Каждый тип команды имеет свои преимущества: команды, решающие проблемы, эффективны, когда нужно улучшить процесс или внедрить новый, например: в IT Helpdesk существует процесс обработки запросов, и накопился бэклог, который влияет на оценку работы подразделения. Команда собралась вместе, проанализировала причины, предложила решения, и отставание сократилось.
Или в HR, когда внедряются новые системы или корпоративный коучинг, команда работает как проектная группа. Или при изменении системы премирования HR-менеджеры разрабатывают план действий и коммуникации, чтобы держать сотрудников в курсе.
Ограничения для таких команд - эффективность снижается, если сотрудники находятся в разных офисах или городах.
Виртуальные команды, наоборот, используются для проектов, затрагивающих несколько географических точек или когда есть ограничения по командировкам сотрудников - команды большие или расположены далеко друг от друга, и часто невозможно собрать их всех.
Перекрестные команды или же кросс-команды эффективны для решения крупных бизнес-задач, например когда компания работает над запуском крупного нового проекта. Команда из разных отделов была собрана под руководством топ-менеджера, который был спонсором нового продукта. Он определял стратегию запуска продукта, а команда - план запуска, необходимые изменения в процессах.
Для решения каких бизнес-задач эффективны кросс-команды?
От вывода нового продукта на рынок, запуска проекта, изменения бизнес-процессов до переезда офиса. Задача, над которой они работают, должна быть "сквозной" и затрагивать несколько подразделений или множество сотрудников.
Должны ли в компании быть особые условия для формирования таких команд?
Да, в компании должна быть определенная гибкость и культура межфункционального взаимодействия. Но даже при фиксированной иерархии можно создать среду для обсуждения проекта, если каждый участник четко понимает свою задачу и зону ответственности в команде, и важно поддерживать конструктивный диалог - "мы вместе ищем пути решения проблемы", а не обвинять, почему так "исторически сложилось". Такие команды могут быть относительно большими, но роли в них должны быть с четко разделенными задачами, с 2-3 участниками, принимающими решения на регулярной основе.
Представим ситуацию: люди из разных отделов собраны в проектную команду. Но они не доверяют друг другу, общаются на совещаниях формально, а решения продолжают обсуждать за спиной или в курилке. Как создать условия для их взаимодействия и что может сделать HR?
Важную роль в этом случае играет не HR, а менеджер проекта, который четко объясняет участникам цели команды и роль каждого члена команды.
HR может попытаться выяснить, почему люди неохотно сотрудничают в перекрестной команде, почему отсутствует доверие, каково отношение "лидеров мнений", задающих тон в курилке, и организовать фасилитационную сессию, которая позволит людям не "дружить против" друг друга, а настроиться на совместный результат. Часто бывает эффективнее, если такую сессию проводит приглашенный тренер - тогда одного дня его работы достаточно, чтобы исправить климат в коллективе и настроить участников на продуктивное сотрудничество.
Как определить состав кросс-команды? С чего начать?
Начать стоит с задач команды, с целей. Это в основном определяет состав участников. Как я уже отмечал ранее, такая команда не должна быть слишком большой, иначе имеет смысл разбить ее на несколько мини-команд и назначить своих руководителей проектов, при этом должны быть четко определены роли и обязанности.
Важно, чтобы команда состояла из экспертов, которые не настроены критиковать все и вся (я не сбрасываю со счетов важность конструктивной критики в целом), а предлагать решения и выслушивать другие мнения.
Всем ли нужны кросс-команды?
Кросс-команды нужны не всем и не всегда. Например, они не будут эффективны в небольших организациях с четкой вертикалью принятия решений.
А может быть и так, что сформированная как кросс-функциональная и удаленная команда, постепенно развалилась по причине того, что идея, над которой они работали, оказалась ненужной для бизнеса. Важным критерием оценки эффективности такой команды является работа над задачей, которая приносит бизнесу конкретную и измеримую пользу - в деньгах, сокращении времени на ее достижение, что опять же на выходе дает финансовый эффект.
Если компания ориентирована на соблюдение требований и поддержание установленных процессов (могу привести в пример многие государственные структуры, юридические компании, некоторые страховые компании и банки, а также филиалы крупных международных компаний, ориентированные в первую очередь на поддержание определенной доли рынка, на факт присутствия на нем), то собирать кросс-команды под ее задачи не имеет смысла.
Поделиться
