ССП. Развивающаяся природа

Первооткрыватели

С момента возникновения ССП существенно изменилась и эволюционировала. Каплану и Нортону удалось сохранить сущность системы актуальной и согласующейся с современным управленческим мышлением, одновременно привнеся в методологию опыт успешного внедрения. Несмотря на огромные преимущества, обратной стороной такой эволюции является то, что понимание сущности ССП широко варьирует в зависимости от времени изучения концепции.

Каплан и Нортон задокументировали их наблюдения и развитие методологии в серии 5-ти книг, начиная с «ССП: от стратегии к действию» в 1996 и  завершая книгой «Исполнение Премиум: связывая стратегию с операциями» в  2008 г.

Те, кто прочитал только первую книгу, считают, что ССП - это немногим больше «сбалансированной системы оценки деятельности», в то время как те, кто следовал по ступеням развития системы через все книги и статьи, опубликованные HBR, признают ССП концепцией стратегического управления, которая является центральной для всех систем управления организацией.

Неудовлетворенность сбалансированной системой показателей может возникать потому, что многие эксперты все еще распространяют «блочную» ССП без акцента на связях, что означает, что их клиенты получают неполные решения.  Это сокращает возможности улучшения репутации концепции.

Наименования и содержание 4-х  перспектив со временем изменилось: наиболее весомой признается перспектива Персонал. В 1992 г. в статье HBR данная перспектива называлась «Обучение и Инновации». К моменту публикации первой книги в 1996 г. Данная перспектива была переименована в «Обучение и Рост», поскольку первые примеры внедрения показали, что инновации принадлежали к перспективе Процессы; но организационный опыт определил, что термин «Обучение и Рост» раскрывает проблематику и предлагает множество интерпретаций.

Часто перспективу называют «Персонал», что подчеркивает цели, относящиеся к удовлетворенности персонала, обучению, текучести кадров и другие. Однако опасность акцента на людях в том, что компании упускают направленность на будущее развитие в других областях.

Чтобы обратить внимание на этот вопрос, Каплан и Нортон четко сформулировали, что они полагают наиважнейшими компонентами перспективы Обучение и Рост:

• Человеческий капитал (навыки сотрудников, талант и знания);
• Информационный капитал (базы данных, информационные системы, сети);
• Организационный капитал (культура, лидерство, работа в команде и управление знаниями).

Добавление перспектив

Несмотря на то, что четыре перспективы ССП достаточно широки, критики полагают, что они не универсальны. Ключевые заинтересованные стороны, такие как, допустим, поставщики, не присутствуют в ССП в явном виде, так же как и другие стратегические области, включающие перспективы экологической безопасности и конкурентной среды. Многие организации добавляют перспективы или называют их иначе для удовлетворения конкретных нужд. Например, объединенная нефтегазовая корпорация Statoil Hydro добавила перспективу «Здоровье, Среда и Безопасность». Компания успешно использовала ССП с середины 90-х и сегодня имеет более 700 действующих общекорпоративных счетных карт.

Управление, а не измерение

С момента старта ССП выросла из инструмента измерения и предоставления данных до инструмента управления стратегической деятельностью. Каплан и Нортон выдвигают идею, что процесс управления исполнением стратегии состоит из 4-х процессов (рис.3).

Уточнение видения и перевод  его в стратегию

Процесс определения стратегических целей и их визуализация на стратегической карте –начальная точка внедрения ССП. В процессе важно достигнуть консенсуса высшего руководства компании на предмет ключевых целей и их взаимодействия. Как правило, процесс разработки стратегической карты может повторяться несколько раз. В процессе разработки становится очевидно, каким образом все цели связаны с конечным продуктом. В результате изолированные цели и «проекты-любимчики» исключаются.

Рис. 3 ССП как стратегическая основа действий

Трансляция и связь стратегических целей и показателей

Трансляция целостного видения в форме стратегических карт и связанных показателей через всю организацию означает, что цели верхнего уровня понимаются сотрудниками, а цели рядовых сотрудников могут быть вписаны в контекст системы целей компании. Система взаимной коммуникации обеспечивает диалог между структурными подразделениями и руководством компании для вовлечения людей в стратегический процесс, поощряет обратную связь.

Постановка стратегических целей и разработка инициатив

Планируемые результаты должны быть утверждены для каждой из целей, и измерение их достижения закладывается в форме KPI. Планирование результатов лучше всего проводить в контексте стратегических инициатив и проектов, связанных с каждой из стратегических целей.

При определении результатов следует помнить о том, что ССП - это не «отчетный бланк», а концепция достижения революционной результативности; следовательно, результаты должны быть амбициозными, но достижимыми, и учитывать временные лаги между причиной и следствием.

Усиление стратегической обратной связи и обучения

На финальной ступени развития ССП интегрируется в стратегическое обучение. Важно наладить процессы, которые позволят менеджерам учиться на основании показателей, тем самым улучшая принятие решений в будущем. Кроме того, стратегические карты и KPI следует использовать для проверки и тестирования бизнес-модели в целях постоянного усовершенствования деятельности.

ССП для государственного сектора и некоммерческих организаций

Вид словаря: 
Рубрика: 
Ключевые слова: 
ВложениеРазмер
Image icon ssp_kak_strategicheskaya_osnova_deystviy.jpg70.96 КБ
+1
-7
-1