Секрет лидерства: любовь с элементом страха

Самые эффективные лидеры не всегда самые ненавидимые или самые любимые, но их это не беспокоит
  • Начальник не должен постоянно думать о том, любят ли его окружающие или ненавидят.
  • Вместо этого, считают эксперты в области лидерства, начальник должен совершать правильные действия для своей компании. А уже за это подчинённые будут его уважать или даже любить.
  • Впрочем, найти универсальную эффективную стратегию для менеджера до сих пор сложно, а некоторым людям сложнее справляться с лидерскими обязанностями, чем другим.

Во вторник Илон Маск огласил, что Tesla приступит к процедуре сокращения персонала, начав с 9 процентов всех сотрудников.

Что удивительно, многие сотрудники, с которыми рассталась компания, отправились на Twitter, чтобы поделиться своими мыслями по этому поводу.

Не менее интересен и другой факт: Bloomberg и Business Insider ранее сообщали, что бывшие сотрудники компании проявили на удивление тёплое отношение к Маску и его организации.

«Просто хочу дать вам знать, что мне действительно очень понравилось работать в Tesla», - пишет один из бывших сотрудников в Twitter. «Я не испытываю каких-то тяжелых чувств из-за ухода», - пишет другой.

«Они по-прежнему верят во взгляды и в миссию компании», - говорит Арт Маркман, профессор психологии в Университете Техаса в Остине.

Это свидетельство эффективного способа управления персоналом, который использует Маск, рассказал Маркман Business Insider.

«Когда Маск принимал решение об устранении некоторых должностей, он абсолютно точно не пытался завести себе новых друзей, но люди, которые работали с ним, были достаточно уверенны в его взглядах и достаточно уважали его видение ситуации, чтобы воспринять этот шаг, как нечто должное».

Маркман использовал пример увольнений в Tesla, чтобы продемонстрировать более широкую точку зрения на лидерство. Самые успешные лидеры, по мнению Маркмана, не обеспокоены тем, нравятся ли они своим подчинённым, они фокусируются на действиях, которые принесут выгоду их компании.

«Вне зависимости от того, любят вас ваши подчинённые как человека или ненавидят, они должны вам верить», - сказал Маркман. К сожалению, добавил он, этого не понимают многие лидеры.

Самая сильная комбинация качеств для лидера – это любовь с элементом страха

Статья, опубликованная в Harvard Business Review, написанная профессором Гарварда Эми Кадди, предполагает, как и Мэттью Когат и Джон Неффингер до этого, что компетентность и сердечность являются важными атрибутами любого лидера.

Но «путь к влиянию – а значит к лидерству – начинается с сердечности. Даже несколько небольших невербальных сигналов – кивок, улыбка, открытые жесты – могут продемонстрировать людям, что вы рады находиться в их компании и внимательны к их жалобам».

Тем не менее, не следует демонстрировать слишком много сердечности в ущерб демонстрированию доминантности. По словам Адама Галински, профессора в Колумбийской Деловой Школе, куда проще добавить эмпатии к доминантности, чем сделать наоборот, потому что чуткий человек с большей вероятностью покажется окружающим слабым.

Галински сказал, что самая сильная комбинация качеств для лидера – это любовь с элементом страха. Иными словами, лидер должен вкладываться в рабочий опыт людей. Но, если кто-то из сотрудников переступает черту или проваливается, пытаясь достичь того, что он обещал сделать, последствия должны неминуемо их настигнуть.

Руководство лишь за счёт страха может быть эффективной стратегией, говорит Галински – но только на короткий период времени. «Если ваша сила начнёт ускользать», - добавил он, - «много людей захотят прийти по вашу голову».

Бенджамин Джонс, профессор стратегирования в Школе Менеджмента Kellogg, соглашается с тем, что руководство за счёт внушения страха – не самая устойчивая стратегия управления, «Если лидера ненавидят или боятся, тогда люди действительно могут усердно работать в определённых обстоятельствах, но в общем они будут менее целеориентированными и, вероятнее всего, будут делать лишь то, что от них требуют», - сказал Джонс.

Впрочем, одного лишь обожания со стороны подчинённых тоже недостаточно; не менее важно думать о том, почему люди любят своего лидера.

Джонс говорит, что лидера должны любить не потому, что он приносит в офис пончики, а потому что «он справедливо обращается с сотрудниками таким способом, чтобы дать им понять, что за усердную работу они обязательно получат соответствующую награду, а их усердная работа служит общей большой миссии».

«Если лидера любят по веским причинам, это становится признаком силы компании и её успеха», - добавил он.

Люди с определёнными типами личности могут испытывать сложности с тем, чтобы не испытывать всеобщую любовь

Одна из главных проблем, с которой могут столкнуться лидеры, пытаясь выстроить эффективную стратегию менеджмента – это факт того, что все люди, которыми они управляют, отличаются друг от друга.

«Некоторых больше всего мотивируют сильные, доминирующие лидеры; других больше мотивируют чуткие лидеры», - говорит Галински. Лидеры «пытаются найти стратегию, которая позволила бы им работать с обоими типами людей».

Джонс добавляет, что, особенно в политических условиях, универсальная любовь или ненависть – редкое явление. Даже если лидер встречает общее одобрение, всегда найдется группа людей, которой он придется не по вкусу.

Лидеры могут испытывать трудности, пытаясь найти баланс между потребностями людей. Но они также могут испытывать трудности и по более личным мотивам. Маркман объясняет, что люди с определёнными типами личности – а именно милые и самовлюблённые – могут испытывать сложности, пытаясь руководить сотрудниками эффективно.

Милые люди на руководящих должностях, говорит Маркман, могут «испытывать сложности, делая вещи вне зависимости от реакции окружающих людей». Особенно сильно они хотят понравиться окружающим – поэтому сама мысль о том, что лучшее действие для компании может оттолкнуть от них некоторых людей, кажется им пугающей. В действительности, исследование предполагает, что милые люди менее склонны быть топ-менеджерами.

С другой стороны, самовлюблённые люди на руководящих должностях могут «набрасываться на людей, которые их критикуют» или могут приписывать себе заслуги за чужую работу, что может выступить фактором для демотивации.

Милым лидерам Маркман рекомендует разрабатывать личностные стратегии, например, говоря людям новости, которые они не хотели бы слышать. Вполне возможно, что ваша психика сможет настроить себя заранее, если вы выступите с одобряющей речью.

Или же, говорит Маркман, вы просто можете определиться: «Я милый человек». Иногда отчуждаться от других людей важно, но это не всегда происходит естественно, а порой приводит к дискомфортным ситуациям.

Лучшая стратегия для лидера – делать для своей компании самое лучшее

Маркман говорит, что многие люди, переходящие на руководящие должности, слишком заботятся о том, встретят ли люди их решение с любовью или страхом. Но «когда вы действительно приходите на руководящую должность», - говорит он, - «куда важнее становится то, какую выгоду вы принесёте компании этим своим решением».

Существует работа, которую просто нужно сделать – а тратить время на то, чтобы беспокоиться о том, что подумают люди – это неэффективная стратегия.

Венчурный предприниматель Марк Састер намекал на эту мысль в своём блоге в 2010 году. «Принятие таких сложных решений каждый день требует от человека уверенности в себе и жизнерадостности», - пишет он.

«Но со временем, если вы научитесь принимать тяжелые решения без каких-либо уловок, если вы справедливы и не заигрываете с покровительством, если вы разумно объясняете свои решения, если вы помогаете справиться с бурным течением… люди будут вас уважать. И куда лучше быть лидером, которого уважают, чем лидером, которого любят».

businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal