Чего ждут директора от своих кадровых служб

В то время, когда от мирового финансового кризиса страдала вся деловая сфера, отделы управления персоналом переживали свой звездный час. Но как кадровая служба может вывести свои отношения с директорами компаний на качественно новый уровень?

В процессе поиска инновационных решений, направленных на сокращение корпоративных затрат, управление персоналом стало главным фактором в сохранении текущих позиций компаний и их подготовке к будущему росту. В то же время HR-служба укрепила свое положение как стратегический партнер, а не просто сила, ориентированная лишь на обеспечение процессов.

Что более важно, специалисты по управлению персоналом десятилетиями отвоевывают свое право на то, чтобы их работа признавалась такой же важной, как и работа финансовых, эксплуатационных и других профильных отделов. Они заняли прочное место среди высшего исполнительного руководства, а в самых прогрессивных организациях директор по персоналу уже стал доверенным консультантом руководителя компании.

Оправдывая доверие наиболее прогрессивных директоров, служба управления персоналом сама подняла планку для своей работы. Руководители помнят, что важнейшими условиями для долгосрочного роста и устойчивого развития являются подбор, управление, профессиональное развитие и сохранение рабочей силы, и они ждут от своих HR-специалистов эффективного решения этих задач.

Директора прекрасно знают, как важны для будущего роста компании корпоративный, клиентский бренд и бренд работодателя, потому и наделяют свои HR-службы все большей ответственностью. Кроме того, насущной остается проблема сокращения расходов без отрицательных последствий для роста и эффективности компании; в некоторых организациях директор HR-департамента должен одним из первых использовать новые технологии и ключевые ресурсы для выполнения данной задачи.

Зачастую отделы управления персоналом только становятся на путь реализации своего потенциала в роли стратегического, а не просто технического партнера. Однако уже наблюдаются сдвиги к тому, чтобы директора компаний относились к руководителям и сотрудникам своих кадровых служб как к специалистам в области хозяйственной деятельности, структуры и продвижения бизнеса.

Вопрос в следующем: не станет ли управление персоналом жертвой собственного успеха в ходе усиления своей стратегической роли и влияния? И не будет ли высшее руководство в условиях послекризисного времени требовать чего-то большего от своих кадровых служб? Если случится именно так, как они будут решать поставленные задачи?

Руководитель и кадровая служба должны идти рука об руку, но она сама должна сделать первый шаг, громко заявив о своей роли.

Во времена экономического смятения компании могут быть уверены только в одном: их будущий успех зависит от того, насколько хорош их персонал. Сотрудника, обладающего конкурентными преимуществами, всегда ждут на рынке, где борьба за персонал усиливается с каждым днем. В связи с этим перед HR-департаментом ставятся, несомненно, стратегические задачи и определяется новое место среди руководства компании.

Энди Грин, генеральный директор компании Logica:

У кадровой службы всегда было две функции, но ее административная роль все чаще рассматривается как «неосновная». Наша компания вкладывает деньги в автоматизированные информационные платформы, направленные на сокращение затрат наших клиентов и на то, чтобы освободить отделы по работе с персоналом от административных задач. Это позволяет сконцентрировать внимание специалистов по кадрам на их профильной стратегической деятельности.

Бизнес нашей компании – это персонал. Когда клиенты говорят о наших знаниях, технологиях и бизнесе, а также о способности находить общий язык с ними, они говорят о наших сотрудниках, на которых приходится 70% наших текущих расходов. Закрепление кадров и управление ими открывает перед нами большие возможности, но в то же время создает огромный риск. Как мы работаем с нашим стратегическим контингентом в своей стране и за рубежом? Как развиваем необходимые для нас навыки? Как воспитываем будущих руководителей высшего звена? Какой карьерный рост предлагаем своим работникам? В этих условиях HR-служба должна суметь перейти от поведенческих приоритетов к созданию дополнительной ценности для компании.

В наше время, когда особое внимание уделяется корпоративной культуре, управлению персоналом и долгосрочному устойчивому развитию, при определении основных принципов стратегии я работаю бок о бок с руководителем службы управления персоналом и финансовым директором.

Думаю, есть опасность того, что кадровая служба может превратиться в некое подобие надзирателя, особенно в напряженных экономических условиях. Руководители среднего звена должны сами отвечать за трудные решения, однако нередко это правило игнорируется, и линейное руководство перекладывает ответственность на отделы по работе с персоналом. На мой взгляд, HR-департамент – это совесть компании, и в этой роли он обязан оставаться примером для сотрудников.

Да, это нелегкая задача, но нынешние кадровики достаточно профессиональны и компетентны, чтобы занимать ведущие стратегические должности и ориентироваться на те принципы в управлении персоналом, которые способны поддержать бизнес и сегодня, и в будущем.

Кай Питерс, генеральный директор школы бизнеса Ashridge:

Ожидания и требования руководителя к своей кадровой службе зависят от того, на какую ступень он ее ставит в структуре своей организации. Несмотря на все подвижки, отделы управления персоналом зачастую оказываются меж двух огней: с одной стороны, к ним относятся как к стратегическому партнеру, с другой – это ориентированные на процесс подразделения, которые, вооружившись судами по трудовым вопросам для решения кадровых проблем, сохраняют установку на соблюдение нормативно-правовых требований.

Широко распространенное мнение о том, что сотрудники HR-департамента должны вращаться только в его пределах, еще больше ограничивает возможности профессионального развития HR-специалистов. Чем чаще происходит обмен сотрудниками, включая руководителей среднего звена, между отделами и кадровой службой, тем больше стратегической нагрузки получают отделы управления персоналом.

В рамках реализации наших программ я часто прошу специалистов по кадрам найти что-то уникальное в компаниях, в которых они работают, и единственными истинно уникальными элементами организации оказываются их персонал и корпоративная культура. Если кадровая служба хочет получить более важную стратегическую роль, необходимо намного больше внимания уделять персоналу и управлению кадрами, а также важности этих аспектов для корпоративной культуры.

Начальники HR-отделов и сами должны более активно доносить идеи и предложения до своих директоров, чтобы те также росли как руководители, сосредоточиваясь на истинных целях организации.

Кадровая служба должна более критично смотреть на такие аспекты, как эффективность и структура затрат.

Джеки Орм, генеральный директор Института кадрового управления и развития:

Думаю, проблема не столько в том, чтобы кадровая служба делала то, чего ждет от нее директор, сколько в том, чтобы директора имели такие кадровые службы, которых они сами достойны. У вас может быть высококлассный отдел управления персоналом, где работают превосходные сотрудники, которые ориентируются в специфике деятельности компании, знают требования своего отдела и понимают структуру работы своей организации, но если директор не хочет использовать потенциал своей кадровой службы, служба тоже не сможет проявить себя в полной мере.

В действительности кадровая служба достигла заметного прогресса за последние два года, особенно в таких важных сферах, как эффективность хозяйственной деятельности, чему уделяется особое внимание в условиях сложной экономической ситуации. Одной из самых чувствительных статей расходов является персонал, и главное, чего добилась HR-служба – это новый взгляд на рабочую силу как на активы, а не как на источник затрат, и признание того, что от успеха в борьбе за ценных специалистов зависит и будущий рост бизнеса.

На протяжении всего периода экономического спада служба управления персоналом отвечала за разработку прогрессивных стратегий управления и сохранения персонала, которые позволяли избежать лишних затрат в связи с сокращением штата, с последующим его расширением, а также за сохранение твердых позиций компаний в период нового роста. И тем не менее я считаю, что кадровая служба должна сама продемонстрировать, насколько она важна для компании.

Существует мнение, что директора всегда принимают правильные решения в области долгосрочного устойчивого развития. В реальности своими решениями они рискуют причинить вред, последствия которого будут ощущаться еще долго. Руководители кадровых служб, наряду с начальниками других отделов, должны быть способны противопоставить свое мнение решениям директора и сделать это так, чтобы быть услышанными.

Уильям Экклшеир, президент и генеральный директор компании Clear Channel International:

Произошло радикальное смещение роли кадровой службы от чисто функциональной до более сфокусированной на поиске персонала и управления им. Поскольку этот процесс стал сам по себе более сложным и трудным, возросла и роль управления персоналом. В некоторых компаниях кадровая служба является главным средством привлечения и сохранения хороших работников.

В условиях экономического спада роль управления персоналом стала еще более важной; иногда она является отличительной чертой организации с креативным мышлением и умением избежать потерь выдающихся сотрудников.

Высокие результаты во время падения конъюнктуры подняли репутацию кадровых служб и позволили коллегам из высшего руководства на уровне правления оценить внесенный вклад в развитие компании. В то же время одним из факторов, не позволяющих кадровой службе стать главным бизнес-партнером, является искаженное представление о ней со стороны других подразделений компании. Слишком многие руководители используют ее в качестве фиговых листков, допуская лишь к выполнению административных и контролирующих функций. Эта работа не менее важна, но смысл управления персоналом заключается не только в этом.

Директор и кадровая служба должны идти рука об руку, но она сама должна сделать первый шаг, громко и четко заявив о своей роли.

Эндрю Фокс, руководитель службы управления персоналом банка в Великобритании HSBC:

На мой взгляд, кадровая служба получает такого директора, которого она сама заслуживает, и это определяется тем, как она умеет обращаться со своими рычагами влияния. Как часть компании, она очень умело рекламирует себя, независимо от того, заслуженно ли это. Но нередко ее недооценивают, и тогда ей необходимо завоевывать доверие к себе, что во многом продиктовано упущенными возможностями, в том числе в 1990-х гг., когда она вполне могла стать правой рукой руководителя компании вместо финансового директора. Конкурентным преимуществом компаний всегда был ее персонал, но в те времена кадровая служба проиграла спор.

Слишком многие руководители используют кадровую службу в качестве фиговых листков, допуская лишь к выполнению административных и контролирующих функций.

И хотя она может частично вернуть доверие к себе благодаря сохраненным рабочим местам в условиях экономических проблем последних нескольких лет, мне кажется, что сотрудники HR-департамента могли бы сыграть более значимую роль, прежде всего, в предотвращении кризиса.

За последние годы авторитет HR-службы вырос, но останавливаться еще рано. Мы должны более критично смотреть на такие аспекты, как эффективность и структура затрат. Современная кадровая служба должна стать меньше и избавиться от непрофильных задач. Например, вопросами соблюдения нормативно-правовых требований должен заниматься отдел обеспечения соответствия законодательным и правовым нормам.

Когда кадровая служба обращается к директору с интересными и четко структурированными предложениями, он начинает прислушиваться, позволяя ей оказывать некоторое влияние. Я оптимист, я начинаю замечать некоторые намеки на рассуждения кадровиков, которые имеют не кадровую, а, скорее, деловую направленность. Но если мы хотим выйти на уровень стратегического партнера, на котором, по сути, и должны быть, где сможем поднять планку требований руководителя к себе и преодолеть ее, мы должны идти дальше.

Найджел Гэррард, президент Amcor, Australasia & Packaging Distribution:

Определенно, кадровая служба стала ключевым бизнес-партнером руководителя компании. Лучшие сотрудники – с хорошей мотивацией, заинтересованные и целеустремленные – это залог успеха, и важнейшим его фактором является директор по управлению персоналом. В моей компании есть два ключевых сотрудника: финансовый директор и руководитель службы по работе с персоналом. С наступлением тяжелого экономического времени это стало еще более очевидным.

Я жду от руководителя службы по работе с персоналом, чтобы он приносил прибыль компании, а не занимался лишь обеспечением процессов. Для этого необходимо, чтобы он понимал суть работы компании и принципы управления ею. Это признак высококлассного специалиста.

Начальник HR-службы является доверенным консультантом и, кроме того, отвечает за управление персоналом и обеспечивает его преемственность, что особенно необходимо в тяжелых экономических условиях последних лет, которые создают огромное давление на бизнес.

Руководитель нашей кадровой службы участвует во всех собраниях по стратегическому планированию и обсуждению вопросов операционной эффективности компании. Он внес вклад в ряд кадровых решений, включая разделение рабочих заданий, систему «девять рабочих дней за две недели», длительные отпуска за свой счет, что позволило нам сохранить рабочие места. В период временного снижения объемов работы мы все равно состоятельны, так как с нами остаются наши лучшие сотрудники.

Ожидания должны быть высокими. Руководитель HR-департамента – не только доверенное лицо директора, но и тот человек, к кому обратится работник, не желающий идти к своему непосредственному начальнику. HR-менеджер должен уметь управлять процессами и использовать их для обеспечения максимальной эффективности и производительности компании. Если этого не происходит, он должен оставить удобное кресло, включиться в работу и стать неотъемлемой частью бизнеса. Это сложно, но он должен решиться и сделать это.

Том Сазерн, президент и генеральный директор CB Richard Ellis (Австралия):

Стратегическая функция кадровой службы стала основой успеха моей компании, поэтому я просто не понимаю тех руководителей, которые упраздняют отделы работы с персоналом, считая их не очень важным звеном для своей компании, как это время от времени происходит.

Пятнадцать лет назад в нашей компании работало 400 сотрудников, и не было службы по управлению кадрами. Сегодня численность персонала составляет 1300 человек, и мы, набрав лучших специалистов, создали эффективные отделы кадровой работы в каждом штате Австралии.

Но моей стратегией всегда был подъем на несколько ступеней выше базового уровня хорошей кадровой службы. Мы не предлагаем какую-то продукцию, не владеем интеллектуальной собственностью, но зато у нас есть очень талантливые работники. Как компания, работающая с людьми, мы просто обязаны уметь развивать, сохранять и применять эти таланты. Именно здесь служба по работе с персоналом приносит реальную прибыль компании: за счет понимания моделей поведения работников, изменений, способных на них повлиять, а также способов поддержания и развития корпоративной культуры. Без поддержки со стороны кадровой службы директор может просто растоптать все культурные установки и уничтожить свой имидж как работодателя. Одно дело для руководителя знать, чего должна достичь компания, и совсем другое – понимать, как это сделать.

Руководитель кадровой службы — не только доверенное лицо директора, но и тот человек, к кому обратится работник, не желающий идти к своему непосредственному начальнику.

Уже стал очевидным факт, что персонал – это лучший из активов компании, поэтому в него стоит вкладывать деньги. И вы инвестируете в него, превращая кадровую службу в неотъемлемую часть вашей стратегии руководства, делая из нее не просто винтик в своем механизме, а такой же важный компонент, как, например, инфраструктура информационных технологий.

Мир стал другим, правила равенства, общения и рисков стали более сложными, и управление персоналом в наше время затрагивает каждый аспект деятельности компании. Именно поэтому директор по управлению персоналом стал моим доверенным консультантом, который сидит во главе стола среди других руководителей.

Вагнер Брунини, вице-президент по вопросам управления персоналом BASF (Южная Америка):

В отношениях между кадровой службой и руководителем компании произошел заметный сдвиг. Причина его в том, что компании, наконец, поняли, что не продукция и не затраты отличают их от конкурентов, а их сотрудники. За привлечение, сохранение и использование этого ценнейшего актива отвечает кадровая служба.

Я наблюдаю, как продолжают развиваться взаимоотношения руководства компании и службы работы с персоналом, как их сотрудничество становится все более тесным. Даже в хорошие времена все сталкиваются с трудными задачами.

Хотя экономический спад не отразился на Бразилии так, как на других странах, ее проблемы уходят корнями в более далекое прошлое, чем два или три последних года, и являются более сложными. Мы вступаем в эру устойчивого экономического роста, с оптимизмом смотрим на многие вещи, но есть вопрос, который не дает нам спокойно спать по ночам: найдем ли мы сотрудников, которые смогут реализовать потенциал для роста нашей компании и воспользоваться возможностями, которые появляются в современном мире?

Я отвечаю за управление персоналом в компании BASF в Южной Америке. Я тесно сотрудничаю с директором по южноамериканскому региону, который понимает связь между эффективным управлением персоналом и долгосрочным устойчивым развитием и всегда рассчитывает на поддержку со стороны HR-службы. В свою очередь, я рассчитываю на него. Создается очень прочный двусторонний союз.

Думаю, главный вопрос не в том, чего директор хочет от кадровой службы, а в том, чего эти две стороны ждут друг от друга. Что они могут предложить, что принесет максимальную пользу компании, причем и в настоящий момент, и в будущем? Ответ – их взаимная поддержка.

planetahr.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1