В последнее время на страницах журналов и газет часто встречается модное теперь словосочетание «реструктуризация компании». Как правило, узнав о готовящейся реструктуризации какой-либо компании, читатель делает вывод о серьезных проблемах в бизнесе описываемых компаний и, как следствие, неминуемом сокращении персонала.
Действительно, реструктуризация – один из самых болезненных этапов в жизни любой компании. Если сравнить развивающийся бизнес с живым организмом, то реструктуризация – это всегда серьезная перестройка всех его жизнеобеспечивающих систем. Однако трактовать реструктуризацию компании как простую «ампутацию» каких-либо частей этого организма было бы неправильно. Изменение структуры компании (а именно это и подразумевает понятие «реструктуризация») инициируется изменением бизнес-задач, стоящих перед компанией. Продолжив биологическую аналогию, можно привести пример из истории эволюции: крупные динозавры, не сумевшие вовремя отреагировать на изменения среды обитания, вымерли с голоду, тогда как их более мелкие и шустрые собратья превратились в птичек и ящериц, положив начало другим успешно развивающимся видам. Логика эволюции проста: хочешь выжить – сумей измениться и приспособиться к новым условиям.
Этой же логикой руководствуется современный бизнес. Правда, темпы современной жизни, в отличие от эволюции жизни, не позволяют тратить на изменения миллионы лет. Весь процесс сжат, на осмысление, принятие решений и подготовку изменений часто отпущены если не дни, то месяцы.
Ирина Горбачева, Scala: «Причиной реструктуризации компании может стать кризис отрасли или экономики в целом. Помимо реакции на изменение конъюнктуры рынка и необходимости сокращения издержек компании, потребность в сокращении штата может быть вызваны резкими изменениями в стратегии развития компании, при которых потребуются люди с новыми профессиональными качествами, а невостребованные специалисты могут быть переквалифицированы или сокращены».
Итак, основными причинами сокращения штата являются:
• кризис экономики в целом:
• кризис отдельного направления бизнеса или отрасли;
• изменение стратегических приоритетов развития конкретной компании;
• слияние или поглощение компании;
• необходимость сокращения издержек (в том числе на содержание персонала);
• оптимизация организационной структуры компании.
Как правило, все эти «события» подразумевают принятие решение об изменении штата компании, его сокращении и изменении организационной структуры. Далеко ходить за примером не нужно. Всем памятен кризис 1998–1999 годов, повлекший за собой массовые сокращения персонала в большинстве компании. Сотрудников отправляли в неоплачиваемые отпуска или просто не платили зарплату, наконец, увольняли. В большинстве случаев в трудовой книжке после такого увольнения появлялась запись: «Уволен по собственному желанию в соответствии со ст. 33 КЗОТ РФ».
Но ведь уволенные сотрудники вовсе не имели желания терять работу. И такое нарушение законодательства при последующем судебном разбирательстве могло бы дорого обойтись компаниям.
Законодательная база сокращения персонала
Трудовое законодательство любой страны, претендующей на регулирование рынка труда, описывает случаи возможного расторжения трудового договора с работником и предусматривает процедуру расторжения трудового договора в случае сокращения штатов. Нынешний российский Трудовой Кодекс (ТК) не исключение. Итак, если перед вами стоит задача сокращения штатов, то свои действия вы обязаны основывать на ст. 73, 74, 75, 77, 81, 178, 180, 181.
При сокращении численности и штата компании в связи с реструктуризацией или слиянием компании или ликвидации компании в целом вы обязаны действовать по следующей схеме.
- Письменно уведомить работников о готовящихся преобразованиях не позднее чем за 2 месяца.
- Предложить им перейти на вакантные должности (если таковые есть) внутри компании.
- При отказе работников от предложенных должностей расторгнуть трудовой договор и выплатить им выходное пособие и компенсацию. 4. Выдать соответствующие документы (трудовую книжку, характеристики, справки о доходах).
Если на вашем предприятии действует профсоюзное объединение работников, то все ваши действия по сокращению штата должны согласовываться с представителями профсоюза.
Тернистый путь
Ольга Кныш, Oracle: «Можно выделить несколько основных этапов в процессе реструктуризации компании:
• определение основной цели реструктуризации компании;
• разработка стратегического бизнес-плана;
• разработка новой организационной структуры компании в соответствии с выработанным планом;
• оценка существующих бизнес-процессов компании и рекомендации по их оптимизации;
• детальный план проведения реструктуризации;
• проведение разъяснительной работы с персоналом компании, включая объяснение стратегических задач, стоящих перед компанией, и плана преобразований;
• подбор персонала в новую структуру и создание плана обучения существующего персонала;
• разработка плана высвобождения персонала, включая условия и процедуру сокращения и меры по адаптации сокращаемых сотрудников».
После принятия решения о введении изменений в структуре компании создается оперативный штаб, который и занимается проведением запланированных мероприятий.
Эксперты в области управления настаивают, чтобы в этом процессе – и на этапе обсуждения, и на этапе выработки решения – принимали участие специалисты по управлению персоналом.
На их плечи ложится создание новой организационной структуры компании, соответствующей новым целям, поставленным владельцами бизнеса. Зная возможности и профессиональные характеристики работников компании, директор по персоналу может определить: кого из сотрудников необходимо сохранить в составе компании, кого – направить на переобучение, а кого – сократить. Таким образом, главными задачами службы персонала на данном этапе реструктуризации являются создание нового штатного расписания, отбор и обучение сотрудников.
Ошибочные решения, особенно связанные с сокращением персонала, могут принести огромный урон, подорвав репутацию компании и как делового партнера, и как привлекательного работодателя. Помимо бизнес-партнеров лояльность к компании формирует и рынок труда, который в свою очередь гарантирует ей эффективный найм квалифицированных специалистов в будущем.
Ирина Горбачева, Scala: «Наша компания имеет опыт проведения сокращения персонала. Реагируя на резкое снижение объема продаж продукта и услуг в 1998–1999 годах, мы были вынуждены сократить часть сотрудников московского офиса. Однако компании удалось не только не потерять этих людей, но и поддерживать контакт с ними, привлекая на временные проекты. Большая часть сокращенных в этот год специалистов вернулась в компанию, как только был выбран курс на интенсификацию бизнеса и расширение штата».
Специалисты по связям с общественностью считают, что информация, доставляемая сотрудниками компании до общественности по неформальным каналам, оказывает огромное воздействие на формирование деловой репутации и привлекательности компании среди инвесторов. Умаление значения внутреннего PR, как правило, приводит к тому, что сотрудники, не обладая полнотой информации о целях и путях проводимых изменений, саботируют решения руководства и распространяют на рынке неблагоприятные слухи.
Только регулярные разъяснительные беседы с сотрудниками компании могут восполнить вакуум информации и снять тревогу персонала. Однако выходить на контакт с сотрудниками служба персонала должна только после принятия окончательного плана переподготовки/сокращения персонала.
Досрочно полученное сообщение о грядущих переменах, без указания конкретных сроков и способов изменений могут сыграть негативную роль и посеять панические настроения в компании.
Насколько этап обсуждения изменений должен быть открыт и прозрачен для сотрудников, настолько этап выработки решения должен быть конфиденциален и замкнут на оперативный штаб.
Ольга Кныш, Оracle: «Потеря работы – сложный и болезненный момент для любого человека, поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что необходимость преобразований диктуется объективной потребностью развития бизнеса. Сотрудники должны видеть, что процесс подбора кадров в новую структуру происходит максимально открыто и объективно, а соответствующие должности занимают наиболее квалифицированные и подготовленные сотрудники. И, наконец, что компания приняла все меры для того, чтобы максимально облегчить процесс адаптации увольняемых сотрудников».
Конец… и вновь начало
Если для руководства компании процедура корректного увольнения сотрудника является своего рода окончанием взаимных отношений, то для сотрудника этот момент открывает новую страницу трудовой биографии. И для вашего же блага сделать так, чтобы начиналась она с благодарности в адрес вашей компании. Говоря формальным языком PR-специалистов, компании, осознающие свою социальную ответственность (а к их числу принадлежат все наиболее успешные и динамичные компании
современного бизнеса), прилагают усилия для адаптации увольняемого персонала. В современном законодательстве РФ не существует никаких законодательных актов, обязывающих вас так поступать, однако проявить заботу о сокращаемом персонале – значит показать себя сильным игроком, ориентированным на долгосрочное присутствие на рынке.
Итак, что же может сделать компания для сокращаемых специалистов?
Во-первых, заранее оповестить сотрудников о готовящейся реструктуризации и увольнении, как того требует действующее законодательство – за 2 месяца. Это даст сотрудникам возможность адаптироваться в новой для себя ситуации, смягчит стресс. Персонал может использовать это время для подготовки к участию в конкурсе на должности в будущем штате компании или поиска нового места работы.
Во-вторых, оповестить высвобождаемых сотрудников о размере и порядке выплаты причитающихся им компенсаций.
В-третьих, составить на увольняемый персонал благожелательные характеристики и рекомендации для предоставления на новое место работы.
И, наконец, предложить желающим услуги по переобучению и трудоустройству.
Сегодня на рынке широко представлены услуги outplacement-а, суть которых состоит в том, что компания-работодатель, оплачивая услуги посредника по трудоустройству, передоверяет ему работу по адаптации увольняемых сотрудников.
Агентство за счет работодателя организует оценку, переподготовку и трудоустройство увольняемых специалистов.
К числу предлагаемых сотрудникам услуг могут относиться:
• психологические консультации;
• оценка профессиональных компетенций увольняемых сотрудников и составление рекомендаций по повышению их конкурентоспособности на рынке;
• тренинги, на которых персонал учат правильно проходить собеседование, использовать различные способы поиска работы, грамотно составлять резюме;
• собственно трудоустройство, когда сотрудникам предлагаются вакансии из имеющихся в базе агентства.
Вкладывая средства в процесс высвобождения сотрудников и их адаптации, компания работает на свое будущее.
Вячеслав Юдайкин, Scala: «Если в 1998–1999 годах на рынке были широко представлены услуги по психологической поддержке, адаптации, переквалификации и профориентации людей, подпавших под сокращения, то сегодня в России, как и в целом мире, все большее распространение получает услуга outplacement-а, позволяющая работодателю максимально корректно сократить персонал. В этом случае посредник – рекрутинговое агентство за счет работодателя осуществляет переподготовку и трудоустройство сотрудника в другую компанию. На наш взгляд, у outplacement-а большие перспективы – вовлеченные в международный бизнес российские компании все чаще задумываются о своем имидже на рынке».
Источник : kaus-group.ru
"
Поделиться
