3 новых роли HR как агента изменений

Изменения вплетены в ежедневную жизнь любой организации: назначение нового руководителя, реструктуризация отделов, оптимизация расходов, новая система оплаты труда и т.п. Изменения могут касаться любой сферы деятельности компании, но первая неизбежная реакция на новость о внедрении изменений – страх.

Перед лицом неизвестного страх проявляется как сопротивление изменениям, и это естественный защитный механизм. Поэтому не стоит надеяться на то, что коллектив с радостью поддержит любые нововведения, ведь измениться – значит выйти из зоны комфорта.

Чтобы внедрение изменений успешно, не завязнув в многочисленных ловушках нежелания, лени, а то и просто саботажа со стороны сотрудников, необходим человек (или группа), который бы занимался трансформацией поведения людей в связи с изменениями в бизнесе и управлении организацией. В мировой управленческой практике эта роль получила название «агент изменений».

Трансформации неизбежны

«Вне всяких сомнений глава HR должен быть вторым наиболее значимым человеком в любой компании. С точки зрения CEO, директор по персоналу должен быть как минимум на одном уровне с финансовым директором», – в своей книге «Победитель» Джек Уелч, знаменитый лидер General Electric так рассуждает о роли управления персоналом в компании. Уэлч лично посвящал 60% своего времени работе с людьми и считал, что эта функция – одна из важнейших для руководителя.

Но в периоды изменений в компании должны присутствовать люди, которые будут выполнять поддерживающую и адаптирующую функцию: доведут до сотрудников решения руководства, разъяснят, как на них скажутся эти изменения, подготовят и проведут обучающие мероприятия. И, что самое неприятное, но неизбежное, – смогут урегулировать вопросы с увольнениями и сокращениями.

Возможно, General Electric, которая прошла через масштабную перестройку всего бизнеса, является наилучшим примером действий агентов изменений. Решив улучшить систему управления и сэкономить путем сокращения непрофильных активов, компания избавлялась от целых структурных подразделений, сокращая по 10% персонала в год. Это был болезненный, но необходимый для сохранения бизнеса шаг.

Новая роль директора по персоналу

Дэйв Ульрих, мировой эксперт по управлению человеческими ресурсами, в своей книге «HR в борьбе за конкурентное преимущество» описывает, какие роли должен взять на себя директор по персоналу нового поколения: стратегический партнер, административный эксперт, лидер персонала, агент изменений. О роли отдела персонала в формировании стратегии компании мы уже писали. Остановимся подробнее на том, что же включает в себя роль агента изменений:

Коммуникации

Самое неприятное для персонала на первоначальном этапе внедрения изменений – неизвестность. Многие руководители ошибочно считают, что достаточно издать приказ и объявить на общем собрании о нововведении, а персонал уж сам подстроится. Увы, но это путь к падению морали коллектива, и, как следствие, — к сплетням, нездоровой конкуренции, уходу ценных сотрудников. «При внедрении изменений мы всегда тщательно продумываем коммуникационную кампанию, — рассказал Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ООО «ДТЭК» в интервью «Инвестгазете»  – Мы даем возможность людям высказывать опасения, сомнения, отвечаем на волнующие их вопросы».

Планирование результатов трансформации

Генеральный директор или совет директоров смотрят на планируемые изменения со стратегической точки зрения: позволит ли это компании запустить новый продукт, увеличить долю рынка и т.д. Задача агента изменений – думать о тактике. Необходимо составить подробный план внедрения нововведения, в котором будут указаны этапы, цели, сроки и ресурсы, ответственные лица и ключевые участники. Необходимо, чтобы все, кто включены в этот тактический план, понимали, в чем заключается их роль, сколько ресурсов они могут использовать, кому подотчетны по вопросам трансформации. Главная цель этого плана – повысить готовность персонала к переменам.

Обучение и адаптация

Здесь речь идет не о плановом повышении квалификации, а об обучении сотрудникам работе в новых условиях — после проведенной программы трансформации. Особенно важен этот пункт при изменениях, связанных со слияниями и поглощениями компаний. В этом случае неизбежно, что культура и традиционные методики ведения бизнеса, принятые в одной из компаний, будут замещены. Важно, чтобы это замещение не вызвало неконструктивного сопротивления с одной стороны и ситуации, когда «новая метла по-своему метет» — с другой. «За последние годы компания выросла в несколько раз благодаря приобретению новых активов. ДТЭК динамично развивается, что, соответственно, влечет за собой изменения. И в моей повседневной работе изменения занимают 70% времени», — прокомментировал Александр Кучеренко.

Организационные изменения – болезненная тема для многих компаний потому, что задуманные благие начинания часто приводят к неудачам. И не секрет, что чаще всего преобразования в компании срываются именно из-за сопротивления сотрудников процессу реорганизации. Как это преодолеть? Обозначив стратегические цели, которые компания хочет достичь в результате перемен, передать операционную поддержку агентам изменений. Их задача — подготовить людей к работе в новой среде.

Источник

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1