10 лучших практик в планировании преемственности

Планировать преемственность — это не значит записать всех претендентов на ключевые позиции "на салфетке" и прийти с этим к руководителю. К сожалению, некоторые компании делают это именно так, (если вообще делают). А потом они экстренно нанимают чрезмерно дорогих аутсайдеров или сильно рискуют, продвигая заведомо недостаточно квалифицированных кандидатов, а все потому, что больше некого, а нужно срочно.

Я изучал системы преемственности и кадрового резерва в течение многих лет. И вот что я могу сказать: у всех компаний, в которых действует хорошо выстроенная система карьеры и преемственности, присутствуют некоторые общие положительные черты.

ВОТ ОНИ:

  1. Генеральный директор и совет директоров больше участвует в жизни компании и в целом больше вовлечены в HR процессы. Топ-менеджмент вносит свой вклад в процесс, обеспечивая обратную связь, задавая хорошие вопросы и беря на себя часть ответственности.
  2. В таких компаниях, как правило, проводятся регулярные оценки сотрудников с целью выявления самых. Процесс начинается с Генерального директора и его команды, они оценивают своих подчиненных и таким образом это каскадируется вниз. Такая глобальная нисходящая система очень эффективна. И даже если цель такой оценки другая, она помогает выявить слабые места и обнаружить многие HR-риски.
  3. Пока ищутся лучшие преемники для должностей уровня "С-level", параллельно создается база сотрудников с высоким потенциалом,которые, возможно, прямо сейчас не подходят на конкретную должность, но в будущем смогут занять руководящие позиции, и другие ключевые должности.
  4. Выход за рамки проекта. Даже если система преемственности существует только для топовых руководителей, рано или поздно, постепенно она распространяется на всю компанию.
  5. Ответственность ложится на высший менеджмент, в этом случае они служат мерилом успешности проекта, часто, от этого даже зависит их денежный бонус.
  6. Соответствие бизнес-стратегии. Проектная команда может четко сформулировать экономическое обоснование видения системы преемственности (или экономические последствия отказа от нее).
  7. Управление иррациональным, политическим и эмоциональными процессами системы преемственности. Спросите любого, кто когда-то был в самой гуще программы планирования преемственности. Или поговорите с любым CEO, который сталкивался с проблемой ухода ключевого сотрудника. Это не для слабонервных, такого лучше не допускать. И, к сожалению, об этом нельзя прочитать в учебниках, такой познается только на собственной шкуре.
  8. Оценка эффективности и потенциала.Общие оценки эффективности и потенциала не используются для предсказания успешности сотрудника на новой должности, это слишком большой риск. При построении системы преемственности проводится ряд измерений специфических критериев под конкретную должность.
  9. Интеграция системы преемственности с управлением эффективностью, поиском и подбором, вознаграждением и обучением. Это не какой-то супер-секретный процесс, который происходит в изолированном, полуподвальном прокуренном помещении.
  10. Привязка к целям проекта, времени и ресурсам. Планировать преемственность, не инвестируя в развитие, все равно что упражняться в бесполезности. Лучшие компании тратят больше времени и ресурсов на развитие сотрудников, а не на составление списков.

Перевод: axes.pro/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1