таких инструментах как «энциклопедии», «желтые страницы» и прочие виды справочников. Какое они имеют отношение к обнаружению скрытых знаний? Дело в том, что они содержат не только формализованную информацию (например, в виде детального описания компетенций и проектов), но и неструктурированную часть (личные характеристики, увлечения, сведения о семье и др.), которую сотрудники заполняют в свободной форме. Особой популярностью пользуется вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?». На каждой индивидуальной страничке есть контактные данные и фото, что дает возможность не только связаться с человеком, но и облегчает первый контакт. Эти странички находятся в «частной собственности», владельцы самостоятельно наполняют их той информацией, которую считают интересной и важной.

В компании ВВС более 25 тысяч сотрудников, работающих по всему миру. Там хорошо понимают, насколько важно знать, кто есть кто и кто что делает. Людям, выполняющим похожие задачи, но работающим в разных подразделениях, сложно поддерживать связь, и зачастую, не зная, что опыт решения подобной проблемы уже существует, они тратят время на «изобретение велосипеда». В конце 90-х в компании не было другого инструмента для взаимодействия, кроме корпоративного каталога с перечнем сотрудников и их служебных телефонов. Поэтому было принято решение разработать онлайновый механизм Talk Gateway, с помощью которого можно было бы общаться неформально, быстро и эффективно обсуждая рабочие вопросы.

Сначала открыли форум, посетители которого могли в оперативном порядке решать профессиональные вопросы. С его материалами мог ознакомиться любой из 25 тысяч сотрудников ВВС.

В компании умышленно отказались от интенсивной рекламы этого инструмента, позволив информации распространяться от человека к человеку. Это повысило степень вовлеченности и доверия к новому подходу, сущность которого заключалась в открытости и желании делиться живыми неформальными знаниями и опытом. Результаты этого проекта превзошли все ожидания. Количество посещений форума Talk Gateway достигло 90 тысяч в месяц. Люди пользовались новой технологией весьма охотно и успешно решали возникающие рабочие проблемы.

Тогда директор отдела по управлению знаниями ВВС Юан Семпл проанализировал возможности усовершенствования этого инструмента – создания в компании онлайновых справочников и энциклопедий. Разнообразные их версии были придуманы в конце 90-х во многих крупных зарубежных компаниях, например, в british Petroleum, Chevron, Centrica. Обычно в таких энциклопедиях гармонично сочетаются структурированная и неструктурированная части – официальные документы (с именами авторов и данными для контакта) дополняются личными страничками. При поиске человека можно получить не только его телефон и электронный адрес, но и много других сведений, что облегчает установление контактов и экономит время. Немаловажной оказалась также функция идентификации людей со схожими увлечениями – создание «сообществ по интересам». Теперь возможности Talk Gateway активно используются в ВВС при поиске людей для работы над специфическими проектами, где необходимы не только знания и опыт, но и специфические компетенции и особый способ мышления.

Что необходимо для того, чтобы методы передачи скрытых знаний действительно заработали? Во-первых, создать условия для преодоления дистанции между отдельными людьми и между подразделениями в целом. Во-вторых, не бояться искать новые способы выразить «невыразимое» при формализации скрытых знаний. В-третьих, преодолевать стойкие предпочтения сотрудников использовать только привычные им средства коммуникации (например, только общение на собраниях или по электронной почте). Ну и в конце концов – стимулировать сотрудников выражать свои ощущения и эмоции, а не только факты.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1