4 кейса про Хедхантинг

Про Хедхантинг

Cлово  headhunting звучит завораживающе.

Некоторые специалисты даже с гордостью пишут о себе в профилях — headhunter.

Многие наниматели верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы делали бизнес суперуспешным.

Принято думать, что headhunting  — это очень дорогое, но эффективное средство для решения бизнес-задач, справиться с которыми не смогли имеющиеся головы.

Попробуем на примерах из практики разобраться,  как часто охота за головами дает ожидаемый результат.

Кейс 1

Полиграфическому предприятию требовался технолог, работающего на одну из двух конкурирующих компаний.

Предприятий, использующих такую же, как у заказчика, технологию, в СНГ было всего три, поэтому круг поиска был сужен до нескольких кандидатов.

Для сбора информации о них на собеседования приглашались бывшие и действующие сотрудники предприятий-конкурентов.

В ходе интервью как бы невзначай задавались вопросы: «А технологи у вас там Михаил Петрович и Петр Иванович? Нет? А кто?»

Зная Ф.И.О., собрать дополнительную информацию о «голове» и найти способ выйти на контакт было просто.

Далее все как обычно — переговоры, встречи, предложения, и вот сотрудник «был ваш — стал наш».

Нанятый технолог переехал из регионального центра в Петербург, его заработная плата существенно выросла, при этом была ненамного выше средней по Петербургу.

Для нанимателя это была выгодная сделка.

Работа предприятия заказчика благодаря приглашенному специалисту кардинально не изменилась.

Имеющийся персонал и раньше справлялся с решением технологических задач, новый сотрудник привнес некоторые полезные новшества, но технологическия революция не случилась.

Кейс 2

Требовался специалист, имеющий опыт реализации проекта запуска производства с использованием определенной технологии.

Технология был не очень широко распространена, тратить время и силы на разработку проекта «с нуля»- изучать рынки сырья и оборудования, общаться с технологами и проектировщиками заказчику не хотелось.

Искали «голову» по всей стране.

Искали по-разному —  от поиска статей о запуске таких производств в прессе до публикации обычных объявлений о найме.

Специалист был найден, для интервью заказчик оплатил его перелет из другого города.

Встреча с потенциальным  нанимателем прошла в хорошем ресторане, но переговоры наймом не завершилась.

Угостив соискателя ужином, заказчик получил нужную информацию, но отказался от реализации проекта, сочтя его слишком затратным и рискованным.

Работа была выполнена, заказчик нетривиальным способом решил свою бизнес-задачу, кандидат предложение о найме не получил.

Кейс 3

Владельцу известной российской компании  очень хотелось, чтобы служба продаж работала так же, как в западных компаниях с мировым именем.

В планах было расширение географии рынков сбыта и существенное увеличение объемов производства и продаж.

Денег было не жалко, хотелось «перекупить» руководителя службы продаж одной из известных западных компании.

После встреч и переговоров был нанят руководитель, который «родился и вырос» в отделе продаж западной компании.

Увы, проект оказался неудачным.

Причиной неудачи оказались те самые технологии, используя которые, заказчик хотел добиться успеха.

Агрессивная манера ведения переговоров, усвоенная в ходе многочисленных тренингов в западной компании и опыта представления интересов мирового бренда с неограниченной по финансам маркетинговой поддержкой, оказалась неприемлемой для действующих и потенциальных клиентов.

Клиенты отказывались от сотрудничества и жаловались на нового руководителя владельцу бизнеса, отдел продаж поразила текучесть, планы по захвату рынка пришлось свернуть.

Голова не прижилась.

Кейс 4

Собственник бизнеса решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру.

Для этого был «перекуплен» генеральный директор близкой по профилю компании, новому руководителю был дан карт-бланш.

Увы, собственник не смог не вмешиваться в процесс управления.

Мелкие разногласия во взглядах на развитие бизнеса перерастали в крупные, взаимное недовольство росло.

Разочарование наемного сотрудника накладывалось на обманутые ожидания собственника, ожидавшего большей эффективности от нанятого руководителя, вознаграждение которого более чем в полтора раза превышало рыночное.

История закономерно закончилась увольнением.

Обиженная «голова» нашла утешение в конкурирующей компании.

hr-praktika.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1