Доверие к сотрудникам. делегирование

В теории все ясно. Руководитель нанимает сотрудника для того, чтобы не делать работу самому. Специалист выполняет задачи – шеф контролирует. Все работает, как часы. Но это в идеале…

«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Стив Джобс

Проблема действительно распространенная. Руководитель нанимает эксперта – и не дает ему свободы. Контролирует каждый шаг. Выдает полномочия и бюджеты крохотными порциями. Ограничивает инициативу: прежде чем что-то сделать, нужно 3 раза согласовать. При этом идея, предложенная экспертом, трансформируется, иногда – до неузнаваемости.

Чем чреват чрезмерный контроль над специалистом?

Возможны две крайности. Первая: настоящий эксперт вряд ли будет долго мириться с ситуацией. И рано или поздно начнет искать другую работу, где у него будут развязаны руки. И дело здесь не в звездной болезни. Хороший специалист тратит годы труда, чтобы получить знания и опыт, и справедливо считает себя заслуживающим доверия. Он стремится сам определять приоритеты в работе и задачи. При этом он отвечает за результат (ответственность – другая сторона свободы, и это безусловно).

Второй вариант – специалист расслабится и превратится в исполнителя. (Чем отличаются эксперт и исполнитель, читайте в этой статье). Специалист будет ждать задач сверху. Перестанет проявлять инициативу. Потому что выступать с предложениями – себе дороже, ведь нужно приготовить миллион аргументов, выслушать возражения, и все равно получается так, как считает нужным руководитель.

Интересно, что в тех случаях, когда руководитель спускает директивы сверху, ответственность за неудачи часто остается на специалисте. Эта ответственность (скажем прямо, в ее справедливости есть большие сомнения) ложится мертвым грузом: эксперт чувствует себя виноватым, неудачником, ведь задачи не выполнены. Либо специалист растит в себе чувство протеста, которое рано или поздно выплеснется наружу.

Лишая компетентного специалиста инициативы, руководитель проигрывает в любом случае.

Вы скажете: а что делать, если специалист не оправдывает ожиданий?

– Определитесь на испытательном сроке, действительно ли специалист настолько компетентный, как вы ожидаете. Действительно ли ему можно доверить определенный участок работы. Если необходимо, можно увеличить испытательный срок, и после него определиться уже окончательно. Если специалист прошел проверку временем – какие есть поводы ему не доверять?

– Бывает, что руководителю выгодно оставить не очень компетентного специалиста в штате. Одна из причин – такой специалист стоит дешевле, чем эксперт. Что же, вполне рациональный подход: вы платите меньше, но сами больше вникаете в процесс, ставите задачи, определяете приоритеты, контролируете.
Одно НО: в этом случае несите ответственность, пропорциональную вашему вкладу в решение задач. Если руководитель неверно определил очередность задач и из-за этого сорвались дедлайны – очевидно, исполнитель, у которого нет рычагов управления, не должен получить выговор.

В продолжение темы – рекомендации по мотивации сотрудников.

Пусть ваша команда будет успешной!

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1