Авторитарная система управления нерентабельна

"Управление персоналом", 2009, N 19

Авторитарная система управления нерентабельна

(Эксклюзивное интервью журналу "Управление персоналом")

Роберт Фосс, вице-президент компании "Bucyrus International, Inc.".

Американская компания Bucyrus занимается продажей добывающего оборудования и существует уже больше века. В далеком 1914 г. техника этой компании была использована на одном из крупнейших проектов XX столетия - при строительстве Панамского канала. Роберт Фосс, вице-президент компании, дал интервью нашему журналу и рассказал, почему американцы тяжелее всех переживают кризис.

- Вопрос, который мы традиционно задаем зарубежным респондентам: какие качества российских бизнесменов вам импонируют, а какие, наоборот, отталкивают?

- Российские бизнесмены в самом лучшем смысле этого слова любопытные, им очень интересно наблюдать, как функционируют организации за рубежом. Это понятно. Ведь на протяжении долгих лет работать и развиваться в России было непросто. Между нашими странами стоял железный занавес и обмен опытом был невозможен. Сегодня, к счастью, политическая ситуация изменилась. Пали все заслоны, для российских предпринимателей открылось "окно". Сейчас они имеют доступ к информации, могут путешествовать, смотреть, узнавать... И я вижу, как они жадно впитывают новые знания, сравнивают свои организации с зарубежными и берут лучшее для эффективного управления бизнес-процессами.

Что касается негативных моментов: каждая встреча с российскими коллегами - всегда маленькая битва. Первые пять минут общения уходят на соревнование под названием "кто больше знает", и только потом начинается работа. Т.е. переговоры с вашими бизнесменами - своеобразная ярмарка тщеславия. И еще у меня сложилось такое впечатление, что в России до сих пор многое решается директивным путем: руководитель садится за стол, отдает распоряжения, менеджеры молча подчиняются. У вас сложился авторитарный тип руководства, при котором у работника нет возможности поделиться своим мнением с боссом.

- Как у Пушкина: "народ безмолвствует"?

- Абсолютно верно! Мои российские коллеги рассказали забавную историю: Сталин показывал на карте, как нужно построить дорогу. Он поставил посередине палец, чтобы придержать карту, взял линейку и прочертил линию по периметру; на месте пальца получилась окружность. Никто ничего не спросил. Дорогу построили именно такую, с "пальцем Сталина".

Еще одна подобная история: два архитектора представили Сталину разные эскизы гостиницы "Москва". Генеральный секретарь утвердил оба. Вопросов не задавали: просто построили одну половину здания в одном стиле, другую - в ином. Не знаю, правда это или анекдот, но нельзя отрицать, что авторитарный стиль управления - прочная традиция, которая сложилась в вашей стране. Я считаю, что это неправильно. Ведь босс далеко не всегда точно знает, что лучше для компании. Полностью полагаться на одного человека невозможно - чтобы добиться успеха, нужно работать в команде.

К тому же в современном мире авторитарная система управления в организации нерентабельна. Время покорных рабочих прошло; сегодня нужно делать все, чтобы люди были счастливы просто просыпаться утром и идти на работу. Если сотрудники ждут не дождутся, когда закончится рабочий день, - это путь к скорому краху компании. Но, наверное, должна смениться пара поколений, чтобы система управления стала прогрессивной. Для этого вашим людям придется менять психологию, ментальность, а это очень непросто.

Вот такие впечатления... Ах да... Не самые приятные эмоции испытываешь при въезде и выезде из России. Люди на паспортном контроле никогда не улыбаются.

- Насколько авторитарный тип управления, о котором вы говорите, распространен в добывающей промышленности?

- Очень распространен. Дело в том, что эта сфера не слишком привлекает молодых специалистов. Они сегодня стремятся не в каньон за рудой, а в офис в Майами. Но такая ситуация наблюдается не во всех странах: в Чили, например, добывающая промышленность является символом, национальной гордостью, и работать в ней считается очень престижным. Но все-таки это скорее исключение.

А ведь в условиях современного конкурентного рынка нужно очень постараться, чтобы нанять на работу именно молодых перспективных инженеров. Мы решаем этот вопрос высокой заработной платой и солидным соцпакетом. В него входит хорошая страховка и большие пенсионные выплаты. Также в головном офисе у нас есть спортивный зал, каждый день дежурит доктор, к которому можно обратиться в любой момент. Еще мы стараемся нанимать больше молодых девушек: парни не очень хотят идти работать в офис, где сидят лишь дамы бальзаковского возраста.

Но кроме привлечения молодежи, перед нами стоит еще одна проблема - обучение молодых сотрудников: необходимо добиться того, чтобы они начинали работать практически без промедления, без прохождения долговременных тренинговых программ. Сейчас мы этим активно занимаемся.

- Вы сами подбираете персонал или доверяете это HR-директору?

- Я сам подбираю себе людей. Конечно, мне помогают в этом HR-специалисты: я высказываю эйчару идею, можно сказать, рисую образ того, кто в данный момент мне нужен. Кадровик излагает мои мысли в бланке описания вакансии. Я его либо редактирую, либо оно отправляется в корзину. В итоге мы приходим к единому мнению и находим пять-шесть человек, которых приглашаем на собеседование. Интервью с кандидатами я провожу лично. Если я вижу в человеке большой потенциал, пусть даже ему пока не хватает знаний, я принимаю его на работу. Как показывает практика, это эффективно: для каждого человека очень важно, чтобы в него поверили. Только тогда он будет стараться расти и совершенствоваться.

- Скажите, люди, работающие в добывающей промышленности, отличаются от представителей других профессиональных сфер?

- Несомненно. У них есть одна общая черта: это очень открытые люди, нацеленные на конкретные результаты. И тому есть вполне закономерные причины. В добывающей индустрии все должно работать в четкой системе координат. Если вдруг у вас ломается деталь, которая стоит сто рублей, вы почему-то об этом не сообщили начальству, забыли и побоялись, то в итоге вы можете потерять миллионы и вас мигом обойдут конкуренты. Поэтому о существующих проблемах ни в коем случае нельзя умалчивать. Все нужно доводить до руководства, держать его в курсе. Что при авторитарном стиле управления вряд ли возможно.

- А какой тип управления в вашей компании?

- Я бы назвал его демократическим, но с авторитарным лидером. Переговоры - это как игра в шахматы: когда начинаешь, никогда не знаешь, как пойдет партия, но тем не менее просчитываешь ходы, думаешь, где ты можешь сделать удачный ход конем и занять клетку соперника, а где тебя самого могут "срубить". Так же и в бизнесе: свои действия нужно планировать вперед, учитывая намерения твоего оппонента. В голове должна быть дорога, которая ведет к цели. И нужно еще уговорить своих сотрудников идти вместе по одному пути, а если их более семи тысяч человек, как в нашей организации, то с этой задачей справится лишь сильный и харизматичный лидер, которому веришь.

- Расскажите о структуре вашей организации.

- Мы международная компания. Как я уже сказал, у нас более семи тысяч работников. Наши производственные предприятия располагаются не только в Америке, но и в Германии, Польше, Чехии, Индии, Австралии и Китае. 60% наших продаж реализуется за пределами Соединенных Штатов. Причина здесь в защитниках экологии. Они считают, что, добывая руду, мы портим землю, которую создал Господь, и чинят нам всевозможные препоны. Иначе говоря, землю США портить нельзя, а за рубежом - без проблем; я считаю, что это верх лицемерия.

Второй момент: на сегодняшний день места природных ресурсов просто-напросто исчезают. Приходится находить новые разработки, как то: джунгли Южной Америки; Чили, где наши землекопы трудятся на глубине 5 тысяч метров под уровнем моря. А что делать? Основные места добычи руд уже почти себя исчерпали. Мы с интересом смотрим на Россию. В вашей стране открыты еще не все месторождения. Богатые ресурсы - и в соседней с вами Украине. Я знаю, что очень много угля в Кузбассе. Огромный интерес представляют Казахстан и Африка. Но в последней еще недостаточно развита инфраструктура, чтобы можно было нормально работать, но зато процветает коррупция. Мы как американская компания участвовать в подобном не собираемся.

- Не могу не затронуть тему кризиса. Многие эксперты считают, что рецессия началась именно в Соединенных Штатах. Насколько тяжела в настоящий момент ситуация в Америке?

- Налогоплательщики в нашей стране очень серьезно пострадали от рецессии из-за некоторых ошибок, допущенных во время кризиса нашим правительством и банками. Сейчас чувствуется какое-то улучшение ситуации. Тем не менее Штаты сегодня очень сильно зависят от КНР: у американской экономики начнутся очень большие проблемы, если Китай решит не покупать наши ценные бумаги. И мы сами в этом виноваты.

Еще одна причина, по которой американцам сложно переживать кризис, - сформированная система массового потребления. Семьи проводят выходные в торговых центрах, всем нужны только последние марки машин и телефонов. Американское общество заражено потребительством. Поэтому нам сейчас психологически тяжелее, чем остальным странам.

Но, к счастью или к несчастью, весь мир сейчас зависит от американского потребления. Если американцы перестанут покупать, кто будет продавать? Куда будут отправляться товары - во Францию? В Великобританию? В Россию? Нет. Всепоглощающий американец нужен миру.

- Компания Bucyrus существует очень давно, она пережила не один кризис. Может быть, вы уже выработали свои модели, рецепты выхода из рецессии?

- Ориентация управленческого аппарата на инновации - это внутренняя причина нашего успеха. Но нельзя забывать и о внешних факторах. Нам повезло: обычно рынок открыт для наших идей, добывающее оборудование покупают с удовольствием. Грамотный менеджмент, правильная политика и немножко удачи - три кита, на которых мы держимся, и довольно неплохо. Я могу с уверенностью сказать, наша компания от рецессии не пострадала. Да, признаю, без увольнений не обошлось. Но все было в рамках естественного процесса.

- Все так безоблачно потому, что вы находитесь в правильном сегменте рынка, или потому, что вы классно умеете управлять своей организацией?

- Думаю, дело здесь в том, что кризис не так сильно повлиял на всю индустрию в целом. Множество техники мы продолжаем производить сегодня, чтобы поддерживать рынок. Мы уже продали все, что произведем в 2009 и 2010 гг. Однако я не буду слишком самонадеян. Мы не исключаем того, что в следующем году кризис все-таки нас затронет.

- Существует мнение, что каждая компания движется с определенной скоростью, и если ее превысить, можно врезаться в кирпичную стену. С какой скоростью движется ваша компания и врезались ли вы в стену?

- Мы росли так быстро: за последние шесть лет наши продажи увеличились в восемь раз, посмотрите в "Уолл Стрит Джорнал". Мы развивались колоссальными темпами. Но недавно изменили стратегию. Мы поняли, что прежние методы управления устарели и рост с их помощью невозможен. Я не уполномочен пока об этом говорить. Все еще не совсем доработано. Скажу лишь одно: останься мы на прежней управленческой системе, все бы работало хорошо. Но если бы мы не думали на несколько шагов вперед, мы ударились бы об стену. И не было бы гарантий, что мы были бы успешными.

- Говорят, что дорога в ад вымощена благими намерениями. С вами такое случалось?

- Да... Я доверял человеку, который занимался внутренними проектами. Вместо того чтобы работать вместе с ним, я переложил на него всю ответственность. И у него закружилась голова от славы! Он носил дорогие костюмы и отдавал приказы. Словом, почувствовал себя большим боссом и напрочь забыл, как работать. В результате мы потеряли около миллиона долларов. И тогда я понял: в бизнесе нужно следить за людьми, давать выбрать направление, в котором они хотят двигаться. Моя же ошибка была в том, что я выбрал не того человека, в котором жажда власти победила хорошие человеческие и профессиональные качества. Конечно, я виню в этом себя.

- Вы можете сказать в целом, что же в бизнесе хорошо, а что очень плохо?

- Мне хотелось бы рассказать об этом через призму географии. Я 10 лет жил в Азии и понял, что англосаксонское определение добра и зла совершенно отличается от азиатского. Восток - Запад, вечное противопоставление. В Азии хорошим считается все, что идет на пользу семье и поколениям. Например, если я беру взятку - я так помогаю родным. А если устроиться на низкооплачиваемую работу и не суметь прокормить семью, даже если я занимаюсь тем, что люблю, - это в Азии очень плохо.

В Америке мы, конечно, заботимся о семье, но прежде всего о самой стране, ее благах. Наверное, это существенное различие концепций мировоззрения и мешает в чем-то бизнесу.

М.Холкина

Подписано в печать

24.09.2009

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1