Самый простой способ успевать делать больше? Работать меньше

Когда Скотт Максвелл, основатель венчурной компании OpenView Venture Partners, работал консультантов в компании McKinsey в начале 1990-х годов, он услышал то, что посчитал довольно причудливым напутствием. Джон Катценбах, тогдашний директор компании, рассказал Максвеллу, что, когда он только начинал работать здесь в 70-х годах, каждый в компании McKinsey работал по семь дней в неделю. Такова была культура компании. Если ты не отрабатывал достаточное количество часов, то ты не вносил свой вклад в общее дело.

Впрочем, по религиозным причинам Катценбах работал лишь шесть дней в неделю. И он заметил, что в действительно успевал делать больше, чем остальные парни – тогда они все ещё были просто парнями – работая каждый день. Тогда он решил попробовать проработать лишь пять дней в неделю, и он обнаружил, что стал от этого лишь ещё более продуктивным. Работай больше, сказал он, и ты будешь успевать делать меньше. Он рассказал Максвеллу, что он всегда хотел снизить количество рабочих дней до четырёх или даже трёх в неделю, но он не был уверен, одобрит ли компания подобное решение.

Максвелл и другие молодые консультанты отнеслись к этой идее с насмешкой. Однако она оставалась с Максвеллом на протяжении всей его карьеры, а уже во время работы в OpenView он обнаружил, как люди действительно работают, а не то, как они говорят о своей работе. (Если совсем начистоту: я старший консультант в OpenView). Культура OpenView была пропитана ожиданиями того, что человек будет работать допоздна и на выходных. Как и в других престижных офисах, компания OpenView была переполнена агрессивными и амбициозными людьми.

Однако все они в итоге выгорали, впадали в депрессию и теряли силу собственного духа. Вскоре Максвелл осознал, что по достижению определённого порога, если человек работает больше часов, то его продуктивность начинает снижаться. Однажды он позвал меня в своей офис и нарисовал эту кривую на доске:

Ось Y – это продуктивность, а ось X – это рабочие часы. Пик продуктивности падает по достижению отметки в 40 часов в неделю. Вооружившись этими данными, Скотт начал отправлять людей домой пораньше. «Им понадобилось время, чтобы понять серьёзность моих намерений», - сказал Максвелл. «Но всё же в один момент они стали думать, как я».

Он начал говорить людям, что работа допоздна – это не признак ответственности, это признак ошибок. «Дело не в том, что я хочу, чтобы вы вели более сбалансированную жизнь», - сказал он своим коллегам. «Дело в том, что так вы делаете больше работы».

Поэтому теперь в OpenView нет никаких работ допоздна и никаких рабочих выходных. Когда люди уходят в отпуск, они действительно уходят в отпуск – никаких проверок электронной почты, никакой связи с офисом. Если вы не можете провести свободное время так, чтобы не пытаться постоянно убедиться в том, что всё идёт так, как надо, то, следовательно, вы не лучшим образом руководите своей командой. «Множество компаний не практикуют ограничения по рабочим часам», - говорит Максвелл. «Но здесь имеется прямая взаимосвязь. Вы делаете больше работы. Вы становитесь счастливее. И качество вашей работы повышается».

Эта кривая может варьироваться от человека к человеку, она может изменяться, даже если речь идёт об одном и том же человеке на разных этапах его жизни. «С возрастом и с изменением моей должности пик моей эффективности приходился на всё меньшее количество часов, чем 20 лет назад», - сказал Максвелл. По его мнению, спортивные упражнения, диета, личные проблемы и другие факторы играют свою роль. Но, кроме того, он искренне убеждён, что пик его эффективности наступает быстрее в связи с его личным ростом и его более глубоким пониманием своей работы.

Но почему же меньшее число рабочих часов означает больший объём выполненной работы? Взглянув на эту идею поверхностно, она не будет иметь никакого смысла. Максвелл утверждает, что люди, которые работают слишком много часов, начинают делать ошибки, из-за которых рабочее время начинает уходить на исправление, а не на созидание. Перегруженные сотрудники начинают отвлекаться и отвлекать других. А уже вскоре они начинают принимать плохие решения.

В апреле 2011 года группа исследователей из Израиля опубликовала удивительное исследование о принятии решений, взглянув на более чем тысячу судебных решений, принятых восемью израильскими судьями, которые заседали в двух разных комиссиях по условному освобождению. Судебные решения касались еврейско-израильских и арабо-израильских преступников, чьи преступления варьировались от хищений и нападений и заканчивались убийствами и изнасилованиями; большая часть решений включали в себя просьбу об условно-досрочном освобождении. Это были уважаемые судьи, чей многолетний опыт и мудрость помогали им принимать критические решения, опираясь не только на жизни подсудимых и их жертв, но и на благо большого сообщества.

Так какой же фактор играл наибольшую роль в том, выйдет заключённый на свободу или нет? Может быть, это искреннее раскаяние? Примерное поведение в тюрьме? Тяжесть преступления?

В действительности, ни один из этих факторов. Как оказалось, наибольшую роль в принятии решения играло то, насколько давно судья в последний раз обедал.

Исследователи изучили то, в какое время судья принимал решения, насколько велики были шансы на помилование и как давно судья в последний раз перекусывал. Если они лишь недавно пришли на работу, пришли после небольшого перекуса или вернулись с обеда, то они принимали положительные решения в 60 процентах случаев. Этот показатель падал практически до нуля к моменту следующего перерыва. В принципе, сразу же после небольшого перерыва судьи приходили с более позитивным настроением и принимали более снисходительные решения. Когда запас их энергии подходил к концу, они начинали принимать всё больше и больше решений, которые лишь закрепляли статус-кво.

Я уверен, что, если бы вы спросили у этих судей, уверенны ли они в том, что всегда принимали одинаково правильные решения, то подобный вопрос глубоко бы их оскорбил. Но цифры – и закуски – не врут. Когда запас нашей энергии подходит к концу, мы склонны принимать самые разнообразные решения. Этот феномен был назван «истощением эго». Главная идея этой концепции заключается в том, что каждое решение требует потратить на него энергию. Это довольно странный вид истощения – физически вы не чувствуете усталости, но ваша способность принимать решения начинает снижаться.

В другой серии экспериментов выпускники колледжа были разделены на две группы. Одной группе не нужно было принимать никаких решений. Другой группе предоставляли массу продуктов и задавали о них вопросы: Какая разновидность ароматических свечей нравится вам больше всего – ванильные или миндальные? Какой бренд шампуней вы предпочитаете? Вам нравятся эти конфеты или эти?

Затем всем им предстояло принять участие в классическом тесте самоконтроля: как долго вы сможете продержать руку в холодной воде?

Какие бы ресурсы не использовались при принятии решений, они явно необходимы для самоконтроля. Студенты, которые принимали решения о продуктах, попросту не могли продержать руки в холодной воде так же долго, как участники контрольной группы. И разница во времени была вовсе не маленькой – почти в половину. Не надо принимать никаких решений? Больше минуты. Много решений сразу? Менее 30 секунд.

Если говорить короче, существует ограниченное число решений, которое вы можете принять за один день, и чем больше решений вы принимаете, тем ниже становится ваша способность регулировать собственное поведение. Поэтому отправляйтесь домой в 5 часов вечера. Выключайте мобильный телефон на выходные. Посмотрите фильм. И, возможно, самое главное – пообедайте. Не перегружая себя работой, вы делаете больше и справляетесь лучше. Время представляет собой ценность, а не способ измерения. Кого волнует, как много часов вы над чем-то проработали? В конце концов, самое главное – как быстро вы справились и насколько хорошим был результат.

 Jeff Sutherland, перевод: Артемий Кайдаш

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal