Целевое управление: очередная причуда или осознанная необходимость?

Автор: Марина Промышленникова | Источник: Деловой Квартал

Аксиома: конкурентоспособность любого бизнеса определяется эффективностью работы персонала. Отсюда колоссальный интерес к теориям менеджмента, оптимизирующим систему управления кадрами. На встрече Дискуссионного клуба «ДК», проведенной совместно с консалтинговой группой «СЭЛФ-МОСТ», эксперты оценивали результативность одного из наиболее продвинутых (но и сложных) кадровых инструментов — целевого управления.

Какие системы оценки труда сотрудников считаются наиболее эффективными.

Каковы условия успешного применения целевого управления в компаниях.

Что можно сделать для уменьшения сопротивления персонала при внедрении новой системы управления.


Эксперты:

Анна Еланцева, Экономист компании «Неоплан»
Александр Литягин, Президент компании «Целевое управление», преподаватель курса МВА «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ им. Ломоносова
Ольга Моисеева, Директор по маркетингу компании «Системы качества»
Николай Попов, Коммерческий директор компании «Интра»
Александр Путилов, Начальник планово-экономического отдела торговой сети «Эолис»
Ирина Суфиярова, Руководитель ООО «Консалтинговая группа СЭЛФ-МОСТ»
Константин Селянин, Генеральный директор инвестиционной компании «Аккорд-Инвест»
Владимир Танаев, Бизнес-эксперт консалтинговой группы «Биг»

Эффективная система управления раскрывает внутренние резервы компании

Встреча Дискуссионного клуба началась с констатации факта известного и неоспоримого: конкуренция постоянно ужесточается на всех рынках. Силы конкурентов неравны. Александр Путилов, начальник планово-экономического отдела торговой сети «Эолис», уточнил, что оборот его фирмы в 30 раз меньше, чем у их главного федерального конкурента. Но, несмотря на разницу в «весовых категориях», уральским бизнесам необходимо сохранять свою долю рынка и продолжать развиваться. Отчетливо понимая, что на большинстве рынков экстенсивные пути развития и конкурентной борьбы давно исчерпаны, эксперты сошлись во мнении: двигаться вперед можно только качественно — вскрывая внутренние резервы компании.

Один из таких практически неисчерпаемых запасов — результативность труда персонала предприятия. Теоретически полная самоотдача за выплачиваемую зарплату должна быть естественным требованием к сотрудникам. Но само собой это не получается. Как заметил Николай Попов, коммерческий директор компании «Интра», в классической теории оценки труда предполагается, что человек, поступая на работу, отдает фирме сколько-то времени, выкладываясь так интенсивно, как это возможно. В современной действительности оплачивать труд нужно не по затраченному на него времени, а по целям — объему и качеству достигнутых результатов. Иначе компании, сами того не подозревая, несут лишние затраты, оплачивая несделанную работу, плюс используют потенциал работников (т. е. всей организации) лишь частично — многие эксперты признались, что их подчиненные, даже выполняя свои обязанности в полном объеме, не всегда участвуют в развитии бизнеса. Кто-то вспомнил о техническом директоре, который «просиживал» свой оклад, делая два звонка в день. Александр Литягин, президент компании «Целевое управление», упомянул о распространенной проблеме «паразитирования» сотрудников отделов продаж, получающих процент от оформления заявок давно наработанных клиентов, но не находящих новых и ничего не делающих для увеличения объемов заказов.

Как отметили гости встречи, такое положение — отнюдь не всегда вина самих работников. Ольга Моисеева, директор по маркетингу компании «Системы качества», сказала, что в современной практике управления установлено: в 98% случаев ошибок персонала виновата система и только в 2% — сам сотрудник. Так что совершенствование системы управления персоналом становится для собственников закономерной необходимостью: и ежедневный подсчет результативности в режиме on-line, и оплата труда от полученных результатов. Эти задачи и призвано решать многомерное целевое управление по Александру Литягину. Не сомневаясь в результативности этой системы, скептики говорят о ее чрезмерной сложности, громоздкости и рисках, возникающих на этапе внедрения. Но у нее немало приверженцев. Ирина Суфиярова, руководитель консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ», отмечает, что в Свердловской области около 300 компаний внедряют целевое управление. Из них только 20% прибегают к помощи консультантов, остальные вводят его самостоятельно.

Александр Литягин объяснил, почему более простые однофакторные мотивационные модели, в которых, как и в целевом управлении, вводится зависимость размера оплаты труда от его результативности, на практике работают не всегда.

В компаниях, применяющих сдельную или комиссионную систему оплаты труда (а таких на рынке большинство), труд оценивается (и оклад рассчитывается) исходя из одного фактора. Например, у продавца — от объема продаж. Но однофакторные системы заведомо ущербны: для предприятия важно не только побуждать продавца увеличивать сбыт, но и добиваться, чтобы он продвигал весь ассортимент продукции (а не только самые ходовые позиции), уделял внимание новым брендам, поддерживал отношения с постоянными клиентами, контролировал величину дебиторской задолженности и средней стоимости сделки. Система ключевых показателей эффективности — KPI, определяющая параметры достижения самых значимых бизнес-показателей, — первый параметр оценки результативности сотрудника в многофакторном целевом управлении.

Для эффективного управления компанией KPI — условие важное, но недостаточное. В целевом управлении к ним необходимо добавить smart-задачи  — способы исчислять процент выполненных поручений, или показатели реальных шагов и действий сотрудника. В случае с должностью «продавец» — что он реально сделал для совершения продаж: позвонил ли 20 клиентам, как это было поручено, провел ли торговую презентацию, объяснил ли потенциальному клиенту новые возможности закупки, как сдал экзамен по знанию ассортимента. Оцениваемые по шкале «выполнил/не выполнил», эти показатели улучшаются, только когда сотрудник реально что-то сделал.

Третий параметр, который необходимо учитывать, — это соблюдение стандартов. Приходит ли продавец вовремя на работу (утром могут звонить клиенты, а его нет). Уезжает ли сотрудник на встречу с партнером правильно одетым. Оформляет ли полностью все необходимые финансовые документы, и конструктивно ли его поведение на собраниях отдела — курит он там, немножко выпил и чересчур весело себя ведет.

Все три показателя вместе составляют трехмерное пространство, которое и является сущностью целевого управления. Для всех параметров определяются веса, и руководство компании получает возможность поставить перед сотрудником цели его работы однозначно — в оцифрованном виде. Менеджер может менять комплексный план в случае необходимости — сейчас важен объем продаж, потом маржа, а потом нужно новый бренд развивать и т. д. Ежедневно считаются оценки по бизнес-показателям, по smart-задачам и выполнению стандартов — раз в неделю, и в итоге получается коэффициент результативности сотрудника — числовой индикатор того, насколько он выполнил свой личный план. К этому показателю привязана премия: если сотрудник работает хорошо (в этом случае коэффициент результативности будет 100), он получает премию, если плохо (коэффициент ниже 100), он может получить премию меньшего объема или не получить ее совсем. Если коэффициент ниже 50, он, скорее всего, будет уволен, так как не справляется со своими обязанностями.

Руководство, используя целевое управление, имеет возможность менять показатели, план, веса в зависимости от текущей ситуации на рынке, а сотрудники при этом получают стабильный оклад или премию в зависимости от того, выполняют они свои нормативы или нет.

Целевое управление применимо при условии высокого уровня порядка и прозрачности экономики

Сам Александр Литягин громко называет систему премирования в целевом управлении «идеальной». Эксперты — представители компаний, в которых система Литягина была внедрена, мнение разработчика поддержали. Самым успешным приверженцем метода Литягина оказался Константин Селянин, гендиректор УФ «Аккорд-Инвест», чья компания в результате использования MBO увеличила свои финансовые показатели в 4 раза.

Поток восторгов целевым управлением заставил аудиторию напрячься. Гости стали жаловаться, что все происходящее напоминает дешевое американское рекламное шоу. Когда разработчик метода рассказал о своем клиенте, который не хотел давать рекомендации конкурентам, чтобы те не получили «сверхоружия», слушатели поставили вопрос ребром: если целевое управление действительно столь эффективно, почему оно используется далеко не всеми успешными компаниями на рынке? Дальнейшая дискуссия позволила сделать простой вывод: система целевого управления — отнюдь не панацея, и подходит она не всем предприятиям.

Владимир Танаев, бизнес-эксперт консалтинговой группы «Биг», уверил аудиторию в том, что существует почти непреодолимое препятствие для повсеместного распространения целевого управления — если в компании нет элементарного порядка, нормальной организации труда, то вводить такую систему бессмысленно. «Фактически вы нам сейчас демонстрируете сущности, которые реально не существуют: пока большинству бизнесменов они не нужны», — категорично обратился к г-ну Литягину г-н Танаев. — И целевое управление — это всего лишь красивая надстройка для компании, у которой нет управленческой основы». С этим эксперты не смогли не согласиться А подобных фирм, по оценкам г-на Танаева, 80% от общего числа. Таким образом, было сформулировано первое условие внедрения целевого управления — наличие регулярного менеджмента в компании. Г-жа Моисеева предложила экспертам определить, что же будет базовой нормой. Эксперты отвечали, что такой нормой следует считать порядок, который должен обеспечить любой профессиональный администратор (своевременный приход людей на работу, причем в трезвом состоянии), плюс элементарные вещи: соответствие занимаемых должностей фактической квалификации — «чтобы не было на руководящих постах людей с 4 классами образования». Но вопрос, существует ли полный перечень «критериев порядка», при наличии которых можно внедрять целевое управление, так и остался открытым.

Гостей всерьез заинтересовал другой аспект успешного внедрения — прозрачность экономики предприятия, необходимая для понимания персоналом сути происходящего в фирме. Г-н Танаев на память цитировал фрагмент из главы «Парадокс реинжиниринга» книги «Реинжиниринг корпораций»: «В 20% случаев новые проекты приводят к эволюционному результату, но в остальных 80% компании не получают эффекта. А проблема только одна — люди, которые не способны воспринять изменения и проводить их в жизнь». Александр Путилов, по сути, согласился с г-ном Танаевым: внедрение системы целевого управления может быть эффективным только при условии, что каждый конкретный исполнитель, для которого разработана матрица управления, очень хорошо понимает систему показателей в целом. «Конкретными случаями мы убеждаем менеджеров, что интересы фирмы совпадают с интересами наемного работника. Для этого, например, в маржинальной прибыли мы иллюстрируем долю зарплаты сотрудника. Говорим, что это норматив, но когда продажи будут выше, компания сможет увеличить абсолютную сумму затрат на оплату труда, в том числе выдать сотруднику премию за выполнение интегрального коэффициента результативности». Г-н Танаев заметил, что в большинстве фирм такое вряд ли возможно: в России половина экономики «черная», а другая половина — «серая», и раскрывать маржинальную прибыль сотрудникам захотят единицы работодателей. Константин Селянин заверил, что быть прозрачной компанией — вполне реально. Эксперты согласились, что финансовая прозрачность — одно из исход­ных требований, без которого при внед­рении целевого управления не обойтись. Г-н Литягин не без гордости подытожил, что кому-то осуществить его разработку просто не дано.

Целевое управление — это только инструмент, и эффективность его использования зависит от мастерства менеджмента

У любой серьезной управленческой инновации в фирме есть естественная преграда — сопротивление персонала. В случае целевого управления эта преграда особенно высока — ведь речь идет об интенсивности труда и величине оплаты. Увольнение части персонала при внедрении MBO (причем подчас и самых результативных в рамках старой системы сотрудников) нужно воспринимать как данность. Константин Селянин рассказал, что чуть было не потерял одну из самых профессиональных и эффективных своих сотрудниц. Она написала два заявления об уходе, поскольку психологически не могла принять новую систему: она не нравилась ей как факт. Г-н Селянин в течение двух месяцев буквально не отпускал коллегу, уговаривая ее остаться. Через некоторое время она смирилась с системой и поняла, что ее доходы только вырастут.

Эксперты разложили проблему саботажа на составляющие. Во-первых, нужно понимать, что целевое управление на всех сотрудников распространять не нужно. Г-н Попов рассказал, что операторов-упаковщиков, грузчиков или кладовщиков он в эту систему не посвящает и даже не объясняет им, как происходит управление в компании. Их задача — выполнять стандартные операции: бери — складывай, бери — складывай. А, например, механику, который работает за станком, целевое управление жизненно важно, потому что если он вовремя не заказал какую-то деталь, возникнет простой оборудования, который отразится на общем результате. Анна Еланцева, экономист компании «Неоплан», подтвердила действенность этого правила, добавив, что целевое управление — это наука и искусство управленцев, а не рядовых исполнителей.

В отношении тех, кого целевое управление все-таки коснется, необходимо учесть, что реакция будет неодинаковой. Как рассказал г-н Селянин, после введения на предприятии тестового режима (когда продолжали платить по старой системе, но пересчитывали, какой будет оплата, если бы начисление шло по-новому), сразу выявилось две группы сотрудников. Первые — понявшие, что при новой системе они бы заработали больше, и другие — которые осознали, что если эту систему внедрить, то все их пробелы и провалы сразу станут видны. Потому что руководитель будет оценивать их не по принципу «нравится — не нравится», а по конкретным показателям. «Поэтому после тестового этапа у меня появились первые союзники — те люди, которые реально работают. Кстати, их оказалось чуть больше, чем я ожидал. А некоторые, которых я считал хорошими сотрудниками, таковыми не оказались», — посетовал г-н Селянин. Схожая ситуация и в компании г-на Попова: «Посмотрев, сколько они получают по старой системе оплаты труда и сколько по новой, два человека уволились сразу». Часть ушла позже. Сначала отношение у многих было такое — руководство побалуется квартал-другой и перестанет. Но через какое-то время компания прошла «точку невозврата», когда стало очевидным, что с новой системой им придется жить и дальше. И те, кто раньше осознанно трудился с низкой эффективностью, говорили, что лучше уйдут туда, где платят оклад плюс проценты, — там есть больше шансов не работать.

Среди тех, кто остается, г-н Селянин выделил людей, которые эту систему поддерживают, и лояльных к ней (их в системе что-то не устраивает, но против нее они выступать не будут).

Лояльность руководства также становится важным условием для повышения эффективности труда персонала и бесконфликтности отношений в коллективе. Потому что даже у добросовестных работников бывает неприятие нововведений, и, как аргументировал г-н Танаев, даже обычная постановка сотрудника в рамки должностных обязанностей — это уже шок для персонала. По его словам, внедрение лишь некоторых параметров целевого управления — KPI — встречает такое жесткое сопротивление, что из компании увольняется значительная часть персонала (из концерна «Калина», заметил г-н Танаев, после перехода на KPI ушло 30% управляющих кадров).

Поэтому система ключевых показателей обязательно согласуется с менеджером, который будет их выполнять. «Работник предлагает свой вариант матрицы показателей и представляет ее мне, далее я вправе утвердить ее или нет, но я не могу взять с потолка значения и сказать: выполняй их. Сотрудники и менеджеры должны договориться», — заявил Константин Селянин. Другое важное правило, применяемое в его компании, — чтобы любой спорный вопрос трактовался скорее в пользу сотрудника, чем в пользу руководства.

Лояльность руководства к персоналу может выражаться и иначе. Например, менеджер видит, что есть некие объективные внешние обстоятельства, мешающие компании достичь целей, хотя сотрудник выполнил все smart-задачи и трудился эффективно, премию сотруднику стоит выплатить, даже если компания сработала в убыток. Александр Литягин: «Люди — это такие же ресурсы, как и офис. Вы же не ставите оплату офиса в зависимость от ваших финансовых показателей. Это необходимые инвестиции. И в части окладов и премий — это тоже инвестиции. Это то, что нужно ему заплатить гарантированно. А если работали хорошо, а прибыли не получилось — это вопрос к директору предприятия».

Помимо риска сопротивления коллектива существует еще возможность риска инновационного: система целевого управления ломает устоявшиеся технологии работы, не связанные непосредственно с персоналом, — заметил г-н Селянин. И оговорился, что эта проблема их компанию минула. Г-н Танаев тут же воскликнул, что так не бывает, что это настоящее чудо менеджмента. Из ответа г-на Селянина следовало, что никакого чуда нет: само по себе целевое управление не хуже и не лучше других концепций: «Целевое управление — это инструмент, такой же, как топор. Взяв его, вы можете пойти рубить лес или, будучи особо искусным мастером, вырубить прекрасную скульптуру. А можете уронить топор и отрубить себе ногу или пойти с ним на реку купаться. Инструмент не может быть виноватым в ваших травмах».

Словарь

Ключевые SMART-задачи — главные задачи работника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате Smart. Обычно эти задачи раскрывают и конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для улучшения его KPI. Документ, в котором сформулированы ключевые smart-задачи, может иметь различные наименования — «план развития», «список проектных целей», «10 задач на месяц» и т. п.

Smart — классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения. KPI (Key performance indicators) — основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI наиболее близкие к сотруднику, то есть те, на которые он может оказывать влияние своим производственным поведением.

Целевое управление MBO (Management by objectives, управление по целям) — планомерное и последовательное изучение и определение ключевых задач и целей организации и их распределение между сотрудниками («сверху вниз»).

Детали

Как сформулировать smart-задачу для юриста

Вопрос из зала: Юрист транспортной компании должен рассмотреть договоры, протоколы разногласия, подготовить документы, ответы на претензии. Но это и есть его основная работа, а не сверхзадание. Какие smart-задачи можно сформулировать для юриста?

Константин Селянин: Я много работал с юристами, да и сам был вынужден получить юридическое образование, поэтому я представляю логику их мышления. Когда даешь им задание, они говорят, что это невыполнимо, и приводят массу четких аргументов — почему. В этом случае надо задать второй вопрос: а как все-таки это дело выиграть? И тогда они приведут массу способов, как это сделать. Можно поставить задачу так: справиться с заведомо проигрышным делом. Но smart-задача — это конкретная задача для юриста: участие в таком-то суде, подготовка претензии к такому-то числу — все, что возникает в ходе его работы помимо стандартных обязанностей. Тогда ключевые показатели оценки (KPI) будут следующие. Первый: процент выполнения smart-задач. Планируете на месяц — должен в 6 судах участвовать. Побывали в пяти — результат только 80%. Второе — это оценка внутреннего клиента. Так как юрист работает в компании, а не в безвоздушном пространстве и задания не сам себе выдумывает, а получает из различных служб, есть люди в фирме, которые могут его работу оценить хотя бы по шкале: «хорошо», «плохо», «не очень».

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1