Адаптация нового сотрудника в устоявшуюся структуру компании

Адаптация нового сотрудника в устоявшуюся структуру компании

Новый человек в коллективе - проблема извечная. В школе ее решают учителя, в армии - сержанты. В бизнесе же это проблема работодателя. А ее удачное решение может сэкономить деньги.

До кризиса представители российского среднего класса (во всяком случае 20-30-летняя его часть) меняли работу как перчатки. Сейчас уже работодатели подбирают работников на свой вкус, благо на рынке труда спрос на работу ныне изрядно превышает предложение.

Маленькое «но»: в любом случае адаптация новичка в устоявшуюся структуру - не самая простая задача. Николай М. пришел в компанию N, занимающуюся интернет-коммуникациями (по просьбе ее топ-менеджеров название «Карьера» не разглашает), на позицию руководителя департамента по работе с корпоративными клиентами. До этого работал в таком же направлении в очень известной ритейловской корпорации, где считался «звездой продаж». Однако кризис смешал все карты и владельцам компании N удалось «приобрести звезду» за вполне приемлемую для обеих сторон цену. Ожидалось, что Николаю удастся вывести интернет-фирму на принципиально новый уровень, воспользовавшись своими наработанными связями, клиентским пулом и опытом. Но этого не случилось, хотя Николаю удалось в первый же месяц обеспечить нового работодателя полдюжиной вкусных контрактов. Другое дело, что работа по ним не задалась. Сотрудники фирмы N срывали дедлайны, демонстрировали небрежность, а в ответ на претензии заказчиков пожимали плечами. Понятно, что крайним оказывался новый шеф департамента.

Через три месяца его нервы окончательно не выдержали и он положил на стол заявление об уходе. Владельцы компании подписали его крайне неохотно. Николай продемонстрировал впечатляющий урожай заказов, а фирме было вполне по силам с ними справиться. Проблема, как выяснилось позже, оказалась в другом. Просто коллектив фирмы дружно «топил» новичка, которого владелец в первый же день представил как «человека, который научит вас правильно работать».

Задней парты больше нет

Если исходить из поговорки «нет человека - нет проблемы», то лучший способ решить проблему адаптации новичков - это уменьшить их численность. В советские времена проблемы адаптации в новом коллективе практически не существовало. Окончив вечернюю школу, ПТУ, институт, юный специалист попадал на предназначенное ему рабочее место по распределению. Он знал, что здесь ему предстоит провести практически всю жизнь. В итоге, как отмечают психологи, в советской производственной или офисной жизни репродуцировался школьный вариант социума: новичок знал, что ему будет не просто, но деваться было некуда и надо начинать с задней парты.

Однако, сколь не ностальгируй по прежним временам, эксперты рынка труда отмечают, что возврат к ним невозможен по вполне объективным причинам.

Первая - развитие новых видов бизнеса. «Это естественно, - говорит Людмила Смирнова, директор компании «Аудит-консалтинг-С». - Мы живем гораздо быстрее, быстрее принимаем решения, быстрее воплощаем их в жизнь. Кроме того, раньше, приходя в старую, проверенную временем контору, для адаптации достаточно было усвоить существующие правила поведения. А сейчас возникло так много абсолютно новых видов бизнеса, и даже отраслей, что новичок вынужден адаптироваться, полагаясь исключительно на свои коммуникативные способности, ввиду отсутствия каких-либо правил и традиций компании - они просто не успели сформироваться».

Еще одна вполне объективная причина на порядок ускорившейся «передислокации» работников - конкурентная среда. Сегодня за одну и ту же работу в разных компаниях можно получать зарплату, отличающуюся в разы. Соответственно, сегодня единственный способ уменьшить психологический, деловой и репутационный урон от частой смены работников - научиться адаптировать новичков в коллектив.

Вас беспокоит КПД?

Если работодатель думает, что подобная адаптация - личное дело самих работников, то он глубоко ошибается. В отличие от школы или армии, в бизнесе процесс вхождения новичков в коллектив стоит вполне конкретных денег. И все издержки этого процесса, по сути, оплачивает (именно) работодатель.

Неадаптированный сотрудник - это реально потерянные средства. «Если речь идет о рядовом исполнителе, то оптимальный срок для «выхода на точку безубыточности» обычно составляет три-четыре месяца. Если же мы говорим об адаптации руководителя, то этот процесс займет минимум полгода, а оценить эффективность можно будет не раньше, чем через год работы, - напоминает Юлия Чашина, руководитель отдела персонала компании SuiperJob.

Эти сроки дают представление только о прямых «зарплатных» издержках. Если же процесс адаптации вообще не удался и новичок покинул компанию, «не вписавшись» в коллектив, то сюда следует добавить расходы на подбор следующего кандидата. «Кадровые агентства берут за подбор персонала среднего звена 15-18% его годового дохода, - отмечает Эльмира Давыдова, директор центра профориентации «ПрофГид». - То есть при месячной зарплате нового сотрудника 25 тысяч рублей, агентство возьмет за подбор 35-50 тысяч. В случае увольнения подобранного сотрудника по причине его неинтегрированности в рабочий процесс, агентство выполняет всю работу по подбору заново».

Третий вид возможных издержек - следствие моббинга.

Офисная «дедовщина»

Понятие моббинг (иначе - травля новичков, своего рода «офисная дедовщина») уже успело укорениться на рынке труда. По оценкам основателя и директора британской компании The Field Foundation Тима Филда, еще в 1997 году создавшего в Интернете ресурс, посвященный моббингу, целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или руководства обходится британской экономике в 30 млрд. евро ежегодно. В Швеции даже был принят специальный закон против моббинга. Европейские специалисты в ходе специальных исследований подсчитали, что следствиями моббинга становятся стресс (появляется в 76% случаев), бессонница (71%), паранойя (60%), головные боли (55%), ночные кошмары (49%), чувство отстраненности (41%), сомнения, стыд и чувство вины (38%). По оценке германских психиатров, именно моббинг является причиной около 10% самоубийств в стране.

В России точных цифр ущерба от моббинга никто пока не подсчитывал, но, по разным оценкам, его жертвами становятся от 5 до 20% работающего населения. Моббинг со стороны начальства, как правило, проявляется в том, что к предложениям сотрудников не желают прислушиваться, повышают голос, скрывают или дают неполную информацию о положении дел в компании, предъявляют завышенные требования, обвиняют в некомпетентности, не дают возможность посещать курсы повышения квалификации и т.п. Моббинг со стороны коллег заключается в том. что новичку, например, не предоставляют необходимую ему для работы информацию, игнорируют его просьбы ил распоряжения (если он пришел на руководящую должность), сваливают на него самую черную работу или вообще чужие обязанности, «подставляют» перед руководством.

«Понятие «моббинг» для наших компаний на сегодняшний день в большинстве случаев ни о чем не говорит, однако это явление широко распространено и у нас, - отмечает Ольга Бруковская, директор по маркетингу и PR группы компаний HeadHunter.

Психологических причин этого явления несколько. Главная - страх. В частности, в коллективах нередко проявляется настороженное отношение к тому, кто подчеркнуто «не такой, как все». Еще одной причиной моббинга является тщательно скрываемое до поры до времени внутреннее напряжение всего коллектива. Оно возникает по самым разным причинам, кроющимся в оргструктуре и климате компании. Опытные бизнес-консультанты отмечают, что моббинг чаще всего означает, что в компании нет ясных целей организации и стратегии ее развития, топ-менеджеры недостаточно опытны в руководстве людьми, нет каналов обратной связи с коллективом, расплывчаты границы ответственности и служебных обязанностей сотрудников, не формализован механизм принятия решений, плохо организовано информирование коллектива, вследствие чего некоторые сотрудники рассматривают обладание информацией как особый род власти.

«Проблема моббинга существовала всегда, и пока не найдено единого способа борьбы с этим явлением, - в свою очередь констатирует Чашина. - Я считаю, что моббинга можно избежать, если четко объяснить коллективу, зачем принят новый сотрудник, какие обязанности он будет выполнять. Словом, проведите «рекламную компанию» нового сотрудника, с первых дней постарайтесь сделать новичка частью команды».

Кто ты есть такой?

По мнению Чашиной, ускорить адаптацию новичка поможет план работы на период испытательного срока или план вхождения в должность. «В этом документе обязательно должны быть прописаны цели, задачи и сроки» - напоминает эксперт.

Специалисты по работе с персоналом полагают, что многих проблем можно избежать, если еще на стадии приема на работу «пригодность» новичка определяют профессионалы. Именно они могут дать диагноз психологических качестве претендента на работу и спрогнозировать, впишется ли он в коллектив.

Еще одним важным моментом для максимально успешной адаптации считается правильная система информирования. «Чем больше информации будет иметь новичок, тем быстрее и легче пройдет процесс его адаптации, - отмечает Чашина. - Обязательно следует рассказать ему о правилах поведения, бизнес-обычаях, субординации в компании, указать конкретных лиц, к которым можно обратиться за разъяснениями, составить памятку со всеми часто задаваемыми вопросами». Чашина предлагает также не забывать давать промежуточную оценку деятельности новичка и, конечно, не позже, чем за неделю до окончания испытательного срока провести финальную аттестацию. Новичок должен точно знать, как «измеряется» его работа.

Кроме того, по ее мнению, адаптация новичков, как правило, тем успешнее, чем «приспособленнее» компания к появлению новых лиц. Например, в компании есть отдел или сотрудник, в чьи обязанности входит забота о новичках, их знакомство со структурой компании, организацией офиса, распорядками работ и т.п. Практически все эксперты сходятся во мнении, что столь, казалось бы, забытое с социалистических времен понятие, как наставничество - один из лучших методов адаптации. Однако, как отмечают специалисты, наставничество обязательно должно оплачиваться отдельно.

«Заинтересуйте своего сотрудника, которому вы поручили наставничество, возможностью поскорее снять со своих собственных плеч часть забот и переложить их на новичка» - предлагает Андрей Степаненко, директор по развитию управляющей компании «ЮграФинас». По его мнению, очень многое зависит от первого дня работы. «Именно поэтому этот день нужно тщательно спланировать. С психологической точки зрения важно не бросать новичка на произвол судьбы и в обеденный перерыв, когда коллектив распадается на сложившиеся микрогруппы. Пообедайте вместе с ним, помогите разобраться в неясных моментах...» - рекомендует Степаненко, «...и отпустите в первый день домой пораньше. Пара часов потерянного рабочего времени многократно окупится».

Ян Арт, Юлия Лукашенко

Источник: kariera.idr.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1