Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?

В этой статье Вы прочитаете

  • Почему так необходимо делегирование полномочий
  • Основные сложности делегирования
  • Принципы и рекомендации для делегирования задач

Почему необходимо делегировать полномочия 

Делегирование полномочий - важный процесс становления каждой компании. По мнению многих руководителей, лучше них самих справиться с определенной работой не сможет никто, однако ни для кого не секрет, что рано или поздно придется делегировать полномочия. В стремлении хвататься за максимальное число различных задач, руководитель просто теряет время, и наладить работу коллектива в таком случае сложно. В результате руководитель не может сосредоточить свое внимание на главной для себя задаче – анализ важной информации, определение дальнейших перспектив и стратегического развития компании.

Рассказывает практик. Как делегировать полномочия в организации

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва

Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.

В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.

Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации можно разделить на 4 основных этапа: 

  • Определяем, что нам нужно делегировать.
  • Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.
  • Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.
  • Контролируем выполнение задачи. 

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание.

Первый этап – что делегировать 

По своему опыту могу сказать – сфера ответственности руководителя должна включать следующие задачи: 

  • Постановка задач.
  • Принятие решений, важных для компании.
  • Мотивация, стимулирование основных сотрудников компании.
  • Контроль результатов компании. 

В агентстве сейчас передаем в распоряжение сотрудников не все процессы. Я и сейчас продолжаю решать некоторые задачи. Отчасти просто их отдать некому, а отчасти – пока особо и не нужно. Решением вопросов рекламы, маркетинга, финансирования и PR продолжаю заниматься сам, привлекая лишь в случае необходимости сторонних специалистов и компании.

Стремлюсь все остальные задачи передавать другим, чтобы иметь достаточно времени для более ответственных вопросов. Среди задач, которые рекомендую обязательно делегировать

  • Подготовительная работа.
  • Повседневная «рутина» - телефонные переговоры, согласовательная переписка и пр.
  • Вопросы бюджетирования, планирования и финансирования – данные материалы должны попадать на стол руководителя уже с конкретными выводами и предложениями.
  • Специализированные задачи – когда сотрудники могут справиться с этой задачей лучше руководителя. К примеру, создание дизайна, сайта, рекламная кампания и пр.

Второй этап – кому делегировать выбранные задачи 

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров: 

  • Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?
  • Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.
  • Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?
  • Способность справиться с задачей.

По моему мнению, необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников. Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно. Потратив это время, вы будете уверенны – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует стараться определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно. Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

Третий этап. Как поставить задачу при делегировании 

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом. Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр. Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует сообщить ему о заведомо неэффективных способах решения поставленной задачи. По моему опыту, самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий. В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи 

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника. Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику. Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату. Также важное значение отводится и обсуждению результатов. Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Основные трудности при процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в компании нередко сопровождается определенными психологическими барьерами либо незнанием, как и кому нужно поручать определенную работу. Препятствиями для делегирования становятся недоверие сотрудникам, неуверенность в их знаниях и квалификации, нежелание делиться своими навыками и опытом, страх руководителя потерять авторитет, стремление выполнять все задачи самому.

Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией 

При делегировании задачи, когда предполагается передача важных сведений, вполне естественны определенные сомнения руководителя: можно ли данные сведения передать сотруднику. В работе моей компании предусмотрено применение информационных технологий для сокращения распространения сведений. В частности, сотрудники, которые ответственны лишь за конкретный участок, могут владеть доступом к корпоративным программам лишь по мере собственной ответственности. Поэтому они получают всю необходимую информацию и материалы, которые нужны только в зоне своей ответственности. Другие важные  сведения компании для них остаются закрытыми.

Приведем пример. Приобретаем в Китае определенный товар.  Сведения о его себестоимости известны лишь китайскому офису. А вот в российском подразделении сотрудники будут уже работать с конечными, розничными ценами. Сотрудники склада вовсе не получают информацию о ценах товара, их задача - просто беспокоиться о хранении и состоянии продукции.

gd.ru/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1