Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

"Отдел кадров", 2009, N 3

Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

Не секрет, что закрытие вакансии - дело трудоемкое и затратное. В поисках подходящего кандидата служба подбора персонала порой пропускает через себя десятки соискателей. Утомительные собеседования и интервью, горы анкет и бланков с результатами многочисленных тестирований - это отнимает массу сил, времени и средств. Вдобавок к тому (несмотря на усилия, прилагаемые HR-менеджерами) многие кандидаты приходят в компанию подготовленными, заранее зная ответы на все вопросы и вызубрив нужные тесты. Можно ли что-то изменить в такой ситуации? Оказывается, да.

Для начала предложите кандидату поиграть. Кого-то такой подход может повергнуть в недоумение: отбор персонала - серьезная процедура, игры здесь неуместны! Между тем использование при отборе персонала активных методов (ролевые и деловые игры, дискуссии, кейс-стади и т.д.) сегодня становится особенно актуальным.

Ситуация на современном рынке труда такова, что работодатель предъявляет высокие требования к квалификации потенциальных сотрудников. Добавим сюда еще тревожные тенденции, связанные с экономическим кризисом: высвобождение большого объема рабочей силы и, как следствие, резкое повышение спроса на работу. В таких условиях отбор персонала с помощью только традиционных методов превращается в сложную и трудоемкую процедуру с неоправданными материальными и временными затратами. Именно поэтому сейчас качественно пересматриваются процедуры и методы, используемые при отборе кандидатов.

Важно заметить, что те методы и методики, о которых ниже пойдет речь, не являются чудодейственными заменителями традиционных методов отбора кандидатов. Мы не призываем отказаться от милых сердцу собеседования, интервью, тестирования - у них есть свои задачи. Но вместе с тем существует ряд методов, которые в большинстве случаев позволяют значительно улучшить процедуру отбора персонала.

Что это за методы и в чем их принципиальное преимущество? Уже сам термин указывает на активное включение кандидата в процедуру отбора. Ценность использования подобных методов в отборе персонала, прежде всего, состоит в возможности увидеть воочию соотношение "критерии отбора - кандидат" в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям профессиональной деятельности. При этом кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует все те знания, умения и навыки, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности.

Рассмотрим простой пример. Нам необходимо закрыть вакансию менеджера по продажам. В ходе собеседования и тестирования мы выясним у кандидата уровень его компетентности, профессиональный опыт, степень развития необходимых особенностей личности и получим достаточно большой объем полезной информации. Однако будет ли она достоверной - это вопрос. Еще мы можем попросить кандидата продать нам что-нибудь - и вот здесь-то мы, что называется, своими глазами увидим, какие профессионально важные качества у этого менеджера по продажам развиты хорошо, а где есть пробелы.

Эффективность деятельности организации во многом определяется профессионализмом персонала. Наряду с различиями между потенциальными кандидатами в способностях, мотивации, профессиональных знаниях и умениях имеются и различия в индивидуальных особенностях личности. Требования к таким особенностям часто бывают более жесткими, чем требования к профессиональной компетентности. Это, например, очевидно при отборе работников в сфере коммуникации, в системе "человек - человек". Здесь индивидуальные особенности личности выступают в качестве профессионально важных и нередко серьезным образом отражаются на эффективности будущей профессиональной деятельности.

Но вернемся к вопросу, какие методы отбора относятся к активным.

Прежде всего назовем ролевую игру. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

- увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

- выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

- определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

- оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод - деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий - в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей нам важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр. Мы можем попросить кандидата проанализировать следующую ситуацию.

Александр - опытный сотрудник вашего отдела, профессионал высокого уровня. Так получилось, что вы неожиданно уезжаете на неделю в командировку, при этом вам срочно нужно сдать отчет за прошлый месяц. Вы понимаете, что Александр - единственный человек, которому вы можете доверить составление отчета. Также вы знаете, что Александр достаточно загружен текущей работой, которую нельзя отложить, и, скорее всего, ему придется поработать сверхурочно. Вы предвидите негативную реакцию Александра, поскольку сверхурочная работа никогда не вызывала у него энтузиазма. Но других вариантов нет. Вы пригласили его к себе с тем, чтобы поставить перед ним эту задачу.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере - умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации мы можем наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, мы можем определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д.

Данный метод позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Использование активных методов в отборе персонала - процесс технологичный. Он включает в себя следующие этапы:

1) этап планирования - определяются цели и задачи проведения, разрабатывается процедура, включающая в себя ситуацию, инструкцию для кандидата и план анализа-наблюдения за деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения - здесь непосредственно проходит процедура. Кандидат вводится в роль, его знакомят с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению задания;

3) этап обработки результатов - интерпретируются результаты, которые показал кандидат. Если использовалась видеозапись, анализируется видеозапись. Интерпретация проводится с помощью заранее разработанного плана анализа-наблюдения за деятельностью кандидата.

Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности - достаточно сложный психодиагностический процесс. Параметры психологического портрета той или иной должности исчисляются десятками. В процессе собеседования и интервью выявится ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает (пусть и со значительной достоверностью) лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, преимущества активных методов отбора очевидны.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые "продвинутые" соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. Использование активных методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой - существенно минимизировать затраты на этом этапе.

Ю.Ю.Лысенко

Эксперт журнала

"Отдел кадров"

Подписано в печать

20.02.2009

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1