Целеполагание с помощью OKR

История OKR

Первыми, кто начал систематически измерять производительность и искать средства ее повышения, стали Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер, основатель научной организации труда и менеджмента и Генри Форд, основатель корпорации «Форд Мотор».

По словам Тейлора: «Научный менеджмент состоит из того, что вы точно знаете, что именно хотите сделать, а потом поняли, как это сделать самым удобным и дешевым способом». Роли были четко распределены на тех, кто приказывал и на тех, кто выполнял приказы.

Профессор Питер Друкер предложил другую модель управления. Он настаивал на том, что целые компании должны обсуждаться с работниками. Еще Лок в своей теории мотивации подчеркивал, что к постановке целей необходимо приобщать подчиненных, ведь люди скорее принимают ответственность за то, в чем они сами участвовали. Этот принцип в своем труде «Практика управления» Друкер указал как «управление по целям и самоконтролю», известный нам как MBO.

Именно этот принцип Энди Гроув взял в основу при разработке своей методологии, которую мы называем OKR.

MBO широко применялось в организациях до 1990 года. Впоследствии сам Друкер несколько разочарован своим изобретением, ведь, по его словам, MBO оказался лишь одним из инструментов, а не панацеей от неэффективного менеджмента. Одним из самых больших недостатков MBO было то, что система была привязана к заработной плате и бонусам, из-за чего работники боялись ставить перед собой амбициозные цели, идти на риск, и в конце концов MBO превращался в обычные KPI.

С рабочими специальностями понятно, что там результат легко прогнозируемый и его несложно измерить. Энди Гроув более интересовался производительностью работников умственного труда: как его можно определить и измерить и что можно сделать для его повышения?

Энди Гроув был топ-менеджером компании Intel. Взяв за основу MBO, он назвал свою систему iMBOs – менеджмент по целям Intel. Этим названием он также выразил свое уважение Питеру Друкеру.

Уже впоследствии Джон Дорр, сотрудник Intel, ввел термин OKR.

Составляющие OKR

  1. Цели. Основной вопрос: куда мы хотим придти. Цели должны быть значимы, конкретны, ориентированы на действия и обязательно должны вдохновлять. Они должны быть ощутимыми и однозначными. Успешное достижение цели должно быть полезно для организации.
  2. Ключевые результаты. Главный вопрос: как мы будем оценивать прогресс? Ключевые результаты должны быть конкретные и согласованные по времени, амбициозные и в то же время реалистичные. Важно, чтобы их можно было измерить и проверить. Они должны описывать результаты, а не деятельность. Они должны содержать доказательства завершения.

Цели – это вдохновение, будущее. Ключевые результаты более заземлены, это ориентиры, через которые мы достигаем цели.

Для наглядности приведем пример OKR, который Джон Дорр описывает в своей книге «Миряй важное. OKR. Простая идея роста в десять раз».

Цель: продемонстрировать более высокую производительность процессоров 8080 по сравнению с Motorola 6800

Ключевые результаты:

  1. Достичь пяти контрольных показателей
  2. Разработать демо
  3. Разработать материалы для тренинга продавцов, работающих непосредственно с клиентами
  4. Пригласить троих клиентов для проверки эффективности материалов.

Правила внедрения OKR

  1. Оптимальное количество OKR от трех до пяти. Так что ваши работники будут выбирать приоритетные направления.
  2. У каждой цели должно быть до пяти (максимум) ключевых результатов.
  3. Лучший мотиватор – это ощущение прогресса в работе. Обсуждайте с подчиненными их результаты. Самый легкий способ оценить выполнение цели – общая оценка соответствующих ключевых результатов. Да, Google использует шкалу от 0 до 1,0. Обычно амбициозные цели оцениваются до уровня 0,7. Если цель выполнена на 1, значит, цель была слишком простой. Оценка от 0,4 до 0,6 означает прогресс, но цель не достигнута. От 0 до 0,3 – не смогли достичь прогресса.
  4. Когда все цели спускаются сверху вниз, это демотивирует людей. В идеале, если 50% OKR создаются самими работниками (по согласованию с их менеджерами).
  5. Амбициозные цели вдохновляют людей к новым свершениям. Не бойтесь неудач.
  6. Введение OKR – длинный этап. Он может включать до пяти кварталов. Итак будьте терпеливы и решительны.
  7. OKR дает возможность человеку дать свою оценку своей работе. Она инструмент, но не оружие руководителя. Не делает из OKR официальный источник оценки результатов деятельности своих подчиненных.
  8. Открытые цели имеют больше шансов на воплощение, чем частные. Прозрачность порождает сотрудничество. При таком подходе отделы, работники могут увидеть, чем они могут быть полезны друг другу. В системе OKR персонал самого низкого звена может созидать цели каждого работника, в том числе и СЭО. Открытость – одна из характеристик, по которым OKR отличается от MBO.
  9. Когда вводятся OKR, лидеры должны быть публично привержены своим целям. Внедряйте этот принцип на уровне корпоративной культуры.
  10. Обратная связь. Все больше работников хотят иметь постоянный фидбэк, а не раз в год. Питер Друкер был одним из первых, кто подчеркивал важность регулярных встреч менеджеров и подчиненных. Энди Гроув был уверен, что 90-минутный разговор менеджера с подчиненным может повысить качество работы подчиненного на две недели.

Обсуждайте с подчиненными:

  • их цели и ключевые результаты
  • прогресс в работе
  • возможность их карьерного роста
  • что подчиненный выполнил за период от вашей последней встречи, какие организационные вопросы необходимо уладить

В базе OKR лежат ценности. При внедрении OKR следует провести диагностику корпоративной культуры. И если организация еще не готова к открытости, качественной обратной связи, следует начать именно с укрепления корпоративной культуры. И только потом вводить OKR.

rabota.ua

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1