Аттестация персонала. Опыт "Урал Сталь"

Мероприятия, позволяющие выявить и описать сложность труда на каждом рабочем месте, в компании "Урал Сталь" проводятся регулярно. Каждая из оценочных процедур направлена на решение конкретной задачи. В частности, оценка персонала помогает реализовать на практике дифференцированный подход к оплате труда в зависимости от деловых качеств, рабочего поведения сотрудников, степени их соответствия внутрифирменным профессиональным стандартам.

Для определения справедливого уровня оплаты труда на предприятии, о котором идет речь в статье, провели аттестацию. В основу критериев оценки персонала легли специально разработанные профессиональные стандарты.

К 2004 г. стало понятно, что топ-менеджеров компании больше не устраивает действующая многоуровневая система категорий руководителей, специалистов, служащих, и отсутствие четких критериев в определении наименования должности. При каждом изменении организационной структуры начальники подразделений стремились включить в штатное расписание как можно больше должностных позиций высшей категории, потому что "вилка" оплаты труда персонала зависела от наименования должности, а не от содержания работы. Определение размера оклада часто носило субъективный характер, т. к. отсутствовала четкая связь между уровнем оплаты труда и деловыми качествами сотрудников. Чтобы ликвидировать этот недостаток, в компании было решено провести аттестацию.

Оценка персонала началась с самого основного - анализа работ. Было разработано, согласовано с руководителями подразделений и утверждено руководством компании свыше 1200 внутрифирменных профессиональных стандартов (ВФПС).

Оценка соответствия сотрудника требованиям ВФПС производилась по 9-балльной шкале:
1 балл - существенно не соответствует требованиям стандарта;
2 балла - значительно ниже требований стандарта;
3 балла - ниже требований стандарта;
4 балла - немного ниже требований стандарта;
5 баллов - соответствует требованиям стандарта;
6 баллов - немного выше требований стандарта;
7 баллов - превышает требования стандарта;
8 баллов - значительно выше требований стандарта;
9 баллов - существенно превосходит требования стандарта.

Внутрифирменный профессиональный стандарт содержит требования к образованию, опыту работы и эффективному рабочему поведению. Требования к эффективному рабочему поведению описаны в терминах компетенций. Для конкретизации требований внутри компетенции выделены подуровни (критерии). Во время подготовки к аттестационному собеседованию каждый критерий, составляющий компетенцию, оценивался дважды: сначала аттестуемым сотрудником (самооценка), затем его непосредственным руководителем (см. Таблицу).

Таблица. Перечень критериев оценки эффективного рабочего поведения
Компетенция Критерий
Профессионализм - Профессиональные знания
- умение выполнять сложные задания
- результаты труда
- качество работы
Личная эффективность - Самоконтроль деятельности
- инициатива/инновационность
- использование рабочего времени
Лояльность - Соотношение личных и производственных интересов
- преданность комбинату
- отношение к работе
- отношение к руководству комбината
Навыки деловой коммуникации - Умение устанавливать межличностные контакты
- умение убеждать, оказывать влияние
- умение налаживать конструктивное общение в конфликтных ситуациях
Гибкость - Умение адаптироваться к изменениям при сохранении стратегической цели
- умение менять стиль поведения в зависимости от поставленных задач
- умение отказываться от своего решения, если это необходимо
Решение проблем - Ответственность за принимаемые решения
- привлечение других к принятию решений
Управление рисками - Адекватная оценка рисков
- контроль над рисками
- прогнозирование рисков
Навыки руководства - Контроль выполнения работы подчиненных
- планирование сроков, ресурсов
- мотивирование подчиненных
- делегирование полномочий

 

Аттестационная процедура включала следующие этапы:

  • самооценка сотрудника. Сотрудник заполняет аттестационный лист, в котором проставляет оценку своего соответствия требованиям ВФПС;
  • оценка непосредственного руководителя. Руководитель аттестуемого сотрудника в том же листе отражает свое мнение и проставляет оценку его соответствия требованиям ВФПС;
  • аттестационное собеседование руководителя с сотрудником. Происходит согласование мнений аттестуемого работника и его руководителя.

Всего аттестовано 2820 руководителей, специалистов, служащих, что составляет 94,6% от количества работников, подлежащих аттестации. Аттестация проводилась в течение двух месяцев - с 21 марта по 20 мая 2005 г.

Самооценка и оценка руководителя

На комбинате впервые проведена широкомасштабная самооценка сотрудниками соответствия стандартам эффективного рабочего поведения, хотя это достаточно обычная процедура в HR-практике. Теперь аттестуемый сотрудник выполняет самооценку до оценки непосредственного руководителя. Только в этом случае она имеет смысл исходя из той роли, которую она выполняет: заставить аттестуемого "примерить" на себя требования и ожидания общества.

Самооценка важна как для самого сотрудника, так и для руководителя, поскольку дает возможность не только проконтролировать выполнение работником своих обязанностей, но и выявить резервы повышения уровня отдачи сотрудника, выяснить, насколько он понимает, что необходимо сделать в области самообразования или самовоспитания. Опасность такой оценки заключается в том, что люди склонны преувеличивать свои достоинства и скрывать недостатки, вследствие чего информация, полученная при помощи самооценки, может не соответствовать действительности. Наш опыт применения метода "360 градусов" показывает, что "средние" работники часто завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это очень редко. Иными словами, недооценка - индикатор высоких внутренних стандартов. При следующей аттестационной кампании необходимо обратить на это внимание руководителей, проводящих аттестацию.

Для повышения достоверности результатов аттестации наряду с самооценкой произведена оценка непосредственным руководителем соответствия рабочего поведения аттестуемого сотрудника стандартам эффективного рабочего поведения. Оценка руководителя достаточно точна, она имеет большую различительную способность и направлена на перспективу: руководитель заинтересован в адекватной оценке труда работников; оценка руководителя вполне предсказуема для продвигаемых по службе и увольняемых работников. Оценивая сотрудника, руководитель оценивает его готовность и способность демонстрировать ожидаемое производственное поведение.

Аттестационное собеседование

Для снижения субъективизма в выставлении оценок использовано заключительное согласование оценок при проведении аттестационной беседы. При этом обсуждение оценок проходило только по тем пунктам, по которым имеются разногласия. Проблема достоверности результатов аттестации в конечном итоге решена достижением консенсуса между аттестуемым работником и его руководством. Итоговая оценка в аттестационном листе - ни в коем случае не средняя, а согласованная.

Помимо согласования оценок, аттестационная беседа преследовала следующее:

  • обзор деятельности работника за оцениваемый период;
  • постановка целей по развитию и обучению;
  • ознакомление с целями и задачами подразделения на будущий период;
  • постановка индивидуальных целей и задач (постановка целей по работе);
  • обратная связь по результатам аттестации.

Снижение субъективизма

Методика, реализованная в ходе аттестационной кампании первого полугодия 2005 г., предусматривала следующие меры по снижению субъективности аттестационных инструментов:

  1. Проведение оценки рабочих мест, в результате чего удалось подробно описать содержание труда на каждом рабочем месте по 8 компенсируемым факторам и уровням оценки.
  2. Разработка формализованных требований к работникам, связанных с оценкой рабочего места и отражающих успешность деятельности на данном рабочем месте. Это позволило предъявить равные требования к работникам, занимающим должностные позиции с равным содержанием труда.
  3. Применение процедуры согласования самооценки работника и оценки непосредственного руководителя при проведении аттестационного собеседования.
  4. Использование шкалы BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale, 1972) при создании стандартов эффективного рабочего поведения. С методической точки зрения BARS более достоверна, чем другие известные шкалы.
  5. Апробация методики, положенной в основу описания стандартов эффективного рабочего поведения при проведении оценки деловых качеств работников в декабре 2004 г. В результате внесены коррективы в формулировки поведенческих индикаторов.
  6. Равные условия для всех аттестуемых работников: равные требования при равном содержании труда, унифицированный аттестационный лист, одна аттестационная процедура, одинаковый аттестационный период для учета взысканий и использования рабочего времени.
  7. Организация активной разъяснительной работы: презентация концепции аттестации для топ-менеджеров, PR-кампания в корпоративных СМИ, съемка и демонстрация видеофильма о правильном ведении аттестационной беседы. Сотрудники еще на стадии подготовки к аттестации были информированы о ее целях, инструментах и последствиях.
  8. Тщательная подготовка оценщиков. Успешность оценки во многом зависит именно от квалификации тех, кто ее проводит. На подготовительном этапе было проведено обучение лиц, которым, в свою очередь, предстояло обучать оценщиков. Сотрудники дирекции по персоналу прослушали специальные курсы "Технологии оценки персонала (июль 2004 г.) и "Система управления эффективностью работы" (февраль 2005 г.) в Центре развития деловых навыков (CBSD), г. Москва.

В соответствии с приказом директора по персоналу составлен учебный план, разработана программа и организовано обучение руководителей низового и среднего уровней управления структурных подразделений компании порядку проведения аттестации. Обучение проводилось в учебном центре отдела подготовки персонала с привлечением специалистов дирекции по персоналу в качестве преподавателей. В процессе обучения использовались новые эффективные методы (компьютерная и мультимедийная техника, элементы ролевых игр и тренингов). Каждый оценщик получил на руки раздаточный материал, содержащий основные положения курса. Силами дирекции по персоналу создан учебный фильм об эффективном проведении аттестации, размещенный на центральном сервере компании. Всего обучено 1400 руководителей.

Результаты аттестации

За счет применения мер по повышению объективности аттестации удалось получить результаты, довольно близкие к нормальному распределению. Однако кривая смещена влево, 80% аттестуемых работников имеют результаты средние и ниже среднего (см. Рисунок). На наш взгляд, это произошло не потому, что руководители сознательно занижали оценки и аттестуемые сотрудники с ними соглашались, а потому, что в профессиональных стандартах завышены требования к должностям.

Рассматривая соответствие/несоответствие персонала требованиям внутрифирменных профессиональных стандартов по отдельным критериям, можно заметить, что наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с несоответствием работников по уровню и/или профилю образования.

Данный факт объясняется тем, что на должностях мастера, мастера по ремонту оборудования, диспетчера, старшего мастера и т. п. согласно единому тарифно-квалификационному справочнику могут работать и фактически работают люди, как с высшим, так и со средним профессиональным образованием. В связи с возрастающей сложностью современного технологического оборудования внутрифирменный стандарт предъявляет более жесткие требования к этой категории сотрудников, предусматривая для них только высшее образование.

Кроме того, как уже указывалось выше, при оценке образования учитывался не только уровень, но и профиль образования, что тоже привело к несоответствию ряда сотрудников требованиям ВФПС. К примеру, ВФПС на должность бухгалтера требуют наличия у специалиста высшего образования по специальности "бухгалтерский учет и аудит", а большинство бухгалтеров на комбинате окончили вуз по специальности "экономика и управление на предприятии" и, следовательно, не соответствуют требованиям ВФПС. Мы не планируем увольнять бухгалтеров или снижать оплату их труда только потому, что они не имеют требуемого образования. Однако человеку, а главное, тому, кто со временем придет ему на смену, ясно дано понять: компании "Уральская Сталь" на позицию бухгалтер нужен сотрудник, обладающий специализированными знаниями в области бухгалтерского учета.

Каждому - по труду

В зависимости от результатов аттестации сотрудникам назначается (или не назначается) персональная надбавка к базовой части заработной платы. Она устанавливается на текущий аттестационный период, при следующей аттестации сотрудник должен будет подтвердить свое право на надбавку.

В результате аттестации сотрудники сформулировали цели по работе и обучению и развитию на текущий аттестационный период. При проведении следующей аттестации мы сможем оценить, достиг этих целей работник или нет.

Цели по развитию и обучению сотрудников систематизированы и проанализированы отделом подготовки персонала и учтены при составлении плана обучения на 2006 г. Опрос работников комбината, проведенный непосредственно после аттестационной компании, показал, что половина работников комбината (51%) считает, что аттестация персонала нужна. Очень велика доля работников (86%), ответивших положительно на вопрос: "Проводил ли с вами аттестационное собеседование непосредственный руководитель?" Это явилось следствием хорошо организованного и качественного обучения в преддверии аттестации руководителей нижнего и среднего уровней управления технике правильного проведения аттестационного собеседования. Две трети работников комбината считают, что аттестационное собеседование мотивировало их к более эффективному труду.

Несмотря на то, что проведена только одна аттестационная кампания и оценочные процедуры не являются окончательно сформированными, как с точки зрения HR-службы, так и с позиций работодателя, мы считаем, что организация аттестации через разработку внутрифирменных профессиональных стандартов на основании оценки рабочих мест - правильное направление в оценке персонала.

Журнал "Справочник по управлению персоналом"

Нина Леонова, Ирина Горбунова, ОАО "Урал Сталь", г. Новотроицк
Источник: Клуб Экспериментальных HR-технологий

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1