Бережливое мышление бережливого менеджмента

«Избавить человека от его заблуждений не означает отнять у него что – то, а наоборот, означает дать ему что – то».


Артур Шопенгауэр

Для большей убедительности попробую написать эту статью в стиле вопросов, наиболее часто задаваемых партнерами, в процессе проведения семинаров или реализации проектов по переводу предприятий на бережливые производственные системы, правильнее бережливые системы организации и управления.

Вопрос:

- Чем отличается бережливое предприятие, от предприятия «массового» производства?

Ответ:


- Тем, что бережливое предприятие производит высококачественную продукцию максимально удовлетворяющую потребности потребителей, с меньшими затратами (ресурсами), в более короткие сроки. Другими словами «бережливое предприятие» - это такая организация и планирование производства, которая позволяет производить:

  • то, что нужно потребителю,
  • тогда, когда нужно потребителю,
  • столько, сколько нужно потребителю,
  • по той цене, которая устраивает потребителя,
  • с тем качеством, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.

Вопрос:

- Как же менеджеры должны организовать свое предприятие, что бы выполнить все вышеперечисленные требования?

Ответ:


- Необходимо изменить образ мышления на 180 градусов.

Вопрос:

- Чем отличается бережливый менеджмент и мышление в концепции кайдзен от классического менеджмента, преподаваемого в классических школах бизнеса?

Ответ:

- Главное отличие бережливого менеджмента и его образа мышления заключается в ориентации на:

  • процесс, а не на результат,
  • потребителя продукции, а не на возможности предприятия,
  • работника, создающего ценность в продукции, а не на саму продукцию,
  • место и условия создания ценности, а не на управление.
  • межфункциональное взаимодействие работников, занятых в потоке производства ценности в продукции, а не на индивидуальное мастерство отдельных сотрудников.
  • совершенствование межфункциональных экономико – технологических систем по производству каждого ассортимента продукции, а не на совершенствование отдельных операций,
  • совершенствование проекта продукции (услуги), а не на совершенствование отдельных элементов.

Здесь уместно напомнить основные постулаты бережливого менеджмента, разработанные гуру международного менеджмента Э.Демингом: «Правильный процесс – дает правильный результат с первого раза». «Следующий процесс – это потребитель».

Вопрос:


- Но такая ориентация потребует не только других морально – деловых качеств сотрудников, но и другого стиля управления.

Ответ:

- Абсолютно верно. Управление в системе бережливости подразумевает бережное отношение к людям, причем не на словах, а на деле. Ведь концепция кайдзен подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс совершенствования 5М (человек, метод, оборудование и технологии, материалы, измерения). Бережное отношение к сотрудникам подразумевает другие взаимоотношения. Это, прежде всего, отношения не начальников и подчиненных по принципу «Я - начальник, ты - дурак», а отношение партнеров, где начальник – это признанный лидер в команде единомышленников, нацеленных на совершенствование, как мест создания ценности, так и методов выполнения работ.

Вопрос:


- А готовы ли менеджеры отечественных предприятий, воспитанные на индивидуальной ответственности за порученные участки к таким взаимоотношениям? Ведь не секрет, что многие из них назначаются на должности не по принципу профпригодности, а по принципу лояльности к вышестоящим начальникам и способности любыми методами добиваться поставленных задач. От сюда и поговорки: «Не важен метод – важен результат» и «победителей не судят».

Ответ:

- Все зависит от руководителей компаний, которые по Макгрегори делятся на авторитарных и демократичных руководителей (теория управления Х и У). Эпоха авторитарных руководителей потихоньку сводится на нет. Вместе с организационно – управленческими системами, организованными по принципу массового производства. Хотя мало кто это заметил, но давно уже наступила эпоха бережливых предприятий, а значит и бережливых менеджеров.

Есть ли на предприятии лидеры? Безусловно, есть. Работая на предприятиях, я часто наблюдаю за такими картинками. Например: Бригада – есть бригадир, который доводит как ретранслятор, требования к нормам и к работе до рабочих и настойчиво требует их выполнения. При возникновении затруднений профессионального характера все рабочие обращаются к определенному рабочему, который оказывает им профессиональную помощь. Заметьте не к бригадиру. Этот рабочий и есть не назначенный, а настоящий лидер и авторитет в своей бригаде. Аналогичная картина и в отделах и между заместителями директора.

Секрет японского менеджмента и состоит в том, что руководят бригадами и отделами лидеры, а не начальники.

Вопрос:

- Вы предлагаете лидеров сделать начальниками? Ведь они не всегда удобны для руководителей, а каждый руководитель стремится создать только для него комфортные условия работы?

Ответ:

- Во-первых, выявленные лидеры вначале назначаются лидерами и членами команд по совершенствованию, которые в первую очередь подвержены образованию и обучению инструментам и методам бережливого производства. Они же становятся проводниками идеи создания бережливого предприятия.

- Во-вторых, любое усовершенствование подразумевает разрушение старых стереотипов работы и стандартов (если они есть), а это влечет за собой отказ от привычных и комфортных условий работы. Вырабатывается привычка и готовность сотрудников к непрерывному совершенствованию.


- В-третьих, усовершенствованию подвергаются не только методы работы, процессы и системы, но и методы управления, связанные с этими изменениями.

- В-четвертых, все эти мероприятия сопровождаются воспитанием и совершенствованием как сотрудников внутри подразделений, так и взаимодействием между функциональными подразделениями.

Таким образом, на предприятии создается особый морально – деловой климат, который со временем формируется в корпоративную культуру присущую только этому предприятию.

Вопрос:

- В своих презентациях Вы говорите о создании финансово – хозяйственной системы превосходящей предприятия, получившие международные сертификаты ISO. Неужели Ваша программа лучше?

Ответ:

- Вопрос снова упирается в менеджмент ориентированный на результат. Цель получения сертификатов MC ISO – это расширение рынков сбыта. О качественном совершенствовании сотрудников, методов выполнения ими работы, совершенствовании процессов и систем никто не думает. Я периодически работаю на таких предприятиях и знаю, о чем говорю. На некоторых из таких предприятий нет даже четкой организационно – управленческой структуры хотя бы линейно – функциональной. Люди и методы остаются прежними, а наличие сертификата не является гарантией качества. Мало того, многие сотрудники не только не принимают участие в создании и описании процессов системы менеджмента качества, но даже не знают, что и как они должны делать. Если кто – то из руководителей, получивших MC ISO рассчитывал, что сотрудники начнут действовать согласно описаниям СМК, то основная их масса получила глубокое разочарование.

Вопрос:

- За счет чего Вы предлагаете сократить затраты, повысить прибыльность и качество продукции?

Ответ:

- За счет бережливого мышления или планирования и организации производства наоборот. В массовых (привычных) организационно – управленческих системах главная задача менеджмента заключается в 100% загрузке предприятия не зависимо от спроса на продукцию. В бережливом производстве главная задача менеджеров заключается в том, что бы использовать столько внутренних и внешних ресурсов, сколько необходимо для производства и реализации ровно такого количества продукции, которое требуется потребителю. При этом планирование начинается с ключевого процесса (сборка), производственный ритм которого приводится в соответствии с тактом спроса на продукцию со стороны потребителей. Ключевой процесс, в свою очередь, определяет количество и время производства комплектующих изделий предыдущим процессам, а так же требования к качеству изделий. Таким образом, образуется поток единичных изделий по созданию добавленной ценности в конечной продукции по принципу «вытягивания» (система канбан). В результате исключается производство не нужного количества изделий. Не надо закупать и обрабатывать не нужное сырье.

- Другой секрет заключается в переводе работников на повременную оплату труда, создании производственных ячеек (размещение оборудования, согласно технологического потока). Обучения работников работе на любом оборудовании производственной ячейки. Пример: допустим, в производственной ячейке 4 – станка. Производственный цикл производства продукта (ячейкой) – 12 мин. В среднем обработка одного изделия каждого станка 3мин. Если спрос одного продукта составляет 12 мин. Назначается один рабочий на 4 – е станка. Если – 3мин, назначается 4 – рабочих. В этом заключается – эффективное использование ресурсов. При этом себестоимость остается неизменной, прибыль растет.

- Третий секрет – это пере проектирование размещения мощностей, сокращаются расстояния между станками, что дает сокращение времени на перемещения. Это все ведет к:

  • сокращению времени производственного цикла,
  • сокращению производственных площадей,
  • росту производительности рабочих,

а значит и сокращению себестоимости продукции.

Мусин Олег Радикович

Директор компании АШБМ

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1