Достать звезду, или Почему лучший сотрудник — понятие относительное

Один из принципов найма в Google: «Вместо того чтобы тратить деньги на обучение персонала, изначально нанимайте лучших людей». Иногда этот принцип доходит до крайностей: в 2015 году в компанию не взяли создателя программы Homebrew, которой пользуются многие сотрудники Google, — просто им показалось, что он недостаточно хорош.

В компании — свои представления о том, какими должны быть их сотрудники. «Лучшие люди» в понимании Google — это вполне конкретные знания и навыки, которые работают на них. Поэтому даже формально «звездный» кандидат может не подойти, если не соответствует критериям: нередко приглашенная «звезда» в новой компании оказывается неспособной повторить подвиги с предыдущего места работы.

Как понять, кто лучший для вашей компании?

Компания SHL выделяет три главных компонента, по которым можно определить настоящих HiPo — высокопотенциальных сотрудников, которые станут звездами именно в вашей компании. Это:

  1. Стремление к достижениям — мотивация получить результат.
  2. Способности — поведенческие компоненты, позволяющие регулярно достигать поставленных целей.
  3. Вовлеченность — приверженность компании и ее ценностям.

Оценивая все три компонента, можно с большей долей вероятности спрогнозировать, насколько будет успешен кандидат в новой роли, сможет ли справляться с трудностями и переходить на уровень выше, и сохранит ли он преданность компании. Однако такую комплексную оценку на российском рынке проводят далеко не все компании.

Ожидания и реальность

Прежде чем начинать открытый поиск, рекрутер сверяется с руководителем: какие компетенции нужны, какого уровня задачи предстоит решать новому сотруднику. Но мало найти талантливого кандидата, важно верно его оценить.

Компания А искала менеджера продукта больше двух месяцев. Решили подключить к поиску известное агентство, которое буквально в первую же неделю работы представило отличного кандидата из успешного стартапа. Правда, «звезда» была готова на оклад, превышающий штатную цифру в три раза. Рекрутер умело провел переговоры: «Соглашайтесь, у нас за этим профессионалом очередь стоит». Сотрудник проработал в компании шесть месяцев. Из них половину времени заняли переговоры о расставании. Кандидат был не готов к командной работе и не усилил направления, как от него ожидали.

Компания Б открыла вакансию интернет-маркетолога. От одного из сотрудников пришла рекомендация на девушку — преподавателя вуза. Казалось бы, интернет-маркетинг и прикладная математика? Кандидатка на отлично справилась с тестами — опросником выявления универсальных компетенций и практическим заданием — и всеми этапами собеседований. Сейчас это сотрудник компании, которого готовят на роль руководителя нового отдела. За восемь месяцев работы ее результаты оказались выше, чем у коллег, которые работают в компании несколько лет.

В прошлом году HeadHunter провел исследование и убедился, что требования работодателей часто оказываются ошибочными — или наоборот, сотрудников нанимают вопреки требованиям бизнеса. Служба исследований опросила 95 HR-менеджеров, у которых есть модель компетенций персонала, и выяснила, что 74% опрошенных ожидают от сотрудников отдела продаж ориентации на результат и ожидания клиентов, а 41% — навыка убеждения и оказания влияния.

Однако реальные результаты оценки специалистов по продажам в сервисе «Оценка талантов» показали, что ярче у них проявлены иные компетенции: принятие решений, осуществление руководства и достижение собственных целей. Значит ли это, что работодатели недооценивают важность этих качеств для сейлзов? Или это говорит о том, что компании постоянно нанимают «неидеальных» менеджеров по продажам, так как не умеют их оценивать?

Результату собеседования можно верить лишь на треть

Разные инструменты оценки обеспечивают разную достоверность предсказания:

  • обычное неструктурированное интервью — 15–38%;
  • психологическое тестирование и IQ-тесты — 23–58%;
  • ассесмент-центр — 36–44%;
  • тесты способностей — 50–55%;
  • структурированное, основанное на компетенциях, интервью и рекомендации — 40–62%.

Исследования говорят, что за первые 10 секунд интервью у работодателя складывается первое впечатление, которое предопределяет его мнение о кандидате. Однако первое впечатление часто оказывается субъективным и ложным: именно поэтому компании используют несколько инструментов оценки, которые дополняют друг друга. Например, структурированное интервью и тесты способностей: такая схема даст представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях и о его способности к обучению и развитию.

Конечно, такая оценка предполагает большее количество инвестиций в наем и увеличение срока закрытия вакансий. Важно помнить, что для компании в данный момент важнее: получить комплексную оценку кандидата или принять риск, что какие-то из компетенций были оценены неверно.

«Нанимайте лучших людей» — для Google это не просто слоган, а руководство к действию, к построению эффективной системы оценки кандидатов. В книге «Работа рулит!» Ласло Бок, бывший вице-президент компании по работе с персоналом, рассказывает, как Google использует несколько инструментов, чтобы выбрать лучших: они сочетают тестовые задания, структурированные интервью, тесты способностей и оценку добросовестности и сознательности в работе.

Если такой системы оценки в компании нет, нужно быть готовым к ошибкам и признать, что «лучший» — понятие относительное. Оценивая кандидата не только с позиции профессионального опыта, подкрепляя оценку тестами, кейсами и структурированными интервью, вы с большей долей вероятности сделаете правильный выбор.

Издания для кадровиков

HeadHunter

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1