Удачная находка рекрутера или фатальная ошибка? Взгляните на график!

Некоторые вещи оказываются проще, чем выглядят на первый взгляд, и прогнозы о продуктивности работы из их числа. Приведенный ниже график - яркое тому доказательство. Он в нескольких словах описывает подход, позволяющий принимать более качественные кадровые решения и избегать явных ошибок.

Для начала рассмотрим людей, обладающих навыками и мотивацией для выполнения работы. Поместим их в верхнюю левую ячейку - это будет первая группа (Лучшие сотрудники).

Как процесс приема на работу влияет на продуктивность

  Компетентный

Некомпетентный

Мотивированный

Группа 1: Лучшие сотрудники
Продвижение по карьерной лестнице. Без спешки. Надежность.

Группа 4: Кадровые ошибки
Спешка. Чрезмерный акцент на энтузиазме и умении себя представить.

Не слишком мотивированный

Группа 2: Средние сотрудники
Навыки и опыт. Безопасность. Отсутствие соответствия. Финансовая заинтересованность. Фиксация на краткосрочных целях.

Группа 3: Плохие сотрудники
Предвзятость. Однобокая оценка. Неполная оценка. Формальный подход к делу.

 

Теперь подробнее

Группа 1. Лучшие сотрудники

Это люди, обладающие нужными навыками и высоким уровнем мотивации. Они выделяются из общей массы потому, что могут последовательно достигать превосходных результатов.

Они соглашаются на предложения работодателей, если видят в ней перспективы для роста и достойный компенсационный пакет. Прибавка в этом случае должна составлять 30% в неденежном эквиваленте. Речь идет о разнице между имеющейся траекторией профессионального развития и возможной траекторией для новой должности. 30% складываются из возможности делать что-либо значимое, получать от этого удовольствие и развиваться быстрее. На поиски этой прибавки может уйти немало времени, и немногие лица, ответственные за прием на работу, могут позволить себе подобные инвестиции, несмотря на очевидную выгоду.

Группа 2. Могли бы стать первоклассными сотрудниками, если бы...

  • этой группе относятся сотрудники, обладающие нужными навыками, но недостаточно мотивацией для выполнения работы. В результате качество сильно страдает. Кроме того, для соответствия минимальным требованиям необходимы дополнительные стимулы.

Многие работодатели нанимают сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями. Это можно предсказать. Этого можно избежать. Это происходит по двум причинам. Зачастую в процессе приема работодатель слишком сильно сосредотачивается на краткосрочных критериях, не имеющих отношения к вакансии, или слишком спешит с предложением. Иногда работодатель нанимает человека, который по каким-то причинам не соответствует должности или компании в целом.

В первом случае (при спешке или чрезмерном внимании к несущественным деталям - наименованию должности, размеру зарплаты, местоположению офиса) возникают серьезные проблемы. Работодатель отсеивает качественных кандидатов, не соответствующих его критериям, и забывает о важных аспектах в процессе ведения переговоров.

Во втором случае сотрудникам не хватает мотивации для выполнения работы, потому что с самого начала они были недостаточно осведомлены об особенностях должности или не горели желанием ее получить. Иногда люди просто не могут ужиться с начальником, быстро разочаровываются и уходят. Иногда их не устраивает культура компании. Все это приводит к тому, что талантливые и перспективные специалисты не соответствуют ожиданиям руководства.

Для решения проблемы необходимо как можно раньше формировать четкие ожидания, искать правильные мотиваторы, заставляющие людей работать на пределе возможностей, и анализировать факторы соответствия прежде, чем делать предложение. Все это в сочетании с правильным рекрутингом и переговорами с акцентом на долгосрочном росте и краткосрочных потребностях позволяет превратить любого среднего специалиста в первоклассного специалиста.

Группа 3. Почему мы вообще их наняли?

Вне всякого сомнения, люди, не обладающие нужными навыками и мотивацией, работают из рук вон плохо, однако иногда их все же нанимают. Причина проста - спешка и оценка по очень узким критериям без учета соответствия культуре. Как правило, сотрудники, которых нанимают в спешке, не умеют хорошо работать, но умеют правильно себя подать. Проблема усугубляется, если кандидат принимает предложение, руководствуясь краткосрочными стимулами - например, размером зарплаты и потенциальным темпом развития.

Если сотрудники из третьей группы составляют треть или больше всей рабочей силы или проблема является специфической для какого-то отдела или региона, требуются серьезные изменения. Как правило, они включают в себя переработку стратегии по работе с талантами и процедуры приема на работу.

Группа 4. Некомпетентные, но высоко мотивированные

Некомпетентные люди с высоким уровнем мотивации - это худшее, что можно себе представить. Они очень быстро совершают ошибки, которые невозможно потом исправить. Избегайте их всеми доступными способами! Как правило, такие сотрудники получают работу, потому что работодатель отчаивается найти кого-то с нужной квалификацией. Они очень подкупают своим энтузиазмом и громкими словами, но в конечном итоге губят все дело.

Последовательно нанимать людей из первой группы очень просто. Для этого нужно усвоить одну простую истину. Какую бы роль в процессе приема на работу вы ни выполняли, никогда не принимайте долгосрочных решений, основываясь на краткосрочной информации. Это простую истину очень сложно реализовать на практике, поэтому многие рекрутеры, работодатели и кандидаты ее игнорируют.

linkedin.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
-6
-1
Аватар пользователя Журнал HR-Portal