Цели и методы инновационного развития предприятий и организаций

«Если вы не знаете цели своего пути, ни одна дорога вас никуда не приведет» – Г. Киссинжер

«В бизнесе, конкуренция кусается, когда бежишь, но если остановишься – она тебя проглотит» – В.Киам

«Прежде, чем заняться совершенствованием, чего либо, необходимо понять умом, что мы ожидаем на выходе (сформировать четкое понимание и видение будущего состояния объекта совершенствования), поверить сердцем и душой в достижимость поставленной цели (оценить ресурсы и свою одержимость) и только после этого приступить к реализации поставленной цели».

Сейчас много пишется и говорится об инновационном развитии экономики и государства. Но как, кто и за счет чего произойдет это инновационное развитие? Возникает такое ощущение, что единого подхода в подходах и методах нет, хотя каждый метод имеет право быть, так же как и граждане их представляющие. В определенных сообществах усиленно муссируется метод «бережливого производства», как панацея повышения конкурентоспособности предприятий, забывая о том, что «бережливое производство» – это одна из подсистем в системе бережливой (эффективной) организации и управления предприятием. Можно ли за счет совершенствования одной подсистемы усовершенствовать всю систему? Конечно же - нет! Можно ли браться за совершенствование подсистемы производства, внедряя широко известные инструменты и методы бережливого производства, не видя целого, т.е. системы. Не сформировав у сотрудников видения будущего своего предприятия, т.е. хотя бы обозначить «свет в конце тоннеля»?

«Только совершенствование экономики способствует эффективной оценки масштабов (объемов) инноваций».

Опять же не маловажный вопрос:

  • Кому доверить разработку и внедрение инновационной системы?
  • Кто будет обучать и кого из сотрудников обучать?

При всей возможной не серьезности, но вопросы: кто, кому доверить обучение сотрудников и внедрение «бережливой системы организации и управления предприятием», как правило, является решающими в достижении успеха или неудачи.


Вначале ответим на главный вопрос: кто?

Классика жанра гласит о том, что вначале внедрения, необходимо подобрать себе сэнсэя (учителя), который должен обладать не только, хорошей теоретической подготовкой, успешным практическим опытом, причем не только в роли бизнес – тренера, разработчика комплексных программ по повышению эффективности ф.х.д. предприятий. Но и практическим опытом работы на предприятиях в разных должностях (маркетинг, производство, финансы), в т.ч. и директора. Такой специалист, сможет стать не только авторитетом среди рабочих и служащих, но и для топ менеджеров. Причем, этот специалист, должен не только понять, но и прочувствовать, что успех повышения эффективности ф.х.д. предприятия зависит от обучаемых им сотрудников. Т.к. современное предприятие и бережливый менеджмент – это, прежде всего, социотехническая, органическая система, в которой основную роль играет не группа избранных технократов, а сотрудники всех функциональных подразделений, всех уровней от простых рабочих и служащих до ведущих специалистов. Комплексное обучение, которых, инновационным методам:

  • разработки продукции,
  • учета, управления затратами и планирования прибыли,
  • организации производства,
  • планирование развития, производства и продаж…

Позволит адаптировать новые инструменты и методы всех функциональных подразделений в единую систему «бережливой организации и управления предприятием». Только понимание сотрудниками и менеджерами необходимости межфункционального взаимодействия приведет к созданию межфункциональных подразделений по производству конечной продукции (услуги), превосходящей аналоги предприятий – конкурентов. Это и является высшим приоритетом любой стратегии и тактики развития предприятия. «Качественно раскрытая и объяснимая проблема предприятия, обучение и понимание сотрудниками методов их решения – это половина успеха на пути их решения».

Лучше, когда директор и топ – менеджеры сочтут возможным учиться у такого специалиста и рассматривать его, как партнера, а не как консультанта по «отжиму» денег.


И тут мы подходим к главной подсистеме – «сотрудники».

«Если вы объясните людям проблемы и пути их решения, у них возникнет желание действовать» — Б.Гейтс

Как бы, традиционный менеджмент не игнорировал подсистему «сотрудники», подменяя развитие подчиненных (их обучение, изменения мышления, культуру управления и взаимодействия) красивыми лозунгами, без понимания роли подчиненных в повышении конкурентоспособности и эффективности предприятий результат будет как всегда: «Хотели как лучше, а получили…». Можно ли усовершенствовать любую подсистему, применяя самые передовые методы и инструменты выполнения: работ, операций, процессов, не меняя культуру управления и взаимодействия с людьми? Можно ли усовершенствовать подсистему производства, не совершенствуя подсистему маркетинг и продажи, от эффективности которого зависит тактика и стратегия развития, повышение конкурентоспособности предприятия? Можно ли мотивировать сотрудников на создание действительно усовершенствованных методов: повышения качества, сокращения затрат, рост производительности, используя устаревшие и не пригодные для бережливых систем методы учета затрат и бюджетирования…? Можно ли мотивировать сотрудников к усовершенствованию своих методов, операций и процессов, не создавая:

  • доверия внутри коллектива между рядовыми и начальниками?
  • ответственность за работу товарищей?

Не плодя по привычке «звездунов» и «изгоев». Да наше общество больно, но лечить его должны менеджеры, начиная с себя. Необходимо избавляться от западных стереотипов воспитания индивидуалистов, пока на предприятиях еще остались «осколки гомо советикуса», помнящих лучшее от воспитания сотрудников предприятий советской системы. Да - будет сопротивление, да – будет непонимание.

Люди устали от многочисленных экспериментов по внедрению различных методик начиная с управленческого учета, системы менеджмента качества, бережливого производства… Люди не понимают и не верят в искренность руководства создать «человеческие» условия работы своим сотрудникам. Только постоянная, ежедневная работа с рядовыми сотрудниками может превратить их из ярых противников в одержимых сторонников совершенствования. А это уже постоянная работа менеджеров, которые сами должны учиться и помогать обучаться своим подчиненным. «Если менеджер сам не имеет побудительных мотивов к совершенствованию, он не способен побудить к совершенствованию своих подчиненных».

По большому счету, что такое бережливое производство?

Это управление затратами в материальном потоке создания ценности для потребителя (кайдзен – костинг), т.е. постоянные мероприятия по сокращению затрат, при повышении качества и производительности в процессе производства продукции или услуги.

Что такое бережливая система организации и управления предприятием?

Это тотальное управление затратами в материальном и информационном потоке создания ценности в продукции для конечного потребителя от процесса разработки (информационный поток) продукции или услуги (таргет – костинг – целевое управление затратами на стадии разработки продукции с помощью концепции функционально – стоимостного анализа и ТРИЗ). До процесса производства (материальный моток) продукции – кайдзен – костинг (управление затратами в процессе производства продукции).

Это понимание должно быть в основе начала повышения эффективности менеджмента и создания эффективной финансово – хозяйственной системы предприятия.

Для того, что бы поставленные цели не превращались в красивые лозунги - они должны быть: оцифрованы, амбициозны (требующие напряжения от сотрудников) и достижимы (классика жанра). Уже на этом этапе возникают ошибки лидеров, будь - то политических или бизнеса.

Первая ошибка - отечественных собственников, менеджеров и консультантов – это нацеленность на совершенствование продукта (услуги)…


Вторая ошибка – не способность четко и ясно поставить цели, разбить их на этапы, назначить ответственных и определить сроки реализации каждого этапа.

И самая главная ошибка при постановке амбициозных целей, заключается в не способности оценить главное – кто должен реализовывать эти цели.

Для того, что бы снять вопросы у скептиков, что это практика, а не теория.

Приведу собственные примеры внедрения бережливой системы организации и управления предприятиями (организациями).

Первая ошибка основной массы коллег. Внедрение инструментов бережливого производства, таких как: 5С, визуализация, быстрая переналадка… Многие занимаются годами (можно и всю жизнь, пока не упрутся в тупик). У сотрудников создается мнение, что бережливое производство – это система, а не подсистема, что это инструменты и методы пригодные только для производства, в лучшем случае для офиса. Во избежание «хождения по мукам», начните с классики жанра, т.е. определим, что является ценностью. Причем не с точки зрения производства, а с точки зрения Потребителя, а это уже маркетинг и начало межфункционального взаимодействия с: констуктормами, технологами, снабжением, производственниками и финансистами, поставщиками…

Потом создайте потоки (информационные, материальные, финансовые), а это уже подсистемы:

  • бережливого производства,
  • офиса, со всеми основными функциональными подразделениями,
  • и главное – начало межфункционального взаимодействия.

На этом этапе применяются инструменты и методы бережливого производства (офиса, со всеми подсистемами и спецификами: бережливого учета, проектирования, маркетинга…) с целью устранения крупных Потерь. Цель - понимание потоков для сокращения крупных Потерь с помощью инструментов и методов, специфичных для каждого функционального подразделения.

Этот этап логически вытягивает следующий этап. Этап создания межфункциональных подразделений (производственные ячейки) или пере проектирование размещения мощностей с целью равномерного распределения мощностей согласно нагрузке, т.е. в соответствии с тактом спроса. Цель – сокращение ресурсов, управление ресурсами в зависимости от такта спроса с целью поддержания себестоимости, балансировка такта спроса и производственного ритма. Инструменты (автономизация, выравнивание, пока – ека, встроенное качество, обучение сотрудников смежным специальностям в «ячейках», внедрение показателей ОЕЕ и пр.)

Третий этап логически вытягивает этап совершенствования методов, операций, процессов. На этом этапе – сотрудники вовлечены в процесс совершенствования, понимают, что от них требуется. Определяют ключевые аспекты, что влияет на качество, затраты, производительность… Инструменты (разработка лучших методов и обучения им всех, разработка стандартных операционных карт…) Цель – стабильность работы ячейки, подготовка расчета питчей и внедрение системы канбан.

Вот вкратце этапы и порядок повышения эффективности экономики, как предприятий, так и организаций государства.

Способны ли наши как государственные, так и частные собственники выстроить долгосрочную стратегию развития, как экономики предприятий, так и экономики государства судите сами?

Мусин Олег Радикович

Директор компании АШБМ

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1