Диалог между администрацией и работником

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10

Обобщение опыта деловой оценки персонала в российских и зарубежных компаниях показывает, что за успешное ее проведение приходится платить немалую цену. И дело здесь не в финансовых затратах, которые в данном случае относительно невелики. Для того чтобы оценка персонала оказывала реальное воздействие на работу компании, чтобы она была полновесной, всесторонней и объективной, от администрации компании требуются значительные затраты времени, организационные, интеллектуальные и даже эмоциональные усилия.

Процесс оценки персонала является многоэтапным и трудоемким, требующим внимания и скрупулезности при его подготовке, четкости и терпения при его проведении, поскольку для многих участников этого процесса он не является предметом их профессиональной деятельности, а некоторые сотрудники и вовсе относятся к нему неприязненно.

Цели и задачи деловой оценки

Приступая к процессу подготовки проведения деловой оценки, менеджер по персоналу любой организации должен четко сформулировать, что же является главной целью ее проведения, какие основные и дополнительные (вспомогательные) задачи ставит администрация компании перед собой в процессе деловой оценки, какова должна быть ее функциональная направленность.

Главная цель оценки персонала исходя из ее определения - это установление соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. В качестве вариантов основных задач оценки исходя из опыта ее проведения некоторыми компаниями возможно предложить следующие:

- выбор места, которое целесообразно занимать оцениваемому сотруднику в организационной структуре компании, и установление той функциональной роли, которую он должен выполнять;

- разработка программы развития оцениваемого сотрудника, мероприятия которой формулируются, как правило, по результатам деловой оценки;

- определение способов внешнего воздействия на мотивацию сотрудника исходя из показанных им результатов деятельности и имеющегося потенциала развития.

Словарь управления персоналом. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту со стороны работодателя.

Помимо решения основных задач оценки менеджеру по персоналу следует учитывать возможность осуществления некоторых дополнительных или вспомогательных задач, которые, с одной стороны, повышают информативность оценки, а с другой - позволяют учесть психологические особенности отношения сотрудников к данному процессу. По мнению специалистов в области кадрового менеджмента, такими дополнительными задачами оценки могут быть, например:

- установление обратной связи с оцениваемыми сотрудниками в процессе беседы с руководителем или оценочной комиссией. Процесс деловой оценки не должен превращаться в "улицу с односторонним движением", он должен быть диалогом между администрацией и работниками, позволяющим выявить узкие места по принципиальным вопросам менеджмента в организации в целом или взаимоотношений в конкретном структурном подразделении. К таким вопросам можно отнести методы руководства, возможности служебного и профессионального развития, адекватность вознаграждений, учет интересов при распределении работ и т.п.;

- удовлетворение потребности сотрудников в оценке собственного труда и профессионального поведения. Как показывают результаты опросов, проводимых в российских и зарубежных компаниях, большинство сотрудников испытывает потребность в информации о том, как оценивается со стороны администрации, коллег, внешнего окружения выполнение ими своей профессиональной роли. Многие из нас испытывают психологический дискомфорт, не получая достоверной информации о том, "хорошо" или "плохо" мы работаем и как исправить допущенные ошибки или развить успех.

Исходя из сформулированных задач деловой оценки, менеджер по персоналу должен четко представлять, какую функциональную направленность она имеет и к каким возможным результатам может привести.

Процесс деловой оценки имеет административную, информационную и мотивационную направленность, то есть с его помощью мы можем: решить ряд организационно-распорядительных задач по реорганизации звеньев структуры, перераспределению кадрового обеспечения внутри них, получить необходимую информацию по принципиальным вопросам общего и кадрового менеджмента. А также обоснованно воздействовать на мотивацию персонала, учитывая как индивидуальные, так и общие результаты его работы и потенциальные возможности развития.

Решения по результатам проведения деловой оценки

Приступая к подготовке деловой оценки персонала, каждый, кто задействован в этом процессе, должен четко представлять, какие решения по результатам проведения оценки будут приниматься и что будет являться основой для тех или иных решений.

Так, например, если сотрудник показывает хороший потенциал своего общего профессионального развития при недостаточной теоретической подготовке в ряде специальных областей или недостаточности знаний в смежных профессиональных областях, то целесообразным решением в данной ситуации будет направление сотрудника на дополнительное обучение. В том случае, если работник демонстрирует хорошие лидерские качества, высокую квалификацию, но при этом деловая оценка показывает несоответствие масштаба фактически занимаемой должности реальному потенциалу сотрудника, целесообразно включить его в состав резерва на выдвижение. Если к сказанному выше добавляется наличие вакантной должности и сотрудник завершил программу подготовки к служебному перемещению, то следует с помощью специальных проверочных испытаний определить окончательную возможность подобного перемещения.

Кроме того, возможными решениями по результатам деловой оценки могут быть:

- применение отдельных мер материального и нематериального стимулирования; если, например, при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение важных показателей оценки, соответствующих выбираемой мере поощрения;

- горизонтальное перемещение, в том случае, например, если у сотрудника отсутствуют необходимые специфические качества для работы в конкретном подразделении или должности, но при этом наблюдается наличие деловых и личных качеств, позволяющих более эффективно использовать сотрудника в другом подразделении или в другой должности;

- разработка программы саморазвития или индивидуальных задач при наличии у сотрудника потенциала улучшения отдельных показателей деятельности, не требующих централизованных программ обучения и т.п.

Возможным вариантом решения администрации может быть сохранение за сотрудником прежнего рабочего места и оплаты труда, но в любом случае такое решение должно базироваться на конкретных результатах деловой оценки, а не быть итогом ее неопределенности или расплывчатости.

Наконец, Трудовой кодекс РФ дает возможность, при строгом соблюдении отдельных юридических норм, использовать оценку персонала в качестве основания для увольнения сотрудников, не соответствующих занимаемой должности.

При подготовке к деловой оценке следует учитывать, что ее организация и возможные результаты должны быть подчинены тому поводу, по которому проводится оценка. По опыту ряда компаний такими поводами могут являться: очередная (плановая) оценка; окончание испытательного срока у вновь принятого сотрудника; контроль за ходом программы адаптации сотрудника; вынужденное перемещение; пожелание самого сотрудника.

Подготовка методики деловой оценки

Одним из важных этапов организационного процесса подготовки деловой оценки является разработка или приобретение ее методики и привязка данного документа к конкретным условиям организации. Следует особо подчеркнуть, что некачественная проработанность, а тем более отсутствие методики проведения оценки могут свести на нет все благие идеи и пожелания. До тех пор пока служба персонала компании не разработает полновесную, привязанную к собственным особенностям методику (либо приобретет ее у специализированного оценочного центра), не разъяснит ее всем исполнителям - трудоемкий, отнимающий много сил и времени процесс деловой оценки превратится в пустую формальность и потеряет всякий смысл.

При разработке либо приобретении методики следует обращать пристальное внимание на то, какие элементы она в себя включает. Обобщая опыт ряда организаций, проводящих деловую оценку, можно указать на ряд требований по содержанию методики. Ее непременными составными частями должны быть:

- определение объектов и целей оценки;

- рекомендации по группировке и составу показателей оценки:

1) для различных групп персонала (например, рекомендации по выбору показателей результативности труда для различных должностей или подразделений структуры компании);

2) для различных категорий персонала (например, для руководителей и специалистов);

3) рекомендации по целесообразности краткого или подробного описания показателей оценки в тех или иных случаях и т.п.;

- указания по содержанию и применению возможных методов оценки, которые, в свою очередь, могут подразделяться на следующие группы:

1) методы проведения оценки, то есть методы, с помощью которых организуется деловая оценка как процесс (например, метод критических случаев, управление результативностью, управление по целям; полнокруговая оценка, оценочная беседа или оценочное интервью, тестовые рабочие задания);

2) методы определения рейтингов, то есть методы, с помощью которых могут быть выставлены конкретные количественные или качественные оценки показателей (например, графическое шкалирование рейтингов; шкалирование рейтингов поведенческих установок; альтернативное ранжирование; попарное сравнение);

- определение состава и возможная группировка оценщиков, например:

1) рекомендации по формированию оценочных комиссий (для оценки профессиональных знаний, отдельных показателей результативности труда, отдельных показателей профессионального поведения);

2) определение задач непосредственного руководителя той или иной группы оцениваемых сотрудников (для обобщения оценок, проведения оценочной беседы, формирования экспертного заключения);

3) рекомендации по целесообразному использованию всех возможных оценщиков из числа сотрудников организации;

4) применение оценок со стороны внешних экспертов (внешних партнеров компании и представителей специализированных оценочных центров);

5) рекомендации по применению для различных сторон оценки выборочных групп из возможных оценщиков;

- описание этапов организационного процесса деловой оценки, например указания по рациональному сбору первоначальной информации с помощью оценочных листов или иных видов документов, рекомендации по проведению оценочных бесед, по формированию экспертных заключений;

- формулировки возможных решений администрации по результатам оценки и критериев выбора тех или иных решений.

Не следует забывать, что большинство оценщиков, привлекаемых к процессу аттестации, не являются профессионалами, специализирующимися на вопросах деловой оценки. Для многих сотрудников участие в данном процессе сродни участию в общественной работе, некоторые из оценщиков могут вообще сталкиваться с процессом оценки впервые. В особенности это касается ситуации, когда компания использует технологию так называемой полнокруговой (стопроцентной) оценки. Помимо других особенностей, данная технология предполагает привлечение к оценке значительного, широкого круга оценщиков, для которых процесс оценки, как уже говорилось, не является предметом их профессиональной деятельности. Исходя из этого, для специалистов, готовящих процесс деловой оценки, на передний план выдвигается важная задача - подробное ознакомление всех участников процесса с методикой ее проведения, разъяснение особенностей отдельных этапов оценки, сущности применяемых методов и показателей, видов используемых документов и направленности информационных потоков. При этом, безусловно, каждому из оценщиков должна быть четко разъяснена его роль в процессе деловой оценки, степень влияния выставляемых им индивидуальных рейтингов на общий характер экспертных заключений, формируемых оценочными комиссиями или комитетами.

На основании рекомендаций, содержащихся в методике деловой оценки, менеджер по персоналу, ответственный за ее проведение, производит выбор конкретных оценщиков и формирует оценочные комиссии (оценочные или рейтинговые комитеты). На данном этапе необходимо определить, оценку каких сторон деятельности (каких групп показателей), каких звеньев организационной структуры или категорий персонала компании могут объективно и компетентно провести выбираемые оценщики. Для достижения этой задачи надо не бояться варьировать составом оценщиков в различных ситуациях.

Отдельное внимание следует уделить незначительной, как кажется на первый взгляд, проблеме определения времени проведения деловой оценки и выбора места проведения ее отдельных этапов. Игнорирование решения данного вопроса на предварительной стадии процесса деловой оценки или недостаточное внимание к нему могут служить причиной того, что все усилия по успешному проведению оценки сведутся к нулю или будут сильно затруднены. Как уже говорилось, к процессу оценки может привлекаться значительное количество оценщиков, например, из числа коллег оцениваемого сотрудника, работающих с ним в одном подразделении. Как показывает опыт проведения оценки в российских и зарубежных компаниях, ее успешность с точки зрения реального влияния на деятельность коллектива зависит от особенностей организации процесса. В частности - от возможности анонимного высказывания мнений и удобства работы оценщика с предлагаемыми службой персонала документами. Выполнение указанных условий должно быть заранее продумано организаторами процесса, вплоть до составления специального графика работы оценщика на отдельно оснащенном рабочем месте (если в этом есть необходимость). Также следует заранее предусмотреть время и место для работы оценочных комиссий на различных этапах оценки (проведения оценочных бесед, заседаний оценочных комиссий, формирования экспертных заключений).

Предполагается, что для удобства работы оценщиков им будет предложена электронная версия используемых в процессе оценки документов.

Подготовка информационного обеспечения деловой оценки

Мы подошли к центральному вопросу подготовки процесса деловой оценки - проработка его информационного обеспечения. Основными элементами этого обеспечения являются:

- формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки;

- его размножение и рассылка;

- определение каналов и форм передачи информации.

Как уже говорилось, обобщение опыта деловой оценки в российских и зарубежных компаниях показывает, что за успешное ее проведение приходится платить немалую цену. Причем не столько материальную, сколько выраженную в организационных, интеллектуальных и даже эмоциональных усилиях. Для того чтобы оценка персонала оказывала реальное воздействие на работу компании, чтобы оценка была полновесной, всесторонней и объективной, от администрации компании требуются большие затраты времени. Еще раз следует подчеркнуть, что процесс деловой оценки требует внимания и скрупулезности при его подготовке. В значительной мере это относится к проблеме информационного обеспечения данного процесса. Перед менеджерами по персоналу в этой связи встает ответственная задача разработки полного комплекта документации, используемой для сбора оценочной информации, для ее обобщения и подведения итогов процесса оценки.

Снова обращаясь к опыту проведения оценки промышленными компаниями, следует указать, что примерный перечень комплекта документации может включать в себя:

- индивидуальные оценочные листы для сбора первичной информации по полному перечню установленных показателей оценки;

- обобщающие оценочные листы, формируемые на основе информации из предыдущего вида документов;

- оценочные листы с выборочной оценкой (по неполному, в случае необходимости, перечню установленных показателей оценки);

- инструкции по заполнению оценочных листов;

- протоколы оценочных бесед;

- формы экспертных заключений (индивидуальных или групповых) по результатам оценки;

- форму заключения службы управления персоналом по результатам оценки.

Оценочные листы содержат в себе целый ряд реквизитов информации, главной из которой является состав показателей, принятых разработчиком для оценки какой-либо категории или группы персонала. Кроме того, из формы и содержания оценочного листа становится ясно, какой метод предлагает использовать разработчик для оценки показателей, приведенных в данном конкретном оценочном листе. Наиболее распространенным и удобным в применении считается метод графического шкалирования рейтингов. Его сущность состоит в выделении шкалы, размерность (балльность) которой устанавливается заранее при разработке формы оценочного листа. Размерность, или балльность, шкалы выражается в количестве ее отрезков, каждый из которых соответствует рейтингу (баллу), выставляемому оценщиком по какому-либо показателю. Примерная форма индивидуального оценочного листа приведена на рисунке.

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Форма оценочного листа │

│ (с применением метода шкалирования рейтингов) │

│ │

│Фамилия, имя, отчество, должность оцениваемого сотрудника ______│

│1. Необходимые комментарии по заполнению оценочного листа: _____│

│2. Повод для оценки ____________________________________________│

│3. Категория оценщика __________________________________________│

│4. Периодичность рабочих контактов _____________________________│

│5. Срок совместной деятельности ________________________________│

│6. Показатели оценки и их балльные рейтинги ____________________│

│ │

│┌──────────────────┬──┬──┬──┬──┬──┬───────────┬────────────────┐│

││Наименование групп│ 5│ 4│ 3│ 2│ 1│Комментарии│ ││

││ показателей │ │ │ │ │ │ │ ││

│└──────────────────┴──┴──┴──┴──┴──┴───────────┴────────────────┘│

│ │

│Результативность труда │

│________________________________________________________________│

│Способности сотрудника │

│________________________________________________________________│

│Свойства личности сотрудника │

│________________________________________________________________│

│Мотивационные установки сотрудника │

│________________________________________________________________│

│Профессиональное поведение сотрудника │

│________________________________________________________________│

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Обобщенный оценочный лист формируется на основе информации, содержащейся в документах, примерная форма которых приведена выше. В отличие от индивидуального, обобщенный оценочный лист дополняется выводами по оценке сотрудника и предложениями по его дальнейшему использованию, а также рекомендациями о целесообразных направлениях обучения сотрудника, возможности его включения в программу служебного продвижения.

Мы затронули лишь некоторые важные проблемы, касающиеся подготовки к многоплановому, многоэтапному и трудоемкому процессу деловой оценки персонала. Подготовительный этап, как и все остальные, требует значительных усилий не только со стороны службы персонала, администрации компании в целом, но и со стороны сотрудников, принимающих участие в процессе оценки. Но лишь при этом условии будут достижимы ее цели, о которых мы говорили в начале статьи.

Д.Захаров

Д. э. н.,

профессор

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

А.Борисов

Заместитель директора

Федерального государственного

учреждения "Межрегиональная

дирекция по дорожному строительству

в Центральном регионе России"

(ФГУ ДСД "Центр")

Подписано в печать

25.09.2007

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1