История OKR
Первыми, кто начал систематически измерять производительность и искать средства ее повышения, стали Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер, основатель научной организации труда и менеджмента и Генри Форд, основатель корпорации «Форд Мотор».
По словам Тейлора: «Научный менеджмент состоит из того, что вы точно знаете, что именно хотите сделать, а потом поняли, как это сделать самым удобным и дешевым способом». Роли были четко распределены на тех, кто приказывал и на тех, кто выполнял приказы.
Профессор Питер Друкер предложил другую модель управления. Он настаивал на том, что целые компании должны обсуждаться с работниками. Еще Лок в своей теории мотивации подчеркивал, что к постановке целей необходимо приобщать подчиненных, ведь люди скорее принимают ответственность за то, в чем они сами участвовали. Этот принцип в своем труде «Практика управления» Друкер указал как «управление по целям и самоконтролю», известный нам как MBO.
Именно этот принцип Энди Гроув взял в основу при разработке своей методологии, которую мы называем OKR.
MBO широко применялось в организациях до 1990 года. Впоследствии сам Друкер несколько разочарован своим изобретением, ведь, по его словам, MBO оказался лишь одним из инструментов, а не панацеей от неэффективного менеджмента. Одним из самых больших недостатков MBO было то, что система была привязана к заработной плате и бонусам, из-за чего работники боялись ставить перед собой амбициозные цели, идти на риск, и в конце концов MBO превращался в обычные KPI.
С рабочими специальностями понятно, что там результат легко прогнозируемый и его несложно измерить. Энди Гроув более интересовался производительностью работников умственного труда: как его можно определить и измерить и что можно сделать для его повышения?
Энди Гроув был топ-менеджером компании Intel. Взяв за основу MBO, он назвал свою систему iMBOs – менеджмент по целям Intel. Этим названием он также выразил свое уважение Питеру Друкеру.
Уже впоследствии Джон Дорр, сотрудник Intel, ввел термин OKR.
Составляющие OKR
- Цели. Основной вопрос: куда мы хотим придти. Цели должны быть значимы, конкретны, ориентированы на действия и обязательно должны вдохновлять. Они должны быть ощутимыми и однозначными. Успешное достижение цели должно быть полезно для организации.
- Ключевые результаты. Главный вопрос: как мы будем оценивать прогресс? Ключевые результаты должны быть конкретные и согласованные по времени, амбициозные и в то же время реалистичные. Важно, чтобы их можно было измерить и проверить. Они должны описывать результаты, а не деятельность. Они должны содержать доказательства завершения.
Цели – это вдохновение, будущее. Ключевые результаты более заземлены, это ориентиры, через которые мы достигаем цели.
Для наглядности приведем пример OKR, который Джон Дорр описывает в своей книге «Миряй важное. OKR. Простая идея роста в десять раз».
Цель: продемонстрировать более высокую производительность процессоров 8080 по сравнению с Motorola 6800
Ключевые результаты:
- Достичь пяти контрольных показателей
- Разработать демо
- Разработать материалы для тренинга продавцов, работающих непосредственно с клиентами
- Пригласить троих клиентов для проверки эффективности материалов.
Правила внедрения OKR
- Оптимальное количество OKR от трех до пяти. Так что ваши работники будут выбирать приоритетные направления.
- У каждой цели должно быть до пяти (максимум) ключевых результатов.
- Лучший мотиватор – это ощущение прогресса в работе. Обсуждайте с подчиненными их результаты. Самый легкий способ оценить выполнение цели – общая оценка соответствующих ключевых результатов. Да, Google использует шкалу от 0 до 1,0. Обычно амбициозные цели оцениваются до уровня 0,7. Если цель выполнена на 1, значит, цель была слишком простой. Оценка от 0,4 до 0,6 означает прогресс, но цель не достигнута. От 0 до 0,3 – не смогли достичь прогресса.
- Когда все цели спускаются сверху вниз, это демотивирует людей. В идеале, если 50% OKR создаются самими работниками (по согласованию с их менеджерами).
- Амбициозные цели вдохновляют людей к новым свершениям. Не бойтесь неудач.
- Введение OKR – длинный этап. Он может включать до пяти кварталов. Итак будьте терпеливы и решительны.
- OKR дает возможность человеку дать свою оценку своей работе. Она инструмент, но не оружие руководителя. Не делает из OKR официальный источник оценки результатов деятельности своих подчиненных.
- Открытые цели имеют больше шансов на воплощение, чем частные. Прозрачность порождает сотрудничество. При таком подходе отделы, работники могут увидеть, чем они могут быть полезны друг другу. В системе OKR персонал самого низкого звена может созидать цели каждого работника, в том числе и СЭО. Открытость – одна из характеристик, по которым OKR отличается от MBO.
- Когда вводятся OKR, лидеры должны быть публично привержены своим целям. Внедряйте этот принцип на уровне корпоративной культуры.
- Обратная связь. Все больше работников хотят иметь постоянный фидбэк, а не раз в год. Питер Друкер был одним из первых, кто подчеркивал важность регулярных встреч менеджеров и подчиненных. Энди Гроув был уверен, что 90-минутный разговор менеджера с подчиненным может повысить качество работы подчиненного на две недели.
Обсуждайте с подчиненными:
- их цели и ключевые результаты
- прогресс в работе
- возможность их карьерного роста
- что подчиненный выполнил за период от вашей последней встречи, какие организационные вопросы необходимо уладить
В базе OKR лежат ценности. При внедрении OKR следует провести диагностику корпоративной культуры. И если организация еще не готова к открытости, качественной обратной связи, следует начать именно с укрепления корпоративной культуры. И только потом вводить OKR.
Поделиться
