4 измерения работы с человеческими отношениями

Вы только что завершили телефонный звонок с потенциальным клиентом, и он согласилась на личную встречу с представителем вашей компании.

Но кого туда отправить? У вас два варианта: во-первых, есть Евгений, который любит общаться и имеет множество друзей на работе. Он определенно “компанейский человек”. Еще есть Милана, которая ведет себя куда тише и способна всегда чувствовать эмоциональные потребности других. Она не такая общительная, как Джо, но у нее лучше развита интуиция.

Ваш выбор может решить исход этой важной сделки.

Многие руководители сталкиваются с подобными ситуациями постоянно. Навыки межличностного взаимодействия имеют решающее значение в плане поддержания высокого уровня мотивации и рабочего тонуса членов вашей команды. При правильном использовании этих навыков вы можете повысить удовлетворенность сотрудников от их работы и их заинтересованность в том, чем они зарабатывают на жизнь. Таким образом, вы сможете «прокачать» производительность всей организации в целом.

Теория «четырех измерений работы с человеческими отношениями» может помочь вам соотнести естественные способности и навыки членов вашей команды с конкретными задачами или проектами. В этой статье мы узнаем, как наилучшим образом использовать данную модель для построения вашей команды и научиться назначать на конкретные задачи и проекты людей, способных справиться с работой максимально эффективно.

Что значит «четыре измерения»?

Термин «четыре измерения» был придуман Тимоти Батлером, директором программ карьерного развития при Гарвардской школе бизнеса, и Джеймсом Уолдрупом, основателем консалтинговой фирмы Peregrine Partners.

Батлер и Уолдруп проанализировали психологические тесты более 7000 бизнесменов и опубликовали свои выводы в статье 2004 года под названием «Как устроены общительные люди». Согласно их выводам, к четырем измерениям работы с человеческими отношениями относятся:

  1. Влияние.
  2. Межличностная фасилитация.
  3. Межличностный креатив.
  4. Командное лидерство.

Многие из нас сильны, по крайней мере, в одной из указанных областей, при этом кто-то может оказаться хорош сразу в нескольких, а кто-то – ни в одной.

Неважно, какая область развита сильнее. Важно то, что если у нас или у членов нашей команды имеется преимущество в одной из областей, и мы должны постараться настроить работу под нее.

Батлер и Уолдруп утверждают, что это сделает и руководителя, и его команду гораздо счастливее, потому что каждый сотрудник будет использовать свои природные силы во благо общего дела. Само собой, это также должно улучшить производительность фирмы.

Давайте рассмотрим каждое из четырех измерений более подробно:

1. Влияние

Люди, которые сильны в этом измерении, склонны влиять на других. Они умеют превосходно вести переговоры и убеждать, и им нравится обладать знаниями и идеями, которыми они могут поделиться. «Инфлюенсерам» (от англ. influence – влиять) также хорошо удается строить социальные сети: они часто создают крепкие дружеские партнерства и связи.

Люди, способные эффективно реализовать эту силу, не обязательно должны работать в отделе продаж. Возможно, это кто-то из рядовых членов команды, кто всегда может «поднять» боевой дух чуть подуставших коллег. Или, может быть, это менеджер, способный убедить клиента дать его команде немного больше времени на выполнение проекта. В любом случае, оба примера иллюстрируют эффективных инфлюенсеров.

2. Межличностная фасилитация

Люди-фасилитаторы часто условно остаются «за кадром» событий. Они хорошо чувствуют эмоции и мотивы людей и умеют помогать другим справляться с эмоциональными проблемами и конфликтами.

К примеру, если вы подозреваете, что кто-то из членов вашей команды во время групповых митингов думает о неких «посторонних вопросах», то вам имеет смысл обратиться за помощью к коллеге, который силен в межличностной фасилитации. Вполне вероятно, что человек с сильно развитой интуицией сможет найти то, что замотивирует этого члена команды вернуться к работе.

3. Межличностный креатив

Люди, которые сильны в этом измерении, умеют мастерски использовать образы и слова для создания эмоции, выстраивания отношений или мотивации других людей.

Важно понимать, что межличностный креатив отличается от влияния. Влияние предполагает непосредственное взаимодействие между людьми, а межличностный креатив проявляет себя на расстоянии. В качестве примера можно привести корпоративного копирайтера, который пишет настолько вдохновляющую речь, что генеральный директор может «зарядить» ею весь коллектив, настроив сотрудников на упорную работу в условиях агрессивных дедлайновв.

4. Командное лидерство

Члены коллектива с сильным качеством командного лидерства добиваются успехов через взаимодействие с другими людьми.

Эта область также может показаться очень похожей на фактор влияния, но и тут есть важное отличие. Инфлюенсеры делают упор на конечный результат и роль, которую они сами играют в заключении сделки, а тим-лидеры стремятся работать через других людей для достижения успеха. Они больше заинтересованы в людях и процессах, необходимых для достижения поставленной цели.

Совет:

Принципы четырех измерений межличностной работы можно применить и по отношению к собственной карьере. Например, если вы сильны в межличностной фасилитации, вы сможете выбрать работу, в которой это качество точно пригодится.

Оценивая четыре измерения

Технические навыки кандидата на работу или члена команды можно без проблем оценить по резюме и опыту работы, однако выявление чьих-то навыков межличностной коммуникации требует куда больше усилий.

Используйте приведенные ниже советы, чтобы грамотно оценить умения нынешних членов вашей команды или убедиться в том, что вы нанимаете на должность подходящего человека.

  • Внимательно слушайте – например, когда вы просите кандидата рассказать о лучшем моменте на его последней работе. Если кандидат говорит о том, что он смог повлиять на принятие ключевого решения, это может свидетельствовать о сильном измерении влияния. Помните, что инфлюенсеры любят влиять на других и принимать решения, поэтому постарайтесь выяснить, работал ли человек когда-либо в руководящем комитете или исполнительном совете.
  • Постройте свой разговор вокруг определенного навыка. К примеру, если вам нужно найти нового члена команды, который обладает хорошими навыками межличностной фасилитации, то сконцентрируйте общение именно на этом компоненте. Попросите кандидата описать, как он разрешит конфликт между двумя другими коллегами. Можно даже попробовать поиграть в ролевые игры.
  • Спросите, в какие моменты человек испытывает драйв и максимальную концентрацию. Найти человека, обладающего навыками межличностного креатива, может быть крайне сложно. Все потому, что кто-то может быть силен в данной области, но ему никогда не доводилось работать над проектом или задачей, где эта сила могла бы себя проявить. Попросите члена вашей команды или кандидата описать период, когда он испытывал подобный драйв. Если его задачу на тот момент можно считать творческой, то он вполне может оказаться нужным вам человеком.
  • Обратите внимание на то, какие чувства вызывает в вас кандидат. Зачастую бывает легко определить человека, умеющего руководить командой, даже если он никогда не занимал руководящую должность. Обращайте внимание на то, что вы чувствуете, разговаривая с этим человеком, и как он взаимодействует с другими членами своей команды. Если он пробуждает в людях желание двигаться вперед и мотивирует их возможностями, которые открывает организация, он может преуспеть в качестве тим-лида.

Поощрение членов вашей команды

Вы можете использовать четыре измерения как для построения команды и назначения наиболее подходящих людей на те или иные задачи и проекты, так и для эффективного поощрения ваших сотрудников. Важность межличностной работы часто недооценивается или вовсе игнорируется, но именно она позволяет организации функционировать эффективно.

Важно поощрять членов вашей команды за использование этих навыков, потому что чем больше вы будете это делать, тем чаще и успешнее они будут их применять.

Начните с обучения работников теории измерений. Вы можете сделать это в неформальной беседе один на один или во время оценки их работы. Постарайтесь связать поощрение с определенным навыком и убедитесь в том, что человек точно понял – за использование своих сильных сторон он будет вознагражден.

Вы также можете вознаграждать членов вашей команды, предлагая им работу, в которой они смогут использовать свою сильную сторону. Может быть, вам придется создать новую позицию или немного изменить ту, которую на данный момент занимает человек. Не нужно затевать огромных перемен: внедрение задач или проектов, задействующих сильные стороны людей, может существенно повлиять на их удовлетворенность своей работой и организацией.

Совет 1:

Чтобы соблюсти баланс, постарайтесь строить свои команды так, чтобы были представлены все четыре измерения. (Само собой, это подойдет не для всех коллективов, так что проявите осторожность).

Совет 2:

Когда вы будете искать людей на каждое измерение, не руководствуйтесь текущими названиями их должностей, поскольку члены команды могут работать там, где их сильные стороны не используются вовсе.

Ключевые идеи

Четыре измерения работы с человеческими отношениями могут помочь вам определить сильные стороны членов вашей команды и вас самих. Четыре измерения включают: влияние, межличностную фасилитацию, межличностный креатив и командное лидерство.

Если соотнести сильные измерения людей с работой, которую они делают, это может принести пользу всем. Когда вы и ваша команда используете свои сильные стороны, вы все больше радуетесь тому, что делаете, а ваша организация получает выгоду от повышения производительности и большей вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

trainingtechnology.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1