Бережливый управленческий учет в системе бережливого предприятия

На сегодняшний день тема «бережливого управленческого учета» для многих отечественных руководителей предприятий представляет некую загадочную систему, впрочем, как и тема «бережливого производства», которая рассматривается как нечто инороднее, не соответствующее привычным методам организации и управления предприятием. Это происходит по причине того, что подготовка менеджеров, развитие их мышления и постановка целей основываются на устаревших представлениях об эффективных методах достижения нужных результатов. Оценка результатов работы менеджеров и сотрудников происходит на основании финансовых показателей. В то время, как для успешного перевода предприятия на систему бережливого производства необходимо, прежде всего:

  • изменение стереотипов мышления собственников и руководителей предприятий,
  • формирование процессного мышления с организацией правильного процесса, а не достижения нужного результата. «Правильный процесс дает нужный результат с первого раза».
  • формирование командного духа сотрудников на достижение общих целей,
  • непрерывное обучение и развитие персонала,
  • воспитание взаимного уважения в коллективе…

Поэтому в системе бережливого производства необходимы другие показатели, которые стимулировали бы совершенствование: сотрудников, операций, процессов, потоков создания ценности в продукции. К таким показателям относятся операционные показатели, такие как:

  1. Время выполнения заказа,
  2. Коэффициенты эффективности потока,
  3. Время, добавляющее и не добавляющее ценности продукции в потоке создания ценности,
  4. Своевременность отгрузки,
  5. Приемка с первого предъявления,
  6. Объем продаж на одного сотрудника,
  7. Себестоимость производства продукции в потоке и пр.

Причем операционные показатели в системе бережливого производства первичны, так как они способствуют достижению главной цели бережливого предприятия, а именно, непрерывному:

  • повышению качества продукции и обслуживанию клиентов,
  • снижению затрат на производство продукции,
  • сокращению сроков производства и поставки продукции,
  • повышению безопасности,
  • укреплению морально – делового климата.

В свою очередь, эти показатели способствуют достижению заданных финансовых результатов (росту - ROI, EVA…), которые свидетельствуют о росте конкурентоспособности предприятия.

Для того что бы четче представлять роль и значение операционных показателей для повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо сразу определиться что эффективность их использования более результативна при управлении потоками создания продукции. Для этого ответим на вопросы:

- Чем управляет директор традиционного предприятия?

Ответ:

- Функциональными подразделениями.

Вопрос:

- Чем управляет директор бережливого предприятия?

Ответ:


- Потоками (межфункциональными подразделениями) создания ценности в каждом семействе продукции.

Вопрос:

- С чего начинается организация производства традиционного предприятия?

Ответ:

- С определения объема продаж и оценки прибыли для предприятия.

Вопрос:

С чего начинается организация производства бережливого предприятия?

Ответ:

- С оценки, точки зрения потребителя, что в данной продукции представляет для него ценность (за что потребитель готов платить, а за что нет).

- С создания потока единичных изделий по производству ценности для потребителя продукции.


Вопрос:

- Главная цель менеджеров при организации производства на традиционном предприятии?

Ответ:

- Максимальное задействование работников и оборудования.

Вопрос:

- Какая главная цель менеджеров при организации производства на бережливом предприятии?

Ответ:

- Минимальное использование производственных ресурсов при производстве заданного количества продукции. Или количество человеческих и материальных ресурсов в потоке зависит от такта спроса.

Например:

Если Такт спроса длительный, то в производственных ячейках используется 1 – оператор (один оператор на 4-е станка), если так спроса короткий – 4-е оператора (1 – ин оператор на каждый станок в ячейке). Это один из способов поддержания заданной себестоимости единицы продукции в потоке создания ценности.

Именно с этой целью на первоначальном этапе внедрения бережливого производства:

  • определяются потоки создания ценности по каждому виду продукции,
  • создаются «производственные ячейки», согласно потоку создания ценности,
  • сотрудники производственных ячеек обучаются работе на всем оборудовании «ячейки»,
  • сотрудники обучаются инструментам и методам бережливого производства, таким как: 5С, визуализация, быстрая переналадка, всеобщее обслуживание оборудования и пр.

Именно в таком порядке на предприятии внедряются инструменты и методы бережливого учета. Другими словами, каждый этап внедрения инструментов и методов бережливого производства должен сопровождаться внедрением конкретного набора показателей оценки эффективности каждого этапа. Главная цель «бережливых» показателей заключается в том, что бы приучить сотрудников, особенно на первоначальных этапах:

  • делать то, что надо и заданного (последующим процессом) качества для последующего процесса,
  • в том количестве, которое надо,
  • к заданному сроку.

С этой целью можно использовать такие показатели как:


1. Нормативное и фактическое количество производимых деталей (в час, смену).

2. ОЕЕ (операционная готовность оборудования).

3. Коэффициент незавершенного производства.

Причем все эти показатели определяются на основании:

  • оценки ценности в данной продукции для потребителя,
  • оценки такта спроса на продукцию со стороны потребителей, который задает производственный ритм операциям, процессам, потокам и, в конце концов, поставкам сырья и комплектующих со стороны поставщиков.

Причем, по мере ликвидации расточительных и ненужных транзакций, работники финансово – экономических служб становятся «бережливыми» менеджерами потоков создания ценности.

Прежде чем перейти к теме бережливого учета давайте разберемся, а какие виды учета мы знаем и какие из них в свое время так же были модными и даже внедрены на некоторых, наиболее «продвинутых» предприятиях. К таким видам можно отнести:

  • управленческий учет и бюджетирование,
  • контроллинг.

При внедрении этих систем учета внедрялись и новые системы учета затрат. Такие как; простой или развернутый директ – костинг, операционно – ориентированный метод АВС. В результате этих нововведений менялись и системы управления предприятием, в частности, например, по ЦФО (центрам финансовой ответственности). Но при этом сами организационно – управленческие структуры предприятий по производству и реализации продукции или услуги практически не претерпевали никаких изменений: как были линейно – функциональными, так и остались. Сотрудники, включая топ – менеджеров как не имели широких полномочий, так и не имеют. Одни обязанности. Причем обязанности оговорены конкретными показателями оценки эффективности ф.х.д. их подразделений KPI.

Так в чем заключается особенность и главное отличие бережливого учета от традиционных учетов, действующих на всех предприятиях? Это отличие, прежде всего, вызвано целями компаний с традиционными организационно – управленческими структурами «массового» производства, которые в корне отличаются от целей «бережливых» систем управления.

Рассмотрим главные отличия целей предприятий с различными организационно – управленческими структурами:

Цели традиционного предприятия – увеличение прибыли за счет увеличения объемов производства и продаж.

Цели бережливого предприятия – увеличение прибыли за счет повышения качества продукции и обслуживания клиентов, сокращения затрат на производство, сокращения сроков производства и поставки заказанной потребителем продукции.

Цели компании определяют показатели оценки эффективности ф.х.д. предприятия. Причем показатели традиционных предприятий ориентированы на финансовые результаты: объем, затраты, прибыль, которые служат показателями оценки эффективности работы как директора, так и менеджеров предприятия. В то время как показатели бережливого предприятия нацелены на совершенствование качества: методов выполнения работы, операций, процессов, потоков. С этой целью в бережливом учете, помимо традиционных методов оценки эффективности ф.х.д. предприятия, например: оценки показателей порога рентабельности и точки безубыточности. Используются показатели оценки:

  • времени выполнения заказа (с момента заказа продукции потребителем, до момента поставки),
  • время оценки действий сотрудников, добавляющих и не добавляющих ценности продукции.

Цель этих показателей заключается в выявлении:

  • действий, не добавляющих ценности продукции,
  • оценки их с точки зрения 8 – ми видов потерь.

Разработки мероприятий по обучению сотрудников и внедрению инструментов и методов бережливого производства на рабочих местах с целью минимизации действий, не добавляющих ценности в продукции для конечного потребителя. Результатом внедрения инструментов и методов бережливого производства является:

  • сокращение времени выполнения заказов, что в свою очередь является следствием роста производительности труда и сокращения себестоимости продукции при почасовой норме оценки труда сотрудников,
  • сокращение: объема ТМЦ, не завершенного производства, запасов готовой продукции, что ведет к сокращению норматива оборотных средства и увеличению частоты оборачиваемости капиталов,
  • сокращение количества сотрудников, оборудования и площадей, задействованных в потоке создания ценности,
  • повышение качества продукции, что ведет к уменьшению объема используемого для производства сырья и комплектующих и, как следствие, сокращение объемов денежных средств, необходимых для производства заданного Потребителями количества продукции…

Для оценки эффективности внедрения инструментов и методов бп в системе бережливого производства требуются:

1. Операционные показатели:

  • время выполнения заказа,
  • занимаемые площади,
  • коэффициент НЗПфНЗПн...

2. Показатели мощности:

  • производственные,
  • не производственные (надо сокращать)
  • доступные

3. Финансовые:

  • выручка,
  • конверсионные и переменные затраты,
  • Запасы ГП,
  • ROI...

которые:

Во – первых, понятны сотрудникам, занимающимся совершенствование операций и процессов,

Во – вторых, способствуют повышению финансовых показателей, таких как прибыль....

Мусин Олег Радикович

Директор компании АШБМ

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1