Антикризисный потенциал управленческой команды

В 15 веке одна английская женщина предсказывала, что в 19 веке будет «золотая лихорадка» на Аляске. В 20 веке корабли оденутся в металл и будут плавать под водой, а люди будут смотреть с картин и ходить по земле как живые, но они не будут живыми. Это человек в 15 веке так представлял себе кинематограф. Так пытался в 15 веке объяснить кинематограф. Она описала много технических открытий, но описала словами 15 века. Как вы думаете, как все эти коммуникации изменят нашу жизнь? Опишите эти изменения так, чтобы в 26 веке над нами смеялись, как мы сейчас над словами этой предсказательницы.

В Америке, кстати, уже 50 млн человек из 200 млн работают дома. Это менеджеры. Не надомники, работающие дома через интернет, телефоны. Это врачи, юристы. У нас же Трудовой кодекс в ужасном состоянии, потому что наши чиновники по-прежнему представляют себе надомный труд как труд инвалидов, изгоев общества. Можно ли, по-вашему, это «взломать»?

Взламывать Трудовой кодекс, и даже не столько Трудовой кодекс, сколько сознание чиновников, – это не простая вещь, но она произойдет обязательно. Гораздо сложнее дело обстоит с психологическими стереотипами. Если мы с вами понаблюдаем за взаимодействием людей в реальном пространстве и времени, то увидим, что не более 10% их взаимодействия и коммуникации касаются содержания, а 90% связаны с эмоциональной поддержкой, отвлечением от содержания, которые ведут к отдыху.

Часто можно услышать, что на совещании нужно очень точно работать над темой, которая обозначена. Но так устроена психология человека, что подготовительный период к предложению чего-то нового приблизительно равен периоду выхода из этого состояния. Человек может сделать открытие, но для подготовки ему нужно очень много времени, а потом не меньше времени требуется для выхода из напряженно-творческого состояния.

Жизнь сегодня осложняется тем, что если мы переходим в виртуальную коммуникацию, то она практически абсолютно содержательна. Конечно, можно, находясь на берегу Средиземного моря, вести переговоры по поводу событий, происходящих у тебя в компании, и предлагать решения. Но при этом, когда ты окунаешься в море, ты уже не воспринимаешь это как море, поскольку ты полностью занят решением проблем компании. Вопрос в том, каким образом человеческое сознание справится с постоянной включенностью в содержание, причем связанное с несколькими разными проблемами одновременно? Я боюсь, что проблема 26 века – каким образом человеку отдыхать и работать одновременно?

Футбол.

Бразильский. Там люди делают это с удовольствием.

У меня ощущение, что здесь преодоление этих трех своеобразных векторов, которые могут существовать раздельно в сознании человека: нечто делать ради удовольствия, нечто делать ради денег и нечто делать ради статуса и значимости. Когда все это соединяется вместе, тогда происходит, по-видимому, переворот. Переворот, когда человек может одновременно быть и исполнителем, и экспертом. Т.е. он делает нечто, и он же лучше других знает, как это делать. При этом люди, окружающие его, даже не сомневаются в этом. Т.е. получается, что мы переходим в историю своеобразного телепатического видения будущего. Люди начинают, не сговариваясь, совершать согласованные действия. Не сговариваясь, потому что у них единое коммуникативное пространство, единое интеллектуальное пространство, единое эмоциональное пространство. Очень интересно посмотреть, как это произойдет. Ведь разъединение людей, по-видимому, проходит не в пространстве интеллекта, не в пространстве коммуникаций как таковых. Людей разделяет то, что единственное способно их объединять. Это эмоции и эмоциональные отношения. Можно даже сказать, что людей отличают друг от друга их собственные переживания, ощущения, понимание того, что такое любовь. Все остальное можно преодолеть, насытив общими понятиями, категориями, можно даже отработать единые компетенции. Эмоциональные миры людей, на мой взгляд, очень сложно соприкасаются. С одной стороны, они как искра могут вспыхнуть, и два мира превратятся в один. С другой стороны, для довольно большого числа людей глубокие эмоциональные контакты представляются чем-то опасным и здесь пересечения практически затруднительны. Складывается впечатление, что с большей вероятностью астероид встретится с Землей, чем люди смогут создать единое эмоциональное пространство.

Мне кажется, что для 26 века будет большой задачей, чтобы люди не просто сошли с картин, двигались и выглядели как живые. Наше восприятие способно преодолеть разрыв во времени, который отделяет их движение, когда их записывали на эту пленку или на эту цифру, от того впечатления, которое возникает при просмотре. Здесь, скорее, на ум приходит другая аналогия: я смотрю на эту картину и начинаю испытывать те же или похожие чувства, что и человек, на ней изображенный. И самое интересное, что я способен с помощью воображения установить эмоциональный контакт с тем, кто «сходит с картины» и передает мне эти чувства. Вот тогда это будет 26 век, и пусть они – наши будущие потомки – смеются над нами, сколько захотят.

А ведь могут прочитать.

И хорошо! Пусть прочитают.

Какие поездки вы совершили за прошедший год? Встречи интересные?

Ключевая тема поездок и встреч, наверное, связана с новым пониманием процесса командообразования. Новым пониманием того, что есть команда. И в этом отношении меня приятно поразили результаты нашего футбола в прошедшем сезоне. То, что было сделано – это чудо!

В этом есть и ваша часть труда. Вы же работали с «Зенитом». Расскажите об этом.

Я частично рассказывал об этом в одном из прежних интервью, не называя клуба, имея в виду совсем небольшой эпизод своих контактов, который совпал с кардинальными изменениями в стратегии этой команды.

Сейчас можно рассказать, когда это реализовалось.

Наша идея состояла в том, чтобы увидеть ситуацию глазами самих участников этого процесса. Если мы смотрим на футбольное поле сверху как болельщики, то мы видим одну картину. Как только мы перефокусируем свой взгляд и сможем увидеть картину глазами тех, кто на поле, то понимаем, что она принципиально иная. И отсюда две вещи, которые были для меня находками.

Находка номер один – это метафора джаза, исполняемого на футбольном поле. Это была задумка, которую надо было каким-то образом передать. Но тогда надо понять, что в джазе самое главное. Суммируя и обобщая имеющиеся точки зрения, можно было предположить, что ощущение наибольшего подъема джазмена состоит в достижении импровизации, когда между участниками выстраивается некая особая система отношений, взаимодействия, коммуникации. Дело не в том, что мы хотим обыграть соперника. Прежде всего, нам должно быть интересно играть друг с другом. Нам задается тема главным режиссером, дирижером, тренером – не важно. Человеком, который отвечает за тему. Наша работа состоит в том, чтобы схватить эту тему, не разрушить, не изменить ее, а проделать путь постепенного движения от приукрашивания, через вариации с выходом в импровизацию. Если нам удастся проделать это движение от простого к сложному, удерживая тему, которая нам задана, мы, конечно, добьемся успеха. Мы сможем быть лучшими. Это первая, совершенно простая вещь. Она связана с метафорой, и мне кажется, что именно метафорический подход позволяет в сжатом виде, с одной стороны, а с другой стороны, в развернутом, каждому вложиться со своим пониманием, со своим опытом, со своим мироощущением в совместное действо и развернуть его в совершенно неповторимую событийную ситуацию. То есть, с одной стороны, это сжатая, а с другой – развернутая модель нашего взаимопонимания.

Начиная с середины 1990-х гг. темы импровизации, спонтанности и совместного творчества, ранее считавшиеся прерогативой наук об искусстве, стали предметом горячих дискуссий в теории менеджмента и организационной психологии. Понятие импровизации используется сегодня при анализе широкого круга феноменов – от работы в команде до вывода на рынок новых товаров и управления организационными изменениями.

Пристальное внимание менеджеров и консультантов к теме импровизации в бизнесе вызвано, как минимум, двумя факторами. Во-первых, в эпоху экономики знаний конкурентные преимущества оказались связанными со способностью организаций постоянно вырабатывать нестандартные, творческие, инновационные решения. От «охоты за головами» бизнес переходит к формированию творческой среды, стимулирующей обмен знаниями и креативность команд. Во-вторых, возросла неопределенность организационной среды, менеджерам все чаще приходится действовать по ситуации и полагаясь на интуицию – при недостатке информации, без надежных прогнозов и даже без какого-либо предварительного планирования. Конечно, очень сложно, не только в футболе, но и в менеджменте, давать жесткие определения чего-либо, потому что каждый раз это будет либо ограниченно, либо банально. Тогда на помощь приходит способность к анализу метафоры. Это один аспект, и, говоря об опыте управления командой сегодня, хочется обратить внимание, что каждой команде важно найти свою уникальную метафору. Найти, развернуть и адаптировать под свою ситуацию, свои индивидуальные особенности.

Второй момент – это тема ошибок, которая тоже психологически оправданна и является одним из основных моментов понимания различных видов деятельности сегодня. Особенно в условиях изменений. Все люди, так или иначе, совершают ошибки. Человек может ошибаться даже при решении самых простых задач. Все, что человек обычно делает, он делает сознательно. Сам по себе организм не учится и ничего не заучивает. Организм любого взрослого здорового человека способен пройти по проволоке, протянутой между двух высотных зданий, однако сам по себе организм ничего подобного делать не будет, перед ним просто не стоит таких задач. Задачи ставит перед организмом сознание. Но сознание, в свою очередь, не умеет непосредственно управлять ни работой органов чувств, ни мышцами, ни памятью, ни вычислительными операциями. Все это как раз делает организм.

Физиологи обычно полагают, будто человек путем многократного повторения одних и тех же действий постепенно все лучше и лучше делает то, чему он учится. Мои встречи с известным питерским психологом и моим другом Виктором Аллахвердовым в рамках все того же упоминавшегося ранее проекта убедили меня в том, что это невозможно! В результате повторения одних и тех же действий нельзя повысить эффективность деятельности: как бы часто ни повторялись те же самые неэффективные действия, они все равно останутся неэффективными действиями. Обучается не организм, а сознание, которое учится использовать уже имеющиеся возможности организма. Сознание лишь догадывается о действиях, которые необходимо совершить для достижения нужного эффекта, и организует деятельность по проверке своих догадок. Если догадки оказываются неправильными, то возникают ошибки. Парадокс состоит в том, что без поставленной сознанием задачи эта задача не может быть решена, но, пока выполнение этой задачи находится под контролем сознания, она не может быть выполнена безошибочно. Подавляющее большинство людей исходит из того, что если мы освоили технологию и если происходят некие повторения, то изменений на самом деле не существует. Происходит ошибка между моим восприятием того, что все стабильно, и реальностью, которая изменчива. Поэтому вопрос не в том, есть ли изменения, а в том, смогу ли я с ними справиться?

Вернемся к нашим встречам с В. Аллахвердовым. Вот данные его исследований и наблюдений. Человек склонен в шесть раз чаще повторять свои опечатки, чем сделать новые. И обычно забывает те же самые имена или телефоны, которые уже однажды забывал. Точность повторенияошибки может даже превосходить точность решения задачи. В одном исследовании испытуемым предлагалась простая задача – «стрелять» снарядом, расположенным внизу на экране компьютера, по мишени, движущейся горизонтально слева направо по верхней части экрана. Испытуемый наблюдал за полетом снаряда, нажатием кнопки приводил снаряд в движение и следил за наличием-отсутствием соприкосновения снаряда с мишенью. Снаряд устанавливался в случайном порядке в восьми разных близко расположенных друг к другу позициях. Испытуемые не всегда осознавали различия в позициях снаряда и уж тем более не замечали, сколько таких позиций использовалось. После выстрела на экране высвечивалось реальное отклонение (в пикселях) снаряда от центра мишени. Каждый испытуемый 15 дней подряд выполнял серию испытаний по 200 выстрелов. В конце такой работы испытуемые показывали среднее отклонение в пределах 5–10 пикселей. Оказалось, однако, что испытуемый, отклонившись от центра мишени вправо или влево на какое-то значение (в пикселях), склонен следующее строго такое же отклонение повторить при стрельбе именно с данной позиции, а не с другой.

Один из вариантов альтернативного ответа, известный нам с древних времён, получил название «мудрость», как такое качество человека, которое позволяет предугадывать, предсказывать, прогнозировать возможное развитие событий, чтобы быть успешным и точным. Это хорошо, если мы точно знаем градус отскока предмета от поверхности. Если мы можем это рассчитать. А если не можем? Если слишком много факторов? Тогда остается только одно – мне самому экспериментировать, т.е., прежде всего, быть настойчивым, несмотря на ошибки, которые приходится допускать. Проблема, которая возникает в этой связи в любой сфере деятельности, но в футболе это было видно особенно, – это, я бы сказал, диалог между сознанием и бессознательным, который сопровождает нашу жизнь.

Сознательно я выхожу на игру или я начинаю управленческий процесс, понимая некую картинку и мысленно продумывая шаги, которые я буду совершать в той или иной связи, исходя из реальной ситуации. Но настолько быстры события, которые происходят, что я никак не могу обойтись без бессознательных реакций, которые тоже – часть меня, но я ими не управляю. Тогда можно предположить любопытный диалог между подсознанием и сознанием человека. Мы наблюдаем его действия, предполагая, что он сознательно ошибается. Если это так, то на следующем шаге мы увидим результат, но мы его не видим. Это означает, что подсознание начинает управлять человеком в большей степени, чем сознание. И задача тогда состоит в том, чтобы показать подсознательной реальности, что мы ее поняли.

Грубо говоря, мы наблюдаем за футболистами в реальном матче и мы видим, что один из них ошибается. Он бьет каждый раз в одно и то же место мимо ворот, но очень точно. Что мы должны были бы сделать на тренировке? Что мы чаще всего и делаем. Мы, получив статистику, очень технологично с этой точки поля заставляем его бить по воротам. И самое удивительное – на тренировках он делает все, как мы говорили, он бьет точно. Следующий матч – он бьет мимо и бьет туда же, как и до того, как мы его тренировали. У нас два варианта. Обычный традиционный вариант – сказать, что этот человек непрофессионален или недисциплинирован и т.д. То есть мы начинаем его оценивать как человека, которому нельзя доверять. Вообще говоря, тогда надо от него избавляться.

Ну представьте себе, что вы учитель в музыкальной школе. Вы целый год готовили ученика и вот экзамен. Вся школа собралась. У него этюд Баха, и он ошибается, и он ошибается ровно в том месте, которое вы с ним в течение года отрабатывали, чтобы он не ошибся. Можете даже не сомневаться, что именно так и произойдет. Тема ошибок – долго будет оставаться классической, прежде чем мы поймем, что значит учиться «методом проб и ошибок». Нетривиальный ответ в том, чтобы позволить ученику ошибаться в твоем присутствии. Позволь ему это сделать. Не исправляй, а позволь ему ошибиться. Трудно сказать, что там происходит, каков механизм, но можно предположить, что в этот момент нечто, находящееся в подсознании человека, вдруг понимает, что его раскрыли. То есть этот учитель оказался вполне себе мудрым, и никакого смысла играть в эту игру с ним уже нет. Как утверждает Аллахвердов, это техника парадоксального намерения: человек пытается сознательно совершить ту самую ошибку, от которой упорно не способен избавиться. Такой прием иногда помогает избавляться от серьезных проблем: от энуреза, импотенции, дрожания рук у хирургов перед операцией.

Это и есть второй вариант – попробовать представить себе, что мы имеем дело со сложным диалогом между сознанием и подсознанием этого игрока. Что нам тогда остается делать? У нас возникает догадка о том, что его нужно заставить на тренировке сознательно бить туда, куда он подсознательно попадает во время матча. Вы скажете, что это сумасшедший дом, и какой тренер на это решится. Какой родитель или учитель решится на то, чтобы ребенок или ученик сознательно совершал ошибки в вашем присутствии. И более того, по вашему прямому указанию.

Рискну высказать предположение, что чаще всего подсознание активизируется в связи с отношенческими проблемами: «меня недостаточно любят, ко мне недостаточно тепло относятся». Эта тема здесь может быть ключевой. Если футболист бьет мимо, при этом сознательно старается попасть в цель, его нельзя упрекнуть в безответственности. Возможно, что его подсознание выходит на контакт с тренером и говорит: «Что-то в наших отношениях не в порядке». Сам футболист этого сказать не может. Если бы он это сказал, он бы попадал в ворота. Сам он сказать не может, за него говорят ноги, которыми в данном случае управляет подсознание. Но тогда забота руководителя, учителя состоит в том, чтобы суметь прочитать весь контекст ситуации, суметь понять, что ошибка – это и есть адресованная ему обратная связь.

С одной стороны, ошибка в смысле деятельности – это событие со знаком «минус». И все про это знают, и всем это не нравится, все пытаются с этим бороться. Но нужно увидеть вторую сторону медали, что на самом деле – это обратная связь ко мне с совершенно сокровенной информацией о том, что у нас что-то не в порядке. Результат ошибки, с точки зрения обратной связи, – это минимальная потеря, которая могла бы быть. И если я сейчас на это обращу внимание, то все остальное будет решено автоматически. А если я пройду мимо или, не дай Бог, накажу за это, т.е. выступлю в подтверждение подсознательной гипотезы, тогда сами понимаете, что может быть дальше. И каждый раз, закладывая такие мины замедленного действия, человек попадает на минное поле, созданное самим собой.

Это две темы. Связано с «Зенитом», не связано… Не было бы «Зенита», было бы что-то другое. Первая тема – метафора. Для «Зенита» была важна тема джаза. Вторая тема – ошибки и что с ними делать.

Два таких талантливых тренера, как Дик Адвокат и Гус Хиддинк. Что общего, что различного у них?

Про Хиддинка могу сказать, что он сумел средствами футбола обеспечить взлет национального самосознания граждан России.

Как я это понимаю. Для этого использую образ из области вождения автомобиля. Если ты недостаточно хорошо освоился с премудростями вождения автомобиля, а тебе надо доехать до нужного места, знающий человек может посоветовать: «Ты выехал, езжай спокойно. Выбери какой-нибудь автомобиль, который по манере движения тебе подходит. Сядь ему «на хвост» и езжай за ним». Некоторые так и делают, оказавшись в новом месте. Я, например, въезжаю в новый город, Подольск, я там никогда не был. Не знаю этих развязок, вправо, влево. Я стану за кем-нибудь, он пусть меня «хвостит».

Что это означает? Я, с одной стороны, подражаю сознательно и пытаюсь идентифицироваться с другим. Через идентификацию я начинаю осваивать деятельность и обретать уверенность. Что проделывает Хиддинк на Евро? Первая встреча с испанцами была полной неожиданностью, потому что здесь нужно было применить что-то свое. Свое применить в данном случае, по-видимому, не получилось. Что он делает дальше? Начинает устраивать соперникам встречу «с самими с собой». Особенно это блестяще получилось в игре с голландцами. Благо об особенностях «голландского футбола» Хиддинк знает не из уст комментатора. Что было в этом матче? Голландцы встретились с самими собой. Он так выстроил свою команду, что каждый раз сопернику пришлось сталкиваться со своим альтер эго. То, что мы привыкли делать, – делают они. Думаю, что для голландцев это было полнейшей неожиданностью. Но нам не хватило запала для второй встречи с испанцами. С ними нельзя было играть в «их футбол», а своего под рукой не оказалось.

В прошлый раз мы закончили наш разговор тремя «В» – воображение, внимание, воля. И когда сегодня мы говорим о прошедшем годе, то нельзя не отметить, что все эти три «в» оказались как нельзя кстати. Невозможно увидеть, выстроить стратегию будущего, если не развить собственное воображение. Как очень емко выразился в этой связи Альберт Эйнштейн: «Воображение – это предварительный просмотр будущих ситуаций». Невозможно увидеть детали, тонкие и необычные сигналы из внешней среды, если не увеличить объем собственного внимания. Не получишь никакого результата, если от намерений не перейдешь к действиям. Что как раз на спортивном материале мы и могли увидеть за прошедший год.

Вы недавно рассказывали о встрече с топ-менеджерами крупной корпорации. Чем для них полезны беседы с такими экспертами по управлению, как вы?

Это были не столько беседы, сколько развивающие программы, которые в значительной степени проходили в формате тренингов. То есть они следовали определенной логике: сначала упражнения, потом рефлексия, выработка общего понимания, и самое главное – выход на согласованность в действиях через понимание себя и партнеров по команде. В этом смысле надо было пройти через то, как каждый понимает команду, место лидера команды. Необходимо понимание, какой набор ролей обязательно должен быть в команде, какой набор из этого каждый готов с полной ответственностью взять на себя, в какой степени остальные согласны с тем, что данный член команды берет эту роль на себя. И главное – как мы будем помогать в этом друг другу?

Вы же понимаете, что топ-менеджмент крупной компании – это почти всегда очень нестандартные, профессиональные и необычные люди. И даже с точки зрения таких вроде бы обычных вещей, как память, с удивлением обнаруживаешь «особые приметы». У большинства из них память совершенно необычная, поскольку носит либо цифровой характер с очень глубоким проникновением в детали, либо характеризуется эйдетическим наполнением, когда воспоминания в виде образов могут храниться много лет в очень ярком формате. Или же такая характеристика, как скорость принятия решения. Она – фантастическая. Для обычного человека «с улицы» просто недостижимая. Наличие различных элементов анализа – тоже за пределами обычной статистики. В этом смысле это выдающиеся люди. При этом они, безусловно, профессиональны в той сфере деятельности, которой занимаются. А это не только менеджмент, но и некие технологические процессы, за которые они отвечают. Поэтому каждый раз при встрече с такими людьми приходится возвращаться к тому образу, который был мне подарен одним из моих приятелей. «Насколько легко складываются друг с другом кирпичи, они могут прилегать друг к другу почти без огрехов. И насколько тяжело сложить бриллианты. Там столько разных граней и сторон, что как их сложить – непонятно». Поэтому придумывают оправы для того, чтобы эти бриллианты лучше выглядели, и совсем не обязательно приставлять их близко друг к другу. Здесь речь идет о том, что работа в этом отношении – это ювелирная работа не только с точки зрения точности, но и с точки зрения эстетики и понимания граней, которые сейчас оттачиваются. Причем ситуация многократно усложняется, если представить себе, что эти алмазы самозатачивающиеся. Что это алмаз, который сам себя превращает в бриллиант, и движение навстречу друг к другу и встреча между ними – это эпизод в жизни каждого из них. До этого было много эпизодов, где они оттачивали каждый какие-то грани своего таланта. Теперь, когда они встретились, то с удивлением обнаружили, что есть еще много талантливых людей.

Тема, которую придется прорабатывать и продумывать в России в ближайшие 5-7 лет, – это тема ровни. Люди сегодня в поисках ровни. Это касается не только семейных отношений. Люди ищут равных себе людей. Это ключевой вопрос, ведь только кажется, что все равны. И меня давно не покидает мысль, что равенство между людьми лежит где-то в пространстве морально-этических решений, в области индивидуальных ценностей. На одном из последних шагов тренинга мы с данной командой вышли на правила, по которым они будут жить «за пределами тренировочного процесса». Есть ли какие-то правила, которые можно для себя признать как незыблемые? Им пришлось построить очень сложный набор суждений, которые они признали за правила. Отдельный раздел – моральные правила. Это то, по поводу чего, если человек совершил нарушение, его наказать нельзя, в отличие от простых правил. Моральные правила – это понимание ценности отношений каждым из участников. Мы можем по отношению к нарушению морального правила иметь свое собственное суждение, но наказать за это невозможно. За соблюдение морального правила каждый отвечает самостоятельно. И наконец, принципы – это та часть внутренних регуляторов, по поводу которой мы договариваемся «на берегу». Но когда команда «выходит в море», многое может произойти и нам, возможно, придется вернуться к пересмотру этих принципов или к их уточнению и переформулированию. Имеется в виду, что эта часть внутрикомандной регуляции – живая, гибкая, движущаяся. Согласовались, но при этом, если что-то происходит, нужно всем вместе вернуться и снова обсудить детали. Я считаю, что это был один из основных моментов, когда произошла очень важная консолидация между членами команды.

Следует отметить, что до этого в пространстве тренинга участниками решалась некая простенькая задачка, которую они «взяли» с четвертой попытки. Потом задается коварный вопрос: «Из 100 баллов, насколько вы уверены, что решение, за которое вы сейчас проголосовали, правильное?». И мною на эмпирическом материале замечено, что группы, принявшие некое решение единогласно, между собой существенно различаются по показателю индивидуальной уверенности/неуверенности в правильности решения. Так, возможные варианты неуверенности могут располагаться в диапазоне от 0 до 40%. Как только неуверенность 20% и больше, то при реализации этого решения вероятность того, что мы не достигнем результатов, увеличивается. Коэффициент неуверенности до 20% – ничего страшного. Больше 20% – риск того, что мы не реализуем поставленную задачу, сильно возрастает.

В нашем случае команда столкнулась с этой проблемой. Возникает понимание, что единогласие не означает стопроцентной уверенности в правильности решения. Именно осознание данного факта явилось основанием для того, чтобы всерьез отнестись к процедурным вопросам, связанным с процедурой принятия решения. И команда стала продумывать все последующие свои шаги в терминах процедуры. Апофеозом всей этой истории для меня явилось то, что, получив 15 минут на обсуждение другой задачи, члены команды до начала обсуждения приняли все необходимые процедурные решения, которыми согласились руководствоваться к 14 минуте. И самое важное – они это процедурно обсудили. Это означает, что в течение 13 минут каждый должен быть ответственен за то решение, которое мы примем. Нужно задавать вопросы, не бояться ошибаться и экспериментировать «здесь и сейчас». Фантастика состоит в том, что включилась групповая рефлексия, которая позволяет любую, даже самую сложную задачу препарировать на конкретные составные части, определить процесс решения во времени и принять ту меру индивидуальной и совместной ответственности, которую необходимо за это взять. Это означает, что мы все вместе фокусируемся на это время. Вся наша энергия собирается в одну точку, причем эта точка находится в пространстве будущего. Вот это, на мой взгляд, соединение трех «в», о которых говорилось выше.

Более того, воображение, внимание и воля могут порождать четвертую «в» – вовлеченность. Воображение включается в связи со временем, с «нарезкой» будущего. Внимание включается в связи с учетом всех индивидуальных тонкостей любого из нас. Каждый из нас – это ресурс, причем ключевой ресурс. Не только в смысле голосования, но и в смысле предложений, которые могут быть выдвинуты по решению конкретной задачи. Что касается воли, она становится ключевой, когда мы принимаем решение по поводу собственной ответственности в будущем. Четвертая «в», которая все это соединяет, и это зависит от искусства любого руководителя и мастерства любого лидера, – это вовлеченность. Смогу я обеспечить вовлеченность в конкретную ситуацию каждого члена команды со всеми своими возможностями и всем своим потенциалом? Вовлечение включает вдохновение. Вдохновение управляет временем.

Может, затронем тогда вопрос финансового, банковского кризиса, который повлечет за собой остановку многих грантов российской экономики. Газ, Камаз, Северсталь… Сокращение персонала.

Кризис пиарят, говорят, что он выгоден для экономики, что он консолидирует экономику и т.д.

С вашим оригинальным подходом ко всем ситуациям выскажите свое мнение.

Я, так же как и большинство читателей, про кризис знаю то, что сообщают нам СМИ. Что-то происходит в Америке, как-то это сильно задело Европу. Похоже, не обойдет стороной и Россию. Радует, что есть такая психологическая поддержка в виде разговоров о стабилизационном фонде. Есть некая уверенность в том, что лидеры нашей страны, и прежде всего высшее политическое руководство, понимают, что происходит, что делать, и для них прививка 1998 года повысила иммунитет. Хочется в это верить, потому что мы все равно ничего не можем с этим поделать.

Теперь по поводу самого кризиса. Что такое кризис? Я бы различал кризис и трудности. Когда мне нужно понять, кризис это или просто трудность, я задаю себе вопрос, могу ли я, используя прежние средства, с этим справиться. Если я отвечаю на этот вопрос отрицательно, то это кризис. Если я не могу жить сегодня так, как жил вчера, то это кризис. Если могу, например, чуть-чуть подсократиться, чуть поднатужиться, чуть подкорректировать свои потребности, то это не кризис. Это некая трудность, которую нужно преодолеть.

Я сейчас сделаю немного шаг в сторону и обращусь к предпринимаемым в последнее время попыткам понять, не пора ли уже в России многие вещи рассматривать с точки зрения консервативных ценностей. Я спрашиваю, а что консервировать будем? Для консервов нужны, с одной стороны, материалы, с другой стороны, технологии консервирования. Потому что даже в старые времена многие наши рыболовные предприятия не могли превращать добытую рыбу в консервы, создавали пресервы. А вот более развитым «фабрикам на воде» по дешевке пресервы передавались, а они уже делали дорогие консервы. В этой связи вопрос, раз у нас гастрономическая метафора возникла. А Россия сегодня превращается в коньяк или это еще молодое бурлящее вино?

Может сложиться впечатление, что мы уже вышли на фазу стабильности, нас пора консервировать, ни о какой революционности говорить нечего, никакой новой энергетики у нас не возникнет. Некая депрессивность в обществе, которую пытаются реанимировать с помощью юмористических передач или каких-нибудь рейтинговых событий на телевидении. Мне недавно задавали вопрос по поводу того, как я отношусь к тому, что сейчас происходит в теме педофилии. Для меня это выглядит как тихий омут, в котором черти начинают размножаться со страшной силой, потому что омут-то тихий. Коррупция, педофилия, много всяких гадостей может возникнуть, потому что вода нечистая.

Сегодня нередко с экрана телевизора можно услышать, что людям надоели все эти бурлящие процессы. Конечно, надоели. Означает ли это, что теперь все это нужно остановить и превратить в болото? Не означает. Это означает, что нужно искать третий путь. В этом смысле консерватизм, за который бы я сейчас проголосовал, это консерватизм на основе культуры языка. Если бы сейчас в России появилась консервативная партия, основой которой был бы русский язык, за это я бы не просто голосовал, я бы вступил в эту партию. Это партия, которая готова реанимировать богатство русского языка и предъявить это как общемировую ценность. Все остальное: ни нефть, ни газ, ни Камаз – не может быть основой для консерватизма. В этой связи у меня вопрос. Если сегодня некоторые компании не могут жить так, как жили вчера, то что они всерьез предпринимают? Конечно, можно избавиться от «балласта», как они это называют, сокращая своих работников. Для меня сокращение компании не означает, что включилась антикризисная программа. Для меня это может означать несколько вариантов развития событий.

Вариант №1 – они попали в стресс. Что означает стресс? Это означает, что они будут не специфическим образом отвечать на специфические раздражения. То есть у меня проблемы в отношениях с женой. Я эту проблему решаю за счет того, что завожу любовницу, или за счет того, что начинаю пить водку и т.д. Масса всяких вариантов, которые возможны. Решаю ли я тем самым ключевую проблему? Я в стрессе нахожусь и занят совершенно другим. Некоторые компании могут вести себя именно так.

Вариант №2 – фрустрация. Они оказались не в стрессе, а в ситуации невозможности преодолеть проблему. Любой психолог скажет, что в ситуации фрустрации субъект ведет себя агрессивно. В 9 случаях из 10 он будет вести себя агрессивно, потому что ему кажется, что внешние обстоятельства и есть причина всех его проблем. И сегодня мы видим, что рационально некоторые сообщества не могут справиться с собственным кризисом, а начинают искать врагов, и все свои усилия направляют на то, чтобы уничтожить этих врагов. Причем основания на то, чтобы обозначить кого-то врагом, всегда есть. Любой другой может быть врагом. В больших группах мы можем найти «черных», «белых», «голубых» или «зеленых». В более близком кругу – из той деревни или из этой деревни. В еще более близком – с этой улицы или с той улицы. В конце концов, очередь доходит и до каждого дома конкретно. Ты женщина, а я мужчина. Остается надеяться, что вариант агрессии, благодаря глубинным пластам культуры и чему-то привитому многими трудностями, которые были в истории страны за тысячелетия, остановится и может быть продуктивно преодолен.

Третий вариант выхода из кризиса – конфликт. Когда возникают конфликтные отношения между структурными подразделениями, уровнями организации, провоцируется огромное недоверие друг к другу. Когда внешне люди ведут себя как члены одной организации, а на самом деле у каждого свои цели. Это надо понимать, когда 900 человек каждое утро включают компьютер и смотрят, не пришла ли ему весточка из какого-нибудь кадрового агентства, что его хотят переманить. Притом что до этого он сам закинул туда такую информацию. И вот 2/3 закинули туда эту информацию и ждут ответа, а 1/3 не закидывала туда информацию, но просто ждет предложения, и это практически вся организация.

А если менеджер не принимает предложения, но все время их мониторит?

Это одна сторона, если к твоей даме подходят во время ужина и приглашают потанцевать и она это воспринимает просто как внимание других мужчин, то тебе от этого может быть приятно. И другое дело, когда этот человек на самом деле готов уйти, взвешивает за и против, в этой компании работать или в той, которая сейчас его приглашает.

Самый сложный – четвертый вариант. Когда мы говорим собственно о кризисе, когда нам нужно продумать все, что возможно в этой ситуации, и осуществить сложную процедуру преображения. Когда мы понимаем, что все эти примочки и припарки ничего не дают, нужно внести кардинальные изменения по всему спектру 6 элементов организации – в области целей, персонала, ресурсов, технологий, системы управления и структуры. Это все нужно переоценить, пересмотреть. Остаются только названия, но по сути это все другое. Это другая организация, другое восприятие мира, другая картина мира, другой способ жизни, не побоюсь этого слова. Меняется способ жизни.

Тот набор слов, который я сейчас произнес, был блестяще описан Федором Василюком в его книге «Психология переживания», написанной в начале 1980-х. Для него как психолога, практикующего в психотерапевтическом ключе, было важно концептуализировать материал реально критической ситуации для человека. Например, потеря близкого человека. Понятно, что поведение Душечки чеховской – это стресс. Елка, на которую падает снег. Опускаются ветки все ниже и ниже, тяжелый снег. Но у ели есть естественный предел: далее держать эту ношу невозможно. Снег сбрасывается (как бы сам собой), и ель готова к новым испытаниям. Или при потере близкого человека обвиняют того, кто ушел: «Как ты посмел нас бросить?», «Как ты посмел поехать в эту командировку?». В конфликте все наоборот: «Плохо, что я не позвонил, мне нужно было позвонить». Это такой исконно российский или «интеллигентский» вариант переживания событий. Намного труднее найти и описать эмпирическую картинку того, как человек преодолевает кризис. Ушел человек, но для него он жив. Он понимает, конечно, что его нет физически, но психологически, духовно он продолжает жить.

Я хочу привести пример из собственного опыта. Один из участников тренинга, рассказывая о себе, говорит нечто, что окружающим кажется противоречием. С одной стороны, он рано потерял отца, а с другой стороны, говоря о своих хобби и увлечениях, он сказал, что любит петь с отцом на 2 голоса. Одна из участниц обратила внимание на этот момент и спросила, нет ли в его словах противоречия. Он как будто был готов к тому, что этот вопрос возникнет. Он сказал, что у него остались кассеты с песнями отца, и он любит, включив эти магнитофонные записи, взять гитару и петь с отцом на два голоса.

Но самое важное в изменении ситуации – это обретение возможностей, которых у тебя до этого не было. Те способности, которые ты бы никогда не развил в себе, если бы этой ситуации не возникло. И если вдруг ты это делаешь, то в некотором смысле продолжаешь жизнь того человека. То же можно делать сегодня в России. Продолжая традиции, трепетно отбирая все самое лучшее. Но обязательно нам самим нужно пройти через это очищение и преображение. В этом случае мы не можем не измениться. Как это сделать – не знаю. Может быть, экономические трудности нам позволят преодолеть те застойные явления, которые есть. Так же можно рассматривать пожар как способ обновления. Только уж больно радикальный.

В одном американском баре было написано, что за разбитый стакан – 10 $, за разбитый графин – 20 $, разбить стол и стулья – 1 000 $, сжечь бар – 1 000 000 $.

Ну да, с одной стороны, мы понимаем, что все имеет свою цену, выраженную цифрами в прейскуранте. С другой стороны, каждый раз совершая то или иное действие, мы пытаемся еще и осмыслить это. То есть наделить это каким-то смыслом для себя, понять, что это для меня значит в более отдаленной перспективе.

Корр.: Как бы вы отметили этот странный для европейцев тандем, рокировку Путин-Медведев. С точки зрения менеджмента и последствий для России?

В некотором смысле мы это обсуждали, и думаю, что большинство людей и у нас в России, и за рубежом понимали и понимают некоторую вынужденность такого решения. Причем вынужденность, которая потребовала принятия творческого решения. Соблюдение Основного закона страны, с одной стороны, а с другой стороны – продолжение прежнего курса.

Для большинства людей это были несовместимые вещи. Путин воспринимался как человек, единственный в должности первого лица, способный продолжить этот курс. В итоге, что мы имеем, по крайней мере формально? Курс продолжается. Конституция не нарушена.        В  этом смысле, я думаю, что у нас в стране, что за рубежом хоть хлипкие, но аплодисменты должны раздаваться по этому поводу. Как же удалось это сделать? Причем вполне легитимно, цивилизованно и последовательно.

Почему Тони Блэр называет Медведева не иначе как «так называемый президент»?

Это, в общем-то, его личное дело. Я хочу сказать, что есть несколько ролей, через освоение которых проходит человек, в том числе и в государственном аппарате. В бизнесе это ролевые ступени, описанные нашими отечественными авторами Евгением Емельяновым и Светланой Поварницыной. Начинается «ролевая модель» с фигуры предпринимателя. Многие на этом и заканчивают, потому что не могут продвинуться дальше – не в смысле масштабов бизнеса, а, если угодно, в развитии собственного ролевого репертуара. Дальше требуются качества, необходимые для освоения второй роли – менеджера. Отличие по звучанию понятно. Речь идет о своеобразной схеме сознания, мышления, о том, каким образом структурирована жизнь человека.

Давайте пофантазируем и ответим на вопрос: кто такой предприниматель и что делает? Он создает чудо. Он пытается увековечить себя средствами, которые есть у него под рукой. Он персонифицирует мир, поэтому магазины и предприятия называет именем жены или дочери. И в этом смысле он врывается в эту жизнь, в этот мир со своими ценностями, со своим видением и хочет это зафиксировать для других людей. Для носителя этой роли неудачи нет, есть потеря интереса. Люди для него делятся на «своих» и «чужих». При этом «свой» – это тот, которому не надо ничего объяснять. Он «понятливый». Отношение ко времени состоит в выжидании и создании благоприятных моментов, отсюда – «лови момент». Для их повседневного состояния характерен драйв и энтузиазм, основанные на чутье и интуиции. Они обладают целостным восприятием реальности: «реальность такова, какова она в действительности». Люди – это, прежде всего, связи, возможности и идеи. Деньги – показатель удачи, поскольку конечный пункт активности – это обнаружение клада. Власть – может ограничиваться первенством в неструктурированной среде. Безрассудство в действиях обязательно закрепляется собственным авторством. Желание изменить мир в итоге превращается в предложение собственного миропорядка. И это понятно, поскольку все в этом мире делается благодаря развитой фантазии, посредством собственной личности, которая способна тонко чувствовать свои желания и понимает, что жизнь – одна.

Менеджер – это другое существо. Это почти божество. Это человек, который понимает механизм, он понимает, как быть эффективным. Его восприятие мира абсолютно регламентировано и заранее продумано. И всегда можно спрогнозировать, что именно произойдет в следующий момент времени, что он, собственно, и делает. Для исполнителей этой роли характерны рациональность, организованность, реалистичность и технологичность. Они, скорее, аналитики, заботящиеся о нормальном функционировании всего, с чем имеют дело. Они радуются тому, что жизнь такая, как задумывалась или планировалась (драйв от этого). Их привлекает стабильность и расстраивают внеплановые изменения. Они очень строго относятся ко времени: время – это ресурс по цене собственности. Они всегда осознают результат, к которому стремятся. Результат – это достижение запланированной цели. Они всегда знают, чего можно хотеть в рамках того, что возможно.         В глубине души считают себя творцами мира, где другие люди – это функция, а деньги – фиксация статуса. Власть воспринимается как управление, основанное на статусе, который характеризует доступность ресурсов.

Третья роль более сложная. Она получила таинственное название – инвестор. Если человек освоил первые две, он может стать инвестором. Причем не тем, у кого есть много денег и он их инвестирует. Особенность его представлений о мире состоит в том, что он видит мир в стоимостном выражении. Для исполнителей этой роли характерно наличие мечты, которую некоторые окружающие склонны считать паранойяльной. Они ориентированы не столько на то, чтобы быть или иметь, сколько на то, чтобы владеть. Но это возможно лишь когда удается распоряжаться не отдельными фрагментами, а целостным объектом и быть при этом свободным. Метафорически подобное состояние достигается человеком, если он способен помыслить себя «Богом планеты». Не вообще Богом, а творцом своей планеты. Он постоянно рефлектирует над тем, что происходит вокруг. При этом он одновременно может быть и внутри, и снаружи создаваемой системы. Мир – это мир, но я – это я. Я вне мира, но на своей планете сам устанавливаю правила. Тайна, доступная мне, – это закономерности стоимостных превращений «деньги – объект – еще большие деньги». Со стороны это может выглядеть как волшебство. При этом ценно, что «у меня работает каждый цент». Я тот мечтатель, который имеет возможность реализовать свою мечту. Если потребуется трансформация этого мира, то я готов и на это. Время – измеряется глобальными, вызванными ими событиями. Деньги – это средство или предмет преобразований, граница свободы для моего творчества. Одновременно, деньги – это фиксация статуса моей планеты и возможностей моей свободы. Ожидаемый результат моих усилий – это реальная власть, т.е. не столько материально-административная, сколько духовно-интеллекту­альная, но обязательно выраженная в стоимостных показателях. Люди для него – это характеристика процесса. Они чрезвычайно интересны потому, что у них может быть личный интерес.

Вернемся к нашему холлу, который украшен этими картинами. Для предпринимателя важно, что эта картина написана известным ему художником и она стоит 1000 условных единиц, и еще ему важно, что там изображена его дочь. Для менеджера важно, где повесить эту картину, с тем чтобы количество людей, которые приходят сюда, было больше. И он точно знает, что если повесить эту картину сюда, в кассе будет 1000 условных единиц, туда – 500, а если еще куда-то перевесить, то можно «вытянуть» на все 2500. Инвестору важны превращения. Для него важна стоимостная характеристика чего бы то ни было. У него может возникнуть план проведения встречи в этом холле со знаменитым человеком, которая будет фиксироваться в видео- и фото-формате. Одна из этих картин обязательно должна быть зафиксирована в этом репортаже. Как мы видим, продумать нужно много разных результатов, каждый из которых способен повысить стоимость мероприятия. И картина, и репортаж, и еще что-то, что ведомо только инвестору. При этом информация в прейскуранте о том, что сжечь ресторан стоит миллион долларов, – для инвестора нормальный ход, для предпринимателя невозможный вариант. В его картине мира этот столик – не просто столик, который стоит 500 долларов. Этот столик связан с дорогим для него человеком, который приезжал однажды и сидел за ним, и там осталась зарубка. Он не может превратить это ни во что, кроме памяти о том случае. Сколько бы ему ни предлагали продать этот стол, он не может представить его в качестве товара, а следовательно, не понимает, как его можно продать.

Возвращаясь к теме, позволю предположить, что указанные две позиции являются ключевыми, и тандем им соответствует. Одна позиция менеджерская – отстраивание механизма управления. И абсолютно верно, что президент озаботился всерьез резервом управленческих кадров госуправления. Россия как госкорпорация. Он президент государственной корпорации «Россия».

В мире мы найдем не так много первых лиц, которые были бы одновременно и лидерами. Если брать новейшую историю, то де Голль был, безусловно, лидером нации. Не просто президентом. Возможно, де Голль сумел совместить в себе две, казалось бы, противоположные роли – быть менеджером страны и лидером одновременно.

Кто в нашем случае лидер?

В нашем случае менеджер – президент, а лидер – Путин.

А до этого обе роли совмещались в одном человеке?

А до этого не было возможности разъединять эти роли.

А как вы тогда прокомментируете в выстроенной вертикали власти, что Трошев отказывается уйти со своей должности командующего округа? Был случай пару лет назад.

Не помню я эту историю, хотя вообще-то должен был бы запомнить.

В чем особенность нынешней ситуации? Если говорить о предыстории, то, как мне показалось, Борис Николаевич специально из возможных кандидатов подобрал именно Владимира Владимировича как своего преемника. Почему это решение было верным на тот момент? Потому что Владимир Владимирович – это абсолютно точно менеджер по описанию ролей, которое мы только что проделали. То есть он человек технологичный, человек эффективный, точный, целеустремленный и целесообразный.

Были минусы на тот момент?

На тот момент минусы, это то, что по роли менеджеру следует ногу держать на педали тормоза больше, чем на газе, и следить постоянно за расходом топлива. Он выбирает скорость из соображений большей эффективности. Я пытался написать в своей беллетристическо-публицистической статье о том, что оставалось делать Путину. Он видит, что все идет вразнос. В этой ситуации желательно осмотреться и понять, куда направить свое движение. И Путин пришел именно как менеджер, и с этой своей ролью в первые четыре года президентства он справился просто блестяще. Конечно, с точки зрения исторической перспективы, время покажет, насколько верны такие оценки. Однако, ясно, что с той задачей, которую имел в виду Ельцин, он, конечно же, справился.

Во втором четырехлетии он начал меняться с точки зрения именно ролевого профиля. К этому моменту команда уже была собрана и тема перехвата власти и прохождения сигнала была почти решена. Что это означает – «прохождение сигнала»? Попробую объяснить на условном примере. Если бы вы захотели вместе со своей командой возглавить какую-то компанию, то консультант по организационному развитию сказал бы вам, что для достижения цели вашей команде нужно пройти через 3 этапа. Первый этап – перехват управления. Второй этап – централизация. Третий этап – децентрализация. Вы, как человек, умудренный опытом, зададите консультанту вопрос, как можно понять, что соответствующий этап успешно пройден. По отношению к первому этапу он вам может привести следующий пример. Если у вас правильно выстроена система канализации, то, вылив в данной точке стакан воды, на выходе из системы этот стакан воды должен собраться.              И сколько вы потеряли воды в пути, а также затратили на это времени, будет означать степень эффективности построенной вами системы управления. То есть, если управляющее звено на самом верхнем этаже пирамиды чихнуло, то на нижнем уровне тебя должны услышать, точно распознать сигнал и как можно быстрее сказать: «Будьте здоровы». Вот и все. Первый этап пройден.

Те, кто критикуют Путина, говорят, что до его прихода в стране было миллион госслужащих, сегодня – миллион шестьсот тысяч. Как здесь быть? Эти шестьсот тысяч повысили эффективность управления или повысили госрасход, и где граница количества чиновников и госрасходов?

Я думаю, что это нормальные издержки того процесса огосударствления, который происходит. Беда не в том, что они есть. Будет гораздо хуже, если эти 600 тысяч в самое ближайшее время не приобретут необходимого профессионального опыта.

Критики Путина в Англии утверждают, что госкорпорации нигде в мире себя не оправдали в плане эффективности. В последнее время в России, как известно, огромные средства вливаются в госкорпорации, особенно в нанотехнологии, которые сейчас Чубайс возглавил. Тот же Зюганов в стиле прошлого века настаивает на инвестиции государства в производство, чтобы государство строило заводы.

Никто точно не знает много или мало средств Советский Союз вкладывал в шарашки, в которых создавались атомная бомба или то, что позволило первыми выйти на околоземную орбиту. По некоторым данным, американцам удалось высчитать, что порядка 12% ВВП тогдашнего СССР уходило на сферу образования и науки. Для американцев – немыслимая цифра по тем временам. Если вы сегодня посмотрите на любые транснациональные корпорации, то можно заметить, что те из них, которые бурно развиваются, выходят по данному показателю на 14%.

Года два назад мне довелось слышать доклад Е.М. Примакова, который сетовал по поводу того, что сегодня по этому показателю Россия может «похвастаться» не более чем 3– 4%. Я не сторонник того, что нужно в цифрах эти вещи измерять, потому что можно и 12% использовать не по назначению. Вопрос, как и куда инвестировать и каким образом организовать гарантированный возврат на инвестиции. Возможно, госкорпорации – это наш ответ на современные вызовы в сфере новых технологий в условиях экономики знаний.

Пока у нас два ключевых вопроса. Первый – отработка новых технологий управления большими социальными организованностями. Второй – формирование новых команд управленцев, профессионалов, которые могут брать под контроль и обеспечивать устойчивое развитие в новых областях деятельности и отраслях экономики.

Во время войны американское правительство стояло перед выбором создать госкорпорацию по производству военной техники или распилить бюджет на множество кусочков и раздать его частным компаниям и устроить соревнование. Было принято решение пойти по второму пути, хотя казалось, что деньги там исчезнут. Скажем, самолет одного типа заказывался у четырех компаний, причем они не знали, что будут работать над одним заказом. Мы знаем, что все закончилось тем, что Америка превзошла всех по количеству и качеству оружия. А сейчас одна корпорация. Это значит, что не будет конкуренции?

Это ключевой культурологический вопрос. Что получается? Это то же самое для меня, что увидеть, как бразильцы играют в футбол, приехать в Германию и сказать: «Ребята, что вы делаете? Вот как надо играть». При всех очевидных последствиях глобализации, которая происходит в мире, у каждой страны есть свои особенности. И теперь это понимается все более отчетливо, особенно на фоне развития Китая. Многие из нас, возможно, пребывали в иллюзии, что в России сложились условия для децентрализованного типа управления. Обратите внимание, почему Россия конца 19 – начала 20 веков настолько продвинулась в составе мировых держав. Русско-японская война и подготовка к Первой мировой войне проходили на фоне фантастических успехов, которые демонстрировала Россия в области экономики, промышленного производства, добычи энергоносителей и т.д. Теперь давайте вспомним наши старые учебники по истории. Какие корпорации и тресты в них упоминались: Продуголь, Продвагон, Путиловский завод. То есть в России того времени упор был сделан на огромные концерны. Для Ленина это явилось подсказкой в решении задачи захвата власти. Труд и капитал сосредоточены именно в тех местах, которые и должны стать «узкими». Он как бы говорил: «пусть они собирают яйца в одну корзину, мы подождем». Особенность русского империализма заключается в том, что мы не можем работать рассредоточенными группами, мы можем работать, только сосредоточив все в одних руках, а для большевиков – это очень подходящие условия. Именно концентрация капитала – теперь воспринимается как особенность русской ментальности. Тем более что весь советский период – прекрасное тому подтверждение.

Означает ли это отсутствие конкуренции? Да ничего подобного.            В рамках вертикально интегрированных шарашек товарища Берии было очень много конкурирующих или соревнующихся внутри групп.

Основу управленческой подготовки в СССР составляла инженерная (высокого качества) подготовка специалистов. Тому несколько причин. Во-первых, само представление об управлении носило ярко выраженный технократический характер. То есть организации понимались как «технические системы» или «механизмы». Эта метафора превалировала не только по отношению к производственным предприятиям. Метафора носила более общий характер. Доказательством тому можно считать советский подход к сельскому хозяйству, где по определению должна преобладать метафора «организма». Отсюда явное рассогласование, доходившее до анекдота, между организмическим типом жизни большинства «производственных» процессов в сельском хозяйстве и желанием (по команде) всюду выращивать кукурузу (Н.С. Хрущев). Во-вторых, российская (дореволюционная) традиция инженерного знания, особенно в таких областях, как горное дело, железнодорожный транспорт, мостостроение, производство вооружения, достаточно глубоко опиралась на разработки в области фундаментального знания (математика, естествознание и т.д.). Отсюда – подход к подготовке специалистов и, как следствие, – конечный результат, а именно – специалисты высокой квалификации. И кому же, как не им, быть локомотивами управления? Но становясь во главе предприятий, они бессознательно привносили «технократические» принципы в управление.

Сегодня многие из нас понимают, что идеологизация управления – это не «блажь» социалистического типа управления, а одна из важнейших сторон корпоративной культуры. Говоря же о советском периоде, важно отметить, что для повышения эффективности управления «технократизм» специалистов компенсировался коллективистскими (почти семейными) традициями, культивировавшимися в недрах коммунистической партии. Вспомните знаменитое: «Борис, ты не прав!» Как члены одной партии, мы друг другу товарищи. А раз так, то должны доверять друг другу, поддерживать друг друга и критиковать, а если нужно – то и нелицеприятно. Известно, что люди, занимавшие самые высокие посты в государственной иерархии, считали своим долгом и профессиональной обязанностью регулярно отслеживать события, происходившие «на местах». Им лично докладывали «руководители с мест», сколько сегодня выплавлено тонн чугуна, сколько вчера было проложено километров железнодорожного полотна и т.д. Они лично, по именам и приватным событиям знали своих подчиненных. В этом отношении они как бы продолжали традицию «управленческой школы» А.В. Суворова, которая в мифологизированном виде дошла и до наших дней: «отец родной, любящий своих чад, которого подвести нельзя». Думаю, что многие сегодняшние молодые люди, слыша песню Любэ «Комбат – батяня», бессознательно проникаются симпатией к этому комбату, даже не очень понимая, что означает само слово.

Война продемонстрировала наличие, с одной стороны, прекрасной школы военного искусства, а с другой – весьма эффективной административной школы, которая показала умение практикующих управленцев справляться с кризисными и катастрофическими ситуациями (переброска и монтаж производственных мощностей с Запада страны на Восток в столь короткий срок – явно беспрецедентная акция!). В послевоенный период успехи нашей школы управления были ощутимы в области освоения космоса и ядерной энергии. Надо сказать, что весь советский период развития управленческой науки и практики характеризуется тем, что эта тема, так или иначе, относилась к темам «закрытым». Поэтому мы встретим не так много «отрефлексированного материала», описывающего подходы или методы, которые применялись. Подобного рода рефлексия стала происходить в 1970–80 гг., когда «кибернетической парадигме» все же удалось преодолеть привычные стереотипы. Управление стало рассматриваться как над-функциональная активность человека, групп и социума в целом: «управление как вид деятельности, а не как руководство конкретным предприятием».

Для советского периода характерно одновременное сосуществование фундаментальной науки и прикладных исследований. Особенность нашей страны – это большие проекты: индустриализация, коллективизация, освоение космоса, создание «ядерного щита». Вероятнее всего, СССР унаследовал этот своеобразный «гигантизм» у Российской империи. Но, усилив его высочайшей централизацией в принятии решений, пошел еще дальше. Думаю, что мы одними из первых освоили проектную форму управления, без которой невозможно было бы «поднять» такие проекты. А это означает, что мы располагали основами проектного мышления. В то же время особенность нашей страны состоит в том, что управленческая деятельность долгие годы рассматривалась как сакральная и элитарная и поэтому недоступная для «непосвященных». А это означало, что было не принято публично обсуждать эти темы. Может быть, именно поэтому управлению учили не в учебных заведениях, а в реальной жизни. Лишь в последние годы существования СССР стали предприниматься попытки разрабатывать и внедрять различного рода технологии управления, такие, например, как программно-целевой метод. Однако очень быстро стало понятным, что успешное внедрение новых управленческих технологий требует серьезных изменений в сознании людей (например, преодоление монологичности и авторитарности, развитие многовариантности и т.д.), а главное – трансформации основ социальной жизни (большая гибкость и мобильность организационных структур, преодоление административно-командных методов управления, скорость принятия решений, информационная прозрачность и т.д.).

Укрупнение сфер бизнеса в наше время, а также огосударствление многих областей экономики свидетельствует о том, что наследие советского менеджмента уже востребовано. Как это будет использовано, мы увидим в ближайшие годы. Не исключаю, что положительный опыт будет полезным нашим управленцам. К положительному наследию можно отнести технологичность, масштабность, коллективность, профессионализм, ответственность и социальную ориентированность.

Возможен ли конфликт между менеджером и лидером в перспективе, и как его избегают Путин и Медведев?

Они же на разных курсах. Уникальность нашей ситуации состоит в том, что по должности Путин должен быть менеджером, а по сути – он лидер. Медведев, наоборот. По должности должен быть лидером, а по освоенной роли – он менеджер. И это выигрышная ситуация для России сегодня, потому что каждый из них вынужден постоянно рефлексировать свои действия и высказывания. Своеобразный перекрестный самоконтроль. Путин должен останавливать себя в лидерском качестве, чтобы осуществить менеджерские функции, а Медведев должен останавливать себя как менеджер, чтобы реализовать лидерские качества. Мне кажется, что это совершенно уникальная ситуация.

Где возможны противоречия? Где возможны проблемы? Думаю, что не в отношениях между Медведевым и Путиным, а в отношениях между их командами. Противоречия и проблемы могут быть между аппаратами. Я не знаю, что там реально происходит. Можно это лишь реконструировать в гипотетическом варианте. Для этого можно привести метафору военно-морского корабля. Путин отвечает за ходовую часть всего линкора. Все здесь должно работать как часы, притом что он точно знает курс. Медведев должен всегда знать курс, показывать, куда мы движемся, будучи уверенным, что с «ходовой» все нормально. И в этом смысле очень важно, чтобы эти две команды работали как одно целое, чтобы «капитанский мостик» был синхронизирован с «моторным отсеком».

Белоруссия стала практически частью России. Но у нас совершенно разные системы. Частный бизнес с трудом пробивает себе дорогу в Белоруссии, в то время как достаточно свободно чувствует себя в России. Он, конечно, опутан коррупционными сетями, но теоретически свобода есть. Как эти две системы могут существовать? Не тянет ли Белоруссия Россию вниз?

Это совсем запредельная для меня тема, что там в Белоруссии происходит.

В Белоруссии нет крупных торговых центров, там очень низкие зарплаты.

Мы можем выехать в какую-нибудь область и найдем там то же самое. В пределах одной страны. Вопрос не в чистых технологиях, мы же говорим о людях. Важны изменения, которые с людьми происходят. Какие потребности появились у людей, как изменились их ценности.

Люди первобытного общества все трудились. Чтобы произвести любой предмет в Средние века, надо было приложить какие-то усилия.

Станки существовали всегда, но неожиданно в Англии и Голландии кто-то додумался поставить эти станки вместе, собрать вместе рабочих. Тот, кто этим владел, посмотрел на это спокойно. Подумаешь, рентабельность на 10% выше, чем когда это все отдельно. Но эти 5–10% в итоге создали производство, потому что рентабельность наращивалась.

Но вопрос в другом. Все больше людей занимаются чем угодно, лишь бы не работать, как выразился один силовик. Сам момент производства мало того что уходит в Китай, его относительная доля со 100% в Средние века, когда все были заняты производством, уменьшается до 20–30%. А все остальные, можно сказать, не работают. К чему это идет все?

Мне кажется, что история человеческой цивилизации – это освобождение человека от чего-то нечеловеческого для того, чтобы заняться тем, что является собственно человеческим. Кроме человека никто не может нарисовать картину, сыграть в футбол. Если все это сейчас обобщить и соединить во что-то целое, я бы сказал, что мы вступили в эпоху массового творчества. И здесь можно увидеть границы между людьми, группами и культурами. Дело не в том, чтобы высвободиться массово для того, чтобы творить. От природы, от Бога. Человек – существо, способное творить, наделенное развитым воображением, создающее то, чего не было до тех представлений, которые у него возникли. Сегодняшняя проблема, мне кажется, состоит в том, что магистральный путь человеческой цивилизации – это творчество. И здесь менеджмент занимает особое место, поскольку менеджмент – это совместное творчество.

Конечно, не всем дано в этом творчестве реализоваться. Да и не всем этого хочется. Можно овладеть функцией, можно научиться выполнять конкретное действие. Научиться творить – невозможно. Творчество можно вырастить и за это отвечает культура в целом, сообщество. Рождение ребенка в творческой семье – это еще не гарантия того, что он станет творческой личностью. В этом все дело. Поэтому успех любой цивилизации, в том числе той, к которой мы принадлежим, состоит в том, чтобы создать условия не столько для того, о чем говорят силовики. Им главное, чтобы люди были чем-то заняты. Они же не говорят про дело, они говорят про занятие. Я могу, будучи завучем в школе, обеспечить, чтобы все дети были заняты, чтобы они были привязаны к определенным местам, но это вовсе не значит, что я выполняю ту миссию, ради которой я работаю в этой школе. Не о работе печется ваш человек, не о производстве, не о продуктивности, хотя слова произносит правильные.

Что вы можете сказать о том поколении, которое в этом году вышло на работу (17-18 лет)? Это первое поколение, которое выросло в интернете. То, что с удивлением отметили HR-ы, руководители, что поколение другое, оно не привыкло ничего запоминать. Как когда-то с появлением калькулятора учителя боялись, что люди забудут таблицу умножения.

Что это за молодежь? Может быть, это новый вид человечества развивается?

Не исключено. Я их называю SMS-поколение.

Начну с плюсов. Плюсы состоят в том, что они «обезвожены». Предыдущие поколения часто суть свою прикрывали «водой», из которой было затруднительно выкристаллизовать то, что они хотят сказать. А эти нет. Эти общаются SMS-ками. У них абсолютно конкретная, с проглатыванием каких-то несущественных, с их точки зрения, вещей, передача того, что они хотят. То же самое они применяют по отношению к другим людям. Когда они обращаются к партнеру по общению, им совершенно не важно, что происходит вокруг, как он себя чувствует, что у него происходит. Они сразу говорят: «Я хочу вот это. У тебя это есть?». И интерес сразу пропадает, если у него этого нет. С одной стороны, я считаю, это плюс, потому что они ориентированы на конкретное содержание, на конкретную цель, и это важно. Не у многих поколений, и чем дальше мы будем двигаться в годах рождения, тем ярче будем наблюдать, что цель неотчетлива, она подменяется иногда интересом. Еще более старшее поколение цель путает со смыслом. Не что я буду делать, а во имя чего я это буду делать. А для этого поколения абсолютно понятно, что я делаю, во имя чего я делаю. У них все в одном. В этом смысле некое упрощение реальности, которое, мне кажется, в определенных отношениях позитивно. Я бы это назвал отсутствием потребности заморачиваться. И этого «хвоста эмоциональных обид», недоумений и особенно переживаний по поводу обид и недоразумений у них нет или оно минимально по сравнению с другими поколениями.

Есть, конечно, минусы или ограничения, которые в этой связи возникают. Я не буду говорить про дислексию, про то, что у них отношение к слогу и тексту – чисто техническое. То есть, если я могу из интернета вырезать кусок и вставить его в реферат, я так и сделаю. Потом, когда меня отловит антиплагиатор, я признаюсь и в отношениях с человеком, который меня уличит, буду вести себя вполне адекватно. Я извинюсь и скажу: «Да, действительно». Кстати говоря, они честные. В отличие от предыдущих поколений, которые могли бы скрыть или свалить на кого-то другого вину, эти, скорее всего, признаются, потому что они не видят за этим ничего предосудительного, а тем более крамольного. Для них это чисто технический момент, не более того. Текст для них не есть результат творчества. Текст для них – набор слов, более-менее отражающих реальность. У них нет трепетного отношения к автору. Они считают, что нет ни одного автора, все что-то скооперировали. С этим представлением о жизни они живут.

Их собственные тексты отличаются высокой техничностью. Но в силу того что они мало читали книг, им неведом диалог с автором через текст. У них нет диалога с текстом, написанным, например, Достоевским. Они пытаются сквозь текст увидеть образы, мультипликацию движений, действий, которые происходили, но совсем необязательно какие-то переживания героев, которые в этом тексте встречаются. Отсюда что происходит? Тексты классиков – это что-то такое от инков, от майя, забредших на эту планету, которыми старшее поколение пытается нас увлечь, говоря, что мы должны быть грамотными, должны знать эти тексты. Выучить их наизусть невозможно. Проникнуть во внутреннюю суть персонажа, тоже никакого инструментария нет, он не дается этот инструментарий. Поэтому я к этому отношусь вполне технически. Я знаю, что есть такой текст и такой автор. В списке необходимого джентльменского набора я обязательно должен его вспомнить и правильно поставить ударение в фамилии, но нет самого важного. Что создается в тексте, который читает человек, причем не с экрана читает, а в бумажном носителе? Этот интимный процесс общения с текстом через автора состоит в одновременном сочетании довольно большой точности того, что описывается, и свободой для воображения.

Способность через текст развивать свое собственное воображение – это, я считаю, огромный ресурс для поколения SMS, поскольку у них не было возможности это воображение развить. А что вместо этого? Место воображение может занять либо очень упрощенная схема того, что может быть, либо фантастическая, сюрреалистическая картина невозможного. Конечно, им сложно многие вещи понимать, с точки зрения того, что касается воображения. Но знаете, что получается? Я возвращаюсь к теме джаза. И вижу баррикаду. Стороны еще не начали активные действия, но уже сближаются. В воображаемой дуэли сходятся разные поколения. На этом рубеже встречается характерное для старшего поколения представление о том, что сначала нужно освоить школу. В терминах фигурного катания это означает – продемонстрировать школу, обязательную программу откатать, а после этого можно будет показать свою произвольную программу. Но от души ты себя продемонстрируешь в тех показательных выступлениях, которые завершат весь соревновательный цикл. Но имей в виду, что никакая импровизация мной не будет воспринята, если ты не освоил школу. С другой стороны – SMS-ки. Они говорят, что творчество должно быть свободным. Мы сейчас создадим совершенно другую импровизационную культуру. И мы это сделаем, в отличие от вас без всякой школы.

Мне кажется, здесь как раз серьезнейший вызов системе образования.

Я вчера с некоторым недоумением наблюдал по телевизору репортаж из города Волжск, где какой-то мужчина приличного возраста читал студентам лекцию про летающие тарелки. Сначала мне показалось, что это искусно придуманный телесюжет. Но оказалось, что это был репортаж с места событий. Вроде бы не должно быть такого сегодня в России, а оно есть. Значит ли, что это кому-то нужно?

(фрагменты интервью с Базаровым Т.Ю., проведенного А.Н. Гончаровым

главным редактором журнала «Управление персоналом»)

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1