Стратегии и методы работы с сопротивлением при внедрении системы оценки персонала

Чтобы преодолеть сопротивление, у эйчара есть два основных подхода:

  • «мягкий» — убеждение и вовлечение;
  • «жесткий» — принуждение и увольнение («или люди меняются, или меняются люди»).

У каждого из них есть свои недостатки. Например, жесткие стратегии часто не только не дают ожидаемых результатов, но и вызывают страх и разочарование у менеджеров и рядовых сотрудников. Путь убеждения и вовлечения дольше и затратнее, но в итоге гораздо более эффективен. Поэтому при внедрении системы оценки персонала лучше использовать несколько стратегий преодоления сопротивления (таблица):

Табл. Стратегии и методы работы с сопротивлением

Стратегии

Преимущества

Недостатки

Примечания

Снижение радикальности изменений

Поэтапно, чтобы было меньше групп сопротивлений и больше времени для индивидуальной работы

Длительный срок введения изменений

Что может быть сделано: разработка поэтапного плана на три года по запуску системы оценки (топ-менеджеры, ключевые сотрудники)

Амбассадоры: вовлечение и привлечение к разработке

Дополнительная мотивация через международное сотрудничество

HR-директор/команда не всегда имеет необходимый «вес» и влияние

Что может быть сделано: привлечение руководителей HR-команд к проекту разработки с самых первых шагов

Убеждение, обучение, предоставление информации

Если сотрудники убеждены в необходимости мероприятия, они активно вовлекаются в преобразования

Если необходимо охватить большое число сотрудников, требуется много времени и ресурсов

На практике после обучения приверженцами новой системы оценки становятся далеко не все сотрудники

Переговоры и соглашения

Предоставление стимулов в обмен на поддержку — относительно простой способ преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов. Может вызвать претензии у других групп. Высокие риски формального подхода к проведению оценки «для галочки»

Ожидание повышения зарплаты после оценки может сформировать у менеджеров неправильное отношение к оценке

Скрытые и явные меры принуждения

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление и формальное выполнение

При запуске системы оценки — неэффективны!

 

1. Постепенный охват «сверху вниз». В таких проектах лучше «есть слона по частям» — уменьшение радикальности изменений снижает накал противостояния. Например:

  • сначала провести оценку топ-менеджеров;
  • в следующем году — менеджеров среднего звена;
  • далее — ключевых сотрудников и т. п.

Разделив аудиторию на несколько частей, можно начать с наименее «проблемной» в плане сопротивления части — руководителей высшего звена (они лучше других в коллективе понимают, чего хочет штаб-квартира от оценки и почему это важно). Сделав ошибки на пилотном проекте, эйчары уже на следующем этапе смогут скорректировать свой подход.

2. Амбассадоры («послы») системы оценки. В крупной компании представители региональной HR-команды, уже запустившей оценку у себя, могут привлекаться к проектам в других регионах/странах. Амбассадоры помогают эйчарам:

  • учесть особенности культуры и менталитета на местах, гармонизировать общекорпоративную систему оценки;
  • правильно донести до сотрудников цели и задачи оценки, рассказать об основных инструментах;
  • наработать навыки аргументации для убеждения руководителей и рядовых сотрудников.

Такая помощь очень облегчает работу HR-команды.

3. Обучение и предоставление информации о системе оценки. После утверждения системы оценки эйчары-«разработчики» должны обучить региональных топ-менеджеров, которые затем (вместе с региональными эйчарами) детально обучат коллег на местах:

  • как и какие формы заполнять;
  • как проводить интервью по компетенциям и т. п.
  • Из «минусов» этой стратегии можно отметить:
  • большие затраты времени;
  • необходимость отрывать топ-менеджеров от работы;
  • большую нагрузку на эйчаров (постоянные коммуникации).

4. Переговоры для переубеждения упорствующих. Здесь ставка делается на демонстрацию выгоды. Например, запуск системы оценки дает возможность получить для региона бюджет на обучение и развитие — при условии, что индивидуальные планы развития сформированы по результатам оценки.

5. Автоматизация системы оценки. Ручная обработка данных не только отнимает силы и время, но и приносит много негатива. Для систематизации работы с большим объемом данных без автоматизации не обойтись, иначе HR-служба просто утонет в бумагах.

Вид документа: 
Ключевые слова: 
Рубрика: