7 типов сотрудников, с которыми сложно обсуждать результаты оценки

Сессия обратной связи — непростое мероприятие для асессора: участник может не принимать свои результаты, не верить в пользу оценки или, наоборот, в стремлении исправить всё и сразу не сфокусироваться на конкретных бизнес-задачах.

Представляем семь типов участников, с которыми обсуждение может выйти за рамки конструктивного диалога, и поделилась советами, как выстроить обратную связь с каждым из семи типов. 

Материал будет полезен руководителям, HR-специалистам, внутренним асессорам и экспертам по развитию — всем, кто обсуждает с сотрудником результаты оценки и перспективы его развития.

Знатоки

Учились на психолога, проходили тренинги на тему управления персоналом, знают, что такое психометрика, знакомы с методиками и инструментами оценки. На обратной связи сообщают об этом в первую очередь: им интересно сравнить свои знания и опыт с вашей методологией. А заодно проверить вашу компетентность. Они задают много вопросов и углубляются в детали: «Я и сам центры развития проводил, но расскажите, откуда взялась эта оценка».

Направляйте обсуждение от методологии к результатам участника

Знатоки готовы посвятить методологической дискуссии всю сессию: с одной стороны, ваша задача — коротко и чётко разъяснить суть и ответить на вопросы: это сформирует доверие к вашей экспертизе. C другой, вы направляете разговор и ваша задача — перевести его к результатам оценки. После 20 минут обсуждения методологии со знатоками я обычно говорю: «Мы потратили довольно много времени на нюансы инструмента, предлагаю сейчас перейти к вашим результатам, чтобы вы получили полное представление о своём потенциале, навыках и возможностях развития. Все материалы по методологии я могу выслать на почту и ответить на вопросы в переписке».

Не бойтесь показать, что чего-то не знаете — лучше вернуться с ответом позже, чем придумывать или обманывать

Сколько бы вы ни готовились к обратной связи и как бы прекрасно ни знали методологию, всегда найдутся показатели и детали, которые вызовут у знатока вопросы. Если не знаете ответа, прямо скажите об этом, чтобы не потерять доверие участника. Иногда знаток спрашивает о деталях, которые можно найти, но придётся потратить время: «Сейчас я не могу ответить на этот вопрос, но если вы дадите мне 5 минут, я найду данные в своих материалах». Если сомневаетесь, что сможете привести данные сразу — пообещайте сделать это после встречи.

Подчёркивайте экспертизу участника

Знатоки хорошо разбираются в оценке и работе с персоналом — ссылайтесь на их экспертизу и не умаляйте её: «Наверняка, вы проходили уже много инструментов оценки, и знаете, что… / и поэтому…».

Пресытившиеся

Прошли много ассесментов в разных компаниях, скептически относятся к пользе оценки, иногда путают её с тренингами, думают, что уже всё про себя понимают и вряд ли узнают на сессии обратной связи что-то новое. «Давайте побыстрее, я уже это тысячу раз слышал», «Ну хорошо, вот вы рассказали о моих результатах — дальше-то что?» — один из руководителей производственной компании на сессии обратной связи всё время торопил меня и сомневался, что оценка как-то повлияет на его работу.

Не пропускайте этап обсуждения методологии оценки несмотря на то, что участник может настаивать на этом

Такие участники не хотят останавливаться на методологии: им кажется, что о процедуре они знают всё, потому что участвовали во множестве ассесментов. Важно донести до них, что без ключевых методологических принципов и особенностей конкретного инструмента невозможно понять, откуда появились такие оценки и результаты. Поэтому этап методологии пропускать нельзя — сократите его до минимума, обозначив ключевые моменты.

Обсудите прошлый опыт участия в оценочных процедурах

Предложите участнику рассказать о других оценочных процедурах — возможно, сотрудник путает ассесменты и тренинги, а может быть, его прошлый опыт участия в таких мероприятиях был негативным: ему не дали обратную связь по результатам оценки, не донесли её цели или за оценкой не последовало никаких перемен. Краткий анализ прошлого негативного опыта участника поможет снять недоверие к вам как асессору, вашей методологии и самой оценке.

Донесите цели оценки и её последствия для участника — по возможности вовлекая менеджмент компании

Пресытившиеся могут положительно относиться к оценке как процедуре, но не верят, что она что-то изменит. Вам важно понимать, какая бизнес-цель стоит за оценкой —сформировать кадровый резерв, разработать планы развития, составить профиль команды и т.д. — и рассказать, чего участнику ждать по её итогам. Когда в обратной связи участвует руководитель участника, он обозначает, зачем компания оценивала людей и как будет выстроена работа по результатам оценки — тем самым дополнительно мотивируя сотрудника к развитию.

«К нам уже столько раз приходили разные консультанты — оценивали, рассказывали о результатах, только это ни к чему не приводит: компания людьми всё равно не занимается. Может быть, вы с этим сможете что-то сделать?» — в конце сессии обратной связи один из участников, который поначалу был настроен негативно, признаётся, что скепсис вызван бездействием руководства: сотрудники регулярно проходят оценку, но этим всё и заканчивается.

В такой ситуации внешнему консультанту важно поддержать участника и настроить его на разговор с руководством, при этом не перенимая ответственность за внутренние процедуры компании: к примеру, вы можете передать руководству просьбу сотрудника, но не стоит обещать решить этот вопрос самостоятельно. Для внутреннего специалиста по развитию или HR-менеджера такой разговор — весомый аргумент для вовлечения менеджмента в процедуры оценки и развития сотрудников.

Скептики

Если пресытившиеся не верят, что оценка может хоть что-то изменить в их работе, то скептики не верят в саму процедуру. Обычно это люди с многолетним опытом, которые привыкли скрупулёзно и ответственно подходить к делу. Для них залог успеха — исполнение своих обязанностей, а смотреть на потенциал, навыки, сильные стороны и зоны роста — дань моде и пустая трата времени. Часто встречаются среди тех, чья профессия предполагает критический анализ — финансисты, юристы, аудиторы. Скептики говорят: «Вся эта ваша оценка — деньги на ветер», «Я вообще-то директор по логистике, а в вашем упражнении пришлось играть роль директора по маркетингу, как же вы сможете оценить, как я со своей работой справляюсь?». В моей практике был случай, когда такой участник всячески демонстрировал недовольство, в том числе отказывался читать инструкцию к упражнению на ассесменте, а после её прочтения бросил буклет в мою сторону.

Подчеркните цель встречи: обсудить результаты, а не целесообразность оценки

Убедить такого человека в пользе оценки очень сложно. Поэтому задача минимум для внешнего консультанта — избежать перехода на личности и перевести разговор к результатам: «Я понимаю, что вам неприятна эта процедура, однако мы на деловой встрече, у нас чёткая цель — я должна проинформировать вас о результатах. Ваше право — соглашаться с ними или нет». Чтобы смягчить разговор, я обычно говорю: «Давайте попробуем такую схему: я описываю ваши сильные стороны по итогам оценки, а вы поделитесь, насколько согласны с такими результатами. И потом так же с зонами роста и ограничениями».

Обсудите причины скептического отношения к оценке с руководством сотрудника

Если вы внутренний асессор или HR и встретились на ассесменте с таким скептиком — выясните причину негативного отношения к оценке. Это может быть поводом пересмотреть подход компании к оценке: возможно, дело в том, что сотруднику недостаточно чётко разъяснили цели оценки или он не планирует повышать менеджерские компетенции, а хочет развиваться как эксперт.

Привлекайте на сессию обратной связи руководителя сотрудника: с одной стороны, он сможет подкрепить результаты оценки конкретными примерами, с другой — скептик скорее примет свои результаты, если увидит, что руководитель согласен с ними.

Соблюдайте вербальную дистанцию и избегайте неоправданных заимствований

Среди скептиков часто встречаются люди, которые работают в компании с момента её основания — 15-20 лет. Они могут демонстрировать негатив к языковой составляющей обсуждения: не принимать иностранные термины, ожидать, что их будут называют по имени-отчеству. Замените ассесмент на центр развития, митинг — на встречу, адженду — на повестку дня. Узнайте, как лучше обращаться к участнику — лучше сделать это ещё на центре развития. Участники проникаются уважением после такого небольшого, но важного для них уточнения.

Чересчур благодарные

Впервые проходят оценку или получают обратную связь по её итогам. Для них полуторачасовая встреча с консультантом и обсуждение собственных сильных сторон и возможностей роста — скорее приятный и неожиданный бонус оценки, а не её закономерный заключительный этап.

На одном из проектов я вначале была склонна отнести всех участников к скептикам — их прошлый опыт был крайне негативный: с самопрезентацией они выступали на аудиторию из 60 человек, примерно столько же наблюдателей было на аналитических кейсах, а главное — никто не обсудил с ними результаты этих мероприятий. На ассесменте участники были настроены крайне негативно. Зато на обратной связи — когда стало понятно, что в этот раз их не оставят в неведении — они вели себя совсем по-другому: благодарили за разговор, всё фиксировали, задавали вопросы: «А что почитать по этой теме? А как вы посоветуете развивать эту компетенцию?»

Направляйте разговор к конкретным решениям участника на ассесменте и связывайте их с его работой

Главный риск в диалоге с «чересчур благодарными» — застрять на этапе «как это неожиданно и приятно, что мне дают обратную связь». Это мешает участникам перейти к конкретике, сфокусироваться на упражнениях и вынести для себя пользу. С такими участниками нужно больше углубляться в сами кейсы: «В аналитической презентации вы представили риски и возможности своего решения, но затруднились назвать критерии его выбора. Как вам кажется, какие критерии выбора решения важны для вашего бизнеса?»

Предложите участнику самостоятельно сформулировать рекомендации по развитию

Они готовы все полтора часа слушать консультанта и неохотно берут слово сами — высок риск того, что обратная связь из диалога превратится в монолог асессора. Задача консультанта — запустить процесс рефлексии, чтобы участник сам попробовал сформулировать рекомендации по развитию: «Как вы думаете, что в вашей работе поможет справиться с таким ограничением? Можете ли вы делегировать такую работу? А как бы вы капитализировали эту сильную сторону?»

Успокойте участника — этапа «отругать за ошибки» на сессии обратной связи нет

Иногда прошлый негативный опыт мешает таким участникам принять свои результаты: им кажется, что раз уж консультант обсуждает с ними итоги оценки, то причина — в том, что они прошли её очень плохо. Они часто благодарят консультанта за его выводы, а втайне ждут, когда же наконец асессор начнёт их «ругать». В таком случае подчеркните, что ваша задача — не указать на ошибки, а конструктивно, чётко, на примерах из упражнений показать результаты участника, их связь с его реальными задачами и обсудить, как использовать информацию о потенциале и навыках максимально эффективно.

Молчаливо соглашающиеся

Если «чересчур благодарные» не поддерживают диалог потому, что готовы все полтора часа внимательно слушать консультанта, то молчаливо соглашающиеся не принимают свои результаты (часто они ниже среднего), но выбирают тактику «со всем соглашаться», лишь бы не начинать обсуждение и не показывать своё несогласие.

Задавайте открытые вопросы, чтобы вовлечь участника в диалог

Вовлекайте участника в диалог открытыми вопросами: «Поделитесь, какие сильные стороны, ограничения и зоны развития вы сами в себе отмечаете: интересно сравнить ваше видение с результатами оценки», «Как вам кажется, что у вас получилось на ассесменте лучше, а что — хуже?» На одной из сессий обратной связи участник формально соглашался со всеми выводами: «Да, это действительно мои зоны роста». Тогда я спросила: «А какие влияют на вашу работу больше? Что сейчас в приоритете?». Если на все вопросы участник отвечает «Мне нужно подумать», скажите: «Давайте я дам вам сейчас 5-7 минут, чтобы вы сформулировали ответ».

Фокусируйтесь на деталях упражнений, чтобы участник связал результаты оценки со своими решениями

Попробуйте углубиться в упражнения: «С чего вы начали подготовку к ролевой игре?» Это поможет участнику рассматривать свои результаты на конкретных примерах, а значит, повысит шансы на то, что он их примет.

Если не получается выстроить диалог, выполните задачу минимум — проинформировать о результатах

Если вы видите, что диалог невозможен — участник только молча на всё кивает, отвечает односложно или говорит, что сразу не может дать ответ — переходите к задаче минимум: получить формальное согласие. Иначе говоря, если на открытый разговор о результатах участника вывести не удалось, поставьте задачу проинформировать его о результатах, а не добиться их принятия. 

Отличники

На сессии обратной связи они волнуются, прокручивают в голове все ваши слова, фиксируют внимание только на ограничениях и болезненно воспринимают любые результаты кроме наивысших: они стремятся всегда получать самые высокие оценки. На обратной связи они могут уходить в «самокопание» вместо того, чтобы воспринять результаты как план дальнейших действий. От них можно услышать: «Я так и думал, что не пройду центр развития» (даже если их тройка в модели компетенций — это нормальный уровень проявления навыка).

Начинайте и заканчивайте обратную связь положительными качествами участника

С такими участниками особенно полезно применять правило «бутерброда»: даже если они предлагают начать с зон роста, вначале подробно расскажите о сильных сторонах. Заканчивайте разговор также положительными качествами участника.

Покажите, как зоны роста помогут капитализировать сильные стороны

Если вы понимаете, что можно связать сильные стороны и зоны роста, постарайтесь за счёт этого вывести участника на конструктив. К примеру: «Ваша сильная сторона — прояснять потребности других людей на встречах и учитывать их мнение, однако вы не ставите чётких целей перед ними и не резюмируете договорённости. Постарайтесь следить за этим на встречах, чтобы у окружающих было понимание образа результата по итогам разговора».

Напомните, что шкала оценки не имеет ничего общего со школой

Если участник крайне болезненно воспринимает низкие оценки, напомните, что наивысшие оценки по всем компетенциям — скорее нежелательный сценарий: «Ничего критичного в оценке «три» нет — это нормативный уровень. Если бы у вас по всем компетенциям было «превосходно», это могло бы указывать на то, что вы «переросли» свою позицию». 

Достигаторы

Воспринимают сессию обратной связи как задачу, сразу обозначают себе сроки развивающих действий — им нужно как можно скорее поставить галочку в списке дел. За стремлением сразу проработать все зоны роста и ограничения часто упускают реальные бизнес-задачи.

Связывайте рекомендации по развитию с рабочими задачами, чтобы расставить приоритеты

Достигаторы воспринимают любую информацию о своём потенциале и навыках как руководство к действию — разбивают рекомендации по развитию на задачи и сразу бросаются их выполнять. Причём воспринимают развитие как самоцель — никак не связывая его с работой и бизнес-приоритетами: «Зачем приоритизировать — мне нужно все ограничения как можно скорее проработать». Любые их ограничения и зоны роста связывайте с конкретными рабочими ситуациями, чтобы участник мог расставить приоритеты: какое ограничение проработать в первую очередь? Что сейчас важнее в работе —  прокачать навык переговоров или планирования?

Подключайте руководителя к приоритизации рекомендаций по развитию и работе над ними

На одной из сессий обратной связи с таким участником мы долго выясняли, развитие какой компетенции сейчас приоритетнее для его работы, и остановились на ведении переговоров — участнику нужно было чётче выявлять потребности внутренних и внешних клиентов. Я предложила ему сделать эту цель гласной, чтобы руководитель непрерывно связывал цель развития с текущей деятельностью участника.

formatta.ru/

 

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1