10 замечательных кейсов Agile HR!

Я обучаю Agile HR вот уже 10 лет. Это действительно здорово, это важная тема наконец получает должное внимание, освещенная всемирно. Agile в HR и перестройка HR для Agile команд и организаций — залог будущего нашей профессии. Это переосмысление того, что такое HR и каким он должен быть. Это контекстуализация HR и оживление великих людей и опыта пользователей. Agile HR поможет HR-специалистам и командам построить будущее их работы.
Чтобы сделать Agile HR немного более осязаемым, я хотел поделиться некоторыми конкретными примерами областей применения Agile HR. Наслаждайтесь!

1. Agile в Обучении: Использование Scrum в в программе развития лидерства в качестве основы обучения (команда решает, что они хотят узнать; спринты, приоритет, обзоры, ретроспективы)

  • Менеджер группы создает цели в обучении: чему мы должны научиться? Почему это важно? Когда мы можем сказать, что научились этому?
  • Они расставили приоритеты в списке учебного контента.;
  • Мы учились рывками: каждый месяц была тема, которую нужно было выбрать и изучить
  • У нас есть внешние коучи, которых мы приглашаем чтобы проработать эту тему.
  • Мы проводим обзоры (чему мы научились и как это доказать) и ретроспективы (как можно учиться лучше в этой группе) и меняем учебные методы в течение всего пути.
  • Например: внезапно в организации начались увольнения, поэтому менеджеры отдали приоритет изучению новой теме “Увольнения и переговоры с сотрудниками” вместо другой темы.
  • Agile помогает менеджерам в течение их обучения, расставлять приоритеты в соответствии с ценностью для них и разбивать обучение на более мелкие живые и виртуальные события самостоятельно — не нужно путешествовать и проводить полные дни вдали от работы. Это очень понравилось всем!

2. Agile HR как действующая HR-модель: Команда из 5 HR-специалистов, использующих Scrum как действующую модель для развития работы 

Небольшая интернациональная HR-команда из пяти человек согласовывает действующие локальные задачи 50-70% от всего времени. Часть их рабочего времени занимает развитие организации, процессов или HR практик, использующих Scrum в работе.

  • Они оставляют три дня для этой работы, объединяя усилия и командное сотрудничество через Scrum.
  • Они расставляют приоритеты среди разработок, работают над одним или двумя проектами одновременно, выпускают их, а затем переходят к следующим проектам.
  • Это фокусирует усилия команды на том, чтобы принести ценность пользователям и действительно сделать что-то (с обратной связью и подтверждением того, что она реализована), прежде чем переходить к разработке следующего. Ограниченный по времени ресурс направляется на самые ценные предметы.

3. Agile для HR-проекта: проект HR / IS выполняется гибким способом вместо использования каскадного метода:

  • Приглашение менеджеров и сотрудников для совместного проектирования HR-процессов.
  • Определение оперативного плана для проекта, в котором поставщику предлагается создать демо-версию ДО начала системного проекта, чтобы проектная группа могла манипулировать в системе во время формулирования процессов.
  • Согласование поэтапного выпуска системы — вместо «большого взрыва», выпуск частей системы в части организации. (В этом случае: выпуск базы HR сначала в две страны, затем в следующие три. Затем добавление производительности и стимулов…)
  • Это было намного надежнее и снизило риск большого взрыва внедрения системы, которую никто не любит. Принятие было быстрым, и это работало с точки зрения менеджера/сотрудника, потому что они были с нами, определяя методы, которые будут полезны для них!

4. Agile HR в Agile-трансформации: как перепроектировать линейное управление для гибкой организации — Лидерство как услуга! (“LааS”)

  • Организация проходит через серьезные преобразования сверху вниз с иерархической структуры на команду, основанную на самоорганизующейся организации.
  • Вопрос: какова роль линейных менеджеров в этой трансформации или в новой сетевой структуре команды?
  • Роль линейного менеджера изменилась, равно как роль его команды: сейчас они не просто работают, а предлагают управленческие услуги и “лидерство как услугу”
  • Когда команды застряли или нуждаются в помощи в том, что обычно делал лидер, они могут попросить “услугу” у команды/лидера и узнать, как, например, решить вопрос о ценах для клиентов, получить тренинг по теме конфликта, договориться о приоритетах в команде и т. д.
  • Модель управления нуждается в обновлении для гибких оперативных моделей. Это требует совместного создания и переосмысления, потому что вы должны быть осторожны при смешивании традиционной линейной организации с гибкой оперативной моделью.

5. Agile HR в перестройке процесса: взлом рекрутингового конвейера

  • Переосмысление процесса набора персонала с точки зрения ценности для пользователей. Мы хотим найти подходящего кандидата, можем ли мы сделать это более точно?
  • Есть 100 кандидатов, 99 из них мы отбросили. Почему именно все 100 должны отправить резюме и сопроводительное письмо?
  • Почему мы не можем переосмыслить конвейер рекрутмента? Благодаря оцифровке и использованию принципов бережливого производства в процессе найма и внедрению цифровых оценок в качестве шагов по набору персонала мы можем отсечь неподходящих кандидатов раньше и получать только резюме и письма-заявки от наиболее подходящих кандидатов.
  • Таким образом, мы теряем кандидатов и резюме, но большинство из них уже подходят для работы!
  • = меньше бесполезной работы рекрутеров и меньше потраченного впустую времени для кандидатов (если вы признаны неподходящими, вам не нужно отправлять заявку и писать резюме).

6. Agile HR в организационных изменениях: Программа изменения культуры

  • Это истинный пример того, как должно быть сделано в стиле Agile: пошаговым, итеративным способом. CHRO определяет приоритет, с чего начать программу изменения культуры (самая большая ценность/усилие) с бизнес-лидерами (=прибыль и принятие решений, ориентированных на клиента, бизнес-ориентированность).
  • Команда сосредоточилась на том, чтобы в первую очередь воздействовать на одно подразделение – вместо того, чтобы начинать каскадную культурную программу по всей организации с небольшим или нулевым воздействием. Это подразделение было выбрано из-за наибольшего влияния на интерфейс клиента=наибольшее влияние на объем продаж и Customer NPS.
  • Это позволило извлечь уроки из работы по изменению культуры в первом блоке для «следующего релиза».
  • Участие сотрудников и менеджеров в работе по изменению культуры привело к тому, что люди начали владеть изменениями, когда они сами их разрабатывали. Они также стали катализаторами внутренних изменений и спикерами для следующих подразделений в линии культурных изменений.

7. Agile HR in a Company Value manifesto work

  • Манифест компании (ценности и поведение) был определен с помощью итерационного процесса с 6 повторами, сотнями людей и проверкой в организации 600 человек.
  • Прототипирование использовалось в первую очередь, затем проводилось тестирование и валидация.
  • Не только HR управлял этим процессом. Это был процесс, в который приглашались сотрудники и менеджеры; они повторяли, уточняли, создавали контент, а затем выпускали его в виде черновиков для всей организации, чтобы дать обратную связь.
  • После шести итераций и обратной связи с организацией манифест и ценности начали утверждаться.
  • Только тогда производится материал, контент, видео, storytelling на основе ценностей и манифеста.
  • Таким образом, создание манифеста компании явно заняло много месяцев (больше времени, чем если бы команда лидеров села, чтобы сформулировать его), но каждый, кто чувствовал, что это важно, имел право голоса. Манифест был проявлен в мышлении и поведении, и необходимые изменения были сделаны.

8. Agile HR в Аудите

Существует ли что-то более традиционное, чем (стратегический) кадровый аудит? Что ж, даже это можно сделать с помощью Agile.

9. Agile HR в в перепроектировании системы управления эффективностью

  • Технические компании хотят преобразовать всю свою систему управления производительностью, но не знают как.
  • Мы взяли гипотетические принципы проектирования и разработали концепцию версии 1.0 новой системы управления производительностью. Это был прототип. Этот прототип был взят на несколько сессий/кругов обратной связи (включая менеджеров, руководителей). У нас было несколько раундов – со всеми их проблемами. После раундов обратной связи с руководством была разработана версия 2.0 концепции.
  • Версия 2.0 была взята на HUGE (Huge — 8+ команд,в Huge работа над продуктом разделяется по Областям Требований — Requirement Areas) очную и онлайн-демонстрацию — где сотрудникам организации было разрешено высказаться о самых важных принципах проектирования всей системы. Мы собрали ответы на заявления, такие как “я думаю, что человек несет ответственность за свой план развития сами”, или “каждая команда может принять решение о частоте постановки своих целей в зависимости от того, что имеет смысл для бизнеса ”. Мы получили отзывы о нашем предложении.
  • Более 300 человек (из 500) приняли участие в обсуждении прототипа системы управления производительностью (по сравнению с 2.0). Для них это было очень важно! Многие наши предположения подтвердились, некоторые “лопнули”.
  • Версия 3.0 была создана на основе этой обратной связи. Это стало пилотной версией системы управления производительностью. Затем прототип был протестирован в реальной жизни, в двух блоках.
  • После того, как два подразделения протестировали пилотную версию концепции управления эффективностью, последняя версия 4.0 была создана на основе реальных результатов того, что сработало, а что нет.
  • Версия 4.0 была реализована / принята поэтапно в организации

10. HR-команда, пишущая руководство для менеджера с помощью Agile

Команде HR нужно было написать руководство для менеджера. Почти все, что нужно знать менеджеру. Эта команда научилась гибкости. Вместо того, чтобы пытаться написать все это и выпустить все сразу, они решили сделать следующее:

  • HR команда нуждается в написании справочника для менеджеров. Всего того, что нужно знать менеджеру. Эта команда изучает Agile. Вместо попыток написать цельную вещь и реализовать всё в одно время, они выбрали следующее:
  • Опросили менеджеров, в чем они больше всего нуждаются. Нашли дату самых часто повторяющихся ошибок менеджеров. Начали с этого.
  • Команда выбрала тему, провела с менеджерами в комнате 2 часа, написала инструкции, пока они были в комнате, подтвердив, что они понимают написанное и это поможет им.
  • Часть этого руководства для менеджера была немедленно выпущена в интрасеть. Эта часть уже помогла менеджерам с приоритетным или проблемным вопросом.
  • Таким образом, команда смогла повысить свою ценность с помощью GO (Agile GO-это софт облегчающий контроль версий, взаимодействия команды, контроль выполненной работы), и менеджеры поддержали эти инструкции. Ничего лишнего не было добавлено, только минимум, который менеджеры посчитали достаточным.

Источник : edwvb.blogspot.com

"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1