Делегировать или умереть

Источник: Деловая неделя

 

Так в свое время назвал Керк Ректор свою книгу о делегировании полномочий. Применительно к отечественному бизнесу, это название было бы уместнее в повелительном наклонении: «Делегируй или умри!». Потому что другой альтернативы, господа бизнесмены, у нас просто нет: либо мы научимся делегировать, либо… делегировать научится кто-то другой!

Профессиональное «выгорание» руководителей становится в компаниях проблемой «номер один». Причин этому много, но мы остановимся на ключевой — руководители не умеют и/или не хотят делегировать свои полномочия.

Особенно остро этот вопрос стоит у владельцев бизнеса. Конечно, страшно отдавать свое «отечество» в управление «варягу» — исполнительному директору, который, к тому же все делает не так. Лучше уж сам… Так спокойнее.

Примерно такая же ситуация у менеджеров «среднего звена» и «линейных руководителей». По статистике, на этих уровнях менеджмента средняя продолжительность работы руководителя до состояния «выгорания» составляет 5–7 лет (у владельцев бизнеса 3–5 лет). Почему? Все очень просто. Они тоже перегружены, так как не умеют или не хотят делегировать свои полномочия нижестоящим сотрудникам. А здоровье не бесконечно, и оно когда-нибудь заканчивается. Люди скажут: «Сгорел на работе» и тихо вздохнут «Жалко. Хороший был человек».

Что же такое «профессиональное выгорание»? Костер горит до тех пор, пока не сгорают дрова. Так и человек — работает до тех пор, пока не заканчиваются его физические и психологические ресурсы. Только в отличие от костра, человек должен сам контролировать наличие у себя этих дров (ресурсов) или сознательно уменьшать интенсивность огня (трудовой нагрузки).

Как уже было сказано, самый прямой и эффективный путь уменьшения нагрузки руководителя — это делегирование им своих полномочий. Существует много теорий делегирования. Мы предлагаем вам свою. Особенность данной теории заключается в ее тесном увязывании с процессным подходом.

Что такое процессный подход?

Любая профессиональная деятельность имеет под собой определенный смысл, который лежит за ее пределами и является следствием того контекста, в котором она осуществляется. Смыслом деятельности организации, например, может быть получение прибыли или благотворительность, или самореализация ее владельца… В любом случае, деятельность имеет свой смысл, и руководитель должен понимать ЗАЧЕМ она осуществляется.

Второй вопрос, на который руководителю необходимо ответить, — какова цель данной деятельности? Другими словами, какого конкретного результата мы хотим достичь по ее окончании или на отдельных ее этапах. Проще говоря, ЧТО мы хотим получить в результате? (Напомним, что цели лучше формулировать по принципам SMART .)

Когда мы знаем ответы на вопросы ЗАЧЕМ? и ЧТО?, закономерно возникает вопрос КАК? Каким образом нам получить желаемый результат? Ответом на этот вопрос является описание алгоритма действий, который необходимо совершить для достижения поставленной цели. По сути, — этот алгоритм и есть упоминаемый ранее процесс деятельности, результатом которого будет достижение поставленной цели.

Также мы должны понимать, что нам необходимо для осуществления данной деятельности. С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО мы можем достичь поставленного результата? Ресурсы могут быть медленно расходуемыми, необходимыми на протяжении всего процесса (постоянные активы), а могут быть быстро расходуемыми, необходимыми только на определенных этапах процесса (текущие активы).

Контрольные вопросы ЗАЧЕМ? ЧТО? КАК? и С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО? являются структурообразующими для процесса любой профессиональной деятельности.

Алгоритм делегирования

Вышеупомянутые контрольные вопросы необходимо иметь ввиду при делегировании любой деятельности (процесса). Другими словами, делегируя своим подчиненным какой-либо процесс, руководитель должен донести до них следующие ключевые моменты:



  • ЗАЧЕМ?

    Общий контекст, в котором сотрудник будет выполнять поставленную задачу; управленческие рамки, регламентирующие предстоящую деятельность; описание существующей проблемы и смысла будущей деятельности; последствия выполнения или невыполнения поставленной задачи. Допустимой формой контроля, в данном случае, может являться устный доклад (информирование) о решении поставленной проблемы.



  • ЧТО?

    Конечный результат, которого необходимо достичь. Критерии измерения данного результата, выраженные в конкретных «оценочных шкалах». Методы измерения этих критериев. Возможная форма контроля по результату — письменный отчет о достижении поставленной цели.



  • КАК?

    Алгоритм и стандарты выполнения поставленной задачи. Возможная форма контроля по процессу — постоянный ее мониторинг с определением «контрольных точек», критериев, методов контроля и т. д.



  • С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО?

    Основные и текущие ресурсы, а также полномочия, необходимые для эффективного выполнения деятельности и максимального достижения запланированного результата. Целью мониторинга в данном случае является непрерывный контроль за эффективностью использования имеющихся ресурсов.



  • Пятым шагом алгоритма делегирования является мотивация сотрудника на максимально качественное выполнение им поставленной задачи.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1